編輯導語：互聯(lián)網(wǎng)迅速發(fā)展的大背景之下，許多傳統(tǒng)企業(yè)都踏出了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的腳步，不少產(chǎn)品經(jīng)理也跨界進入了傳統(tǒng)企業(yè)。但是，傳統(tǒng)企業(yè)里的產(chǎn)品經(jīng)理似乎沒有話語權(quán)，地位不上不下顯得有些尷尬。本文作者針對這一現(xiàn)象表達了觀點和分析，一起來看看吧。

在互聯(lián)網(wǎng)+、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)浪潮到來后，伴隨著傳統(tǒng)企業(yè)“觸網(wǎng)”與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的腳步，傳統(tǒng)企業(yè)涌現(xiàn)出對產(chǎn)品經(jīng)理這一崗位的需求。

跟隨著時代與行業(yè)步伐，不少產(chǎn)品經(jīng)理跨界進入到了傳統(tǒng)企業(yè)中，他們被稱為“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理”。添加上“互聯(lián)網(wǎng)”的標簽，既能明確表明崗位的職責與使命，又能很好地避免與行業(yè)內(nèi)本身的業(yè)務產(chǎn)品經(jīng)理相混淆。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理進入傳統(tǒng)企業(yè)后，會發(fā)現(xiàn)一個無比重要的事實：產(chǎn)品經(jīng)理失去了話語權(quán)！

一、產(chǎn)品經(jīng)理不再是需求的源頭，業(yè)務人員才是

引發(fā)產(chǎn)品經(jīng)理失去話語權(quán)的原因之一是產(chǎn)品經(jīng)理不再是需求的源頭。

在傳統(tǒng)企業(yè)里，業(yè)務人員是其中最重要的角色。他們懂得行業(yè)政策、了解行業(yè)現(xiàn)狀及前沿、深入接觸客戶與市場、清晰各類業(yè)務規(guī)則。在這些具有專業(yè)優(yōu)勢的背景下，他們更具有市場嗅覺、更了解競爭對手、更能提出有效的應對和發(fā)展方案。自然，他們成了需求的源頭。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理進入傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)這個事實后，剛開始會非常不適應，覺得自己失去了價值，變成了與開發(fā)人員一樣的執(zhí)行和實現(xiàn)崗，而不再是決策崗。針對這一點，不少互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理可能在內(nèi)心或行動上進行過痛苦但又無可奈何的掙扎。

想明白以后就不會再糾結(jié)。懂業(yè)務是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理進入傳統(tǒng)企業(yè)后的第一道坎。業(yè)務人員是懂業(yè)務的專業(yè)人員，產(chǎn)品經(jīng)理不應與他們?nèi)幮枨笤搭^的這個位置，而應與他們通力合作。在合作過程中，把業(yè)務知識一點一滴積累起來才是正事。

等到你搭建起與業(yè)務人員一樣完備的業(yè)務知識時，就會變成真正的跨界人才。既懂互聯(lián)網(wǎng)又懂業(yè)務，你完全可以自己獨立提出高價值的需求，而不必再依賴于業(yè)務人員。這樣的人才，是市場上最緊缺的人才。我們必須要清晰明白的是：互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理剛進入傳統(tǒng)企業(yè)時，僅僅是腳步跨了界，而頭腦還沒有完成跨界。

產(chǎn)品經(jīng)理不再是需求的源頭，也有好的一面：不需要再承擔KPI。

在互聯(lián)網(wǎng)公司，產(chǎn)品經(jīng)理及產(chǎn)品部門是承擔KPI的角色和部門，除此以外還有運營。而在傳統(tǒng)企業(yè)，業(yè)務人員是公司內(nèi)承擔KPI的崗位。產(chǎn)品經(jīng)理不需要再承擔KPI，壓力自然會小很多。實際上，需求源頭變成業(yè)務人員以后，產(chǎn)品經(jīng)理在把控需求方向上的壓力也會小很多，這一點也與互聯(lián)網(wǎng)公司里產(chǎn)品經(jīng)理規(guī)劃產(chǎn)品方向有很大不同。

二、產(chǎn)品經(jīng)理歸屬IT部門，失去需求控制權(quán)

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理進入傳統(tǒng)企業(yè)后，會進入什么樣的組織結(jié)構(gòu)呢？出乎意料的是，傳統(tǒng)企業(yè)在設置了產(chǎn)品經(jīng)理崗位以后，大多不會同互聯(lián)網(wǎng)公司一樣同時設置對應的產(chǎn)品部門。

傳統(tǒng)企業(yè)對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理能發(fā)揮多大的價值是存疑的，在被驗證之前，常常只會配置很少的人員數(shù)量，產(chǎn)品經(jīng)理常常需要單兵作戰(zhàn)。組織結(jié)構(gòu)的設置，人員數(shù)量是重要參考，縱然你的崗位再重要、價值再大，在人員數(shù)量很少的情況下，也難逃被合并到其他部門的命運。

那么在傳統(tǒng)企業(yè)里，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理歸屬哪個部門呢？不同的公司會有不同的歸法。有的公司會把產(chǎn)品經(jīng)理同業(yè)務人員放在一起（在沒有單獨設立的產(chǎn)品部門情況下，這對于產(chǎn)品經(jīng)理是最好的安排），向業(yè)務領(lǐng)導匯報。但更多的情況是，傳統(tǒng)企業(yè)把產(chǎn)品經(jīng)理看作是更貼近開發(fā)類崗位而不是更貼近業(yè)務崗位，因此會把產(chǎn)品經(jīng)理歸屬到IT部門，向技術(shù)領(lǐng)導匯報。

IT部門，關(guān)注技術(shù)實現(xiàn)，是需求的實施方。業(yè)務部門是需求源頭，是需求的提出方。這意味著什么呢？這意味著被歸屬到IT部門的產(chǎn)品經(jīng)理失去了對需求的控制權(quán)。直白地講，就是需求不再由產(chǎn)品經(jīng)理來輸出。

需求源頭的改變，不是產(chǎn)品經(jīng)理失去需求控制權(quán)的根本原因，產(chǎn)品經(jīng)理崗位的歸屬才是！

在少數(shù)把產(chǎn)品經(jīng)理歸屬到業(yè)務部門的傳統(tǒng)企業(yè)里，完全可以由業(yè)務人員提出業(yè)務目標和需求意向，然后再由產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)這些信息和當前產(chǎn)品的狀況進行分析，梳理出最終的需求并推動落實。

實際上，把產(chǎn)品經(jīng)理歸屬到業(yè)務部門的傳統(tǒng)企業(yè)就是這么做的。在這個過程中，產(chǎn)品經(jīng)理依然掌握著需求的控制權(quán)。然而，在大部分把產(chǎn)品經(jīng)理歸屬到IT部門的傳統(tǒng)企業(yè)里，境況則完全不同。

在把產(chǎn)品經(jīng)理歸屬到IT部門的傳統(tǒng)企業(yè)里，需求由業(yè)務部門來提出、控制、發(fā)布、推動，IT部門接到需求以后來進行實施。發(fā)現(xiàn)什么問題沒有？這不就是傳統(tǒng)企業(yè)的標準做法嗎？引入產(chǎn)品經(jīng)理崗位，并沒有對整個需求研發(fā)流程起到任何改變。自然，產(chǎn)品經(jīng)理的主要任務也就變成了實施。

當然作為產(chǎn)品經(jīng)理的你，可能會覺得匪夷所思，覺得“實施”這個字眼怎么能落在產(chǎn)品經(jīng)理的頭上？

不妨細想一下，身處IT部門的產(chǎn)品經(jīng)理，能做到對業(yè)務部門的需求指指點點、為了用戶和體驗提出新需求從而對實施方案和質(zhì)量提出更高要求導致增加項目風險嗎？如果這么做的話，能得到業(yè)務部門領(lǐng)導的認可還是能得到直屬IT部門領(lǐng)導的認可呢？

實際上，產(chǎn)品經(jīng)理被歸屬到IT部門以后，這個崗位的職責目標就連帶著、被動地、潛移默化地被定義為了產(chǎn)品設計，而不再是需求。

由此，你會愈發(fā)感受到“組織”的重要性。有什么樣的話語權(quán)，是崗位的職責決定的，而話語權(quán)的落實，卻是由組織來保障的。產(chǎn)品經(jīng)理進入傳統(tǒng)企業(yè)后，歸屬于什么樣的組織，影響極其深遠。

三、業(yè)務經(jīng)理和項目經(jīng)理直接對接，產(chǎn)品經(jīng)理變成夾心層

產(chǎn)品經(jīng)理歸屬到IT部門，而這里是項目經(jīng)理的主陣地。

在引入產(chǎn)品經(jīng)理前，業(yè)務經(jīng)理和項目經(jīng)理直接對接。而引入產(chǎn)品經(jīng)理后，業(yè)務經(jīng)理基于實施決定權(quán)還在項目經(jīng)理身上的現(xiàn)實、項目經(jīng)理基于不想失去話語權(quán)的考慮等因素，依然是業(yè)務經(jīng)理和項目經(jīng)理直接對接，而這會讓產(chǎn)品經(jīng)理變成業(yè)務經(jīng)理和項目經(jīng)理之間的夾心層。本質(zhì)上，這是由于開發(fā)資源不歸產(chǎn)品經(jīng)理調(diào)配引起的。

業(yè)務經(jīng)理和項目經(jīng)理直接對接，會給產(chǎn)品經(jīng)理帶來信息的匱乏，而這對于產(chǎn)品經(jīng)理來說是致命的。

信息，是產(chǎn)品經(jīng)理的重要生產(chǎn)資料。廣泛的業(yè)務資料、充分的項目信息、及時的高層動向、廣闊的頭腦風暴、密切的需求研討、隱秘的競爭對手動作，是產(chǎn)品經(jīng)理必備的信息基礎。甚至公司的財務、融資等信息對于產(chǎn)品經(jīng)理也是有益的補充，可以輔助產(chǎn)品經(jīng)理的策略是決定打小仗還是大規(guī)模戰(zhàn)爭。

信息缺失或者封鎖，對于產(chǎn)品經(jīng)理來說是災難。這將會導致一系列的嚴重問題：要么做的產(chǎn)品方案不是最優(yōu)，要么判斷失誤做了不該做的東西或放棄了該做的東西，要么脫離公司業(yè)務軌道跟著競爭對手跑。失去了信息的產(chǎn)品經(jīng)理，就像失去了指南針的航海者，在茫茫大海中不知該往何方。

在互聯(lián)網(wǎng)公司，產(chǎn)品經(jīng)理享有信息的充分知情權(quán)。

高層的戰(zhàn)略指示、各領(lǐng)導層的目標下達、產(chǎn)品經(jīng)理們熱烈而開放的頭腦風暴和需求討論、一手的用戶訪談、各大論壇用戶的真實反饋、組織運營的活躍用戶群、競爭對手的貼身博弈和密切關(guān)注，這些信息能讓產(chǎn)品經(jīng)理擁有更加全面、更加客觀的信息，足以保障除認知層面以外產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品的判斷不會因為信息方面的原因而發(fā)生錯誤。

當產(chǎn)品經(jīng)理進入傳統(tǒng)企業(yè)后，對于信息可能會有一種明顯的失控感。夾在業(yè)務經(jīng)理和項目經(jīng)理之間的產(chǎn)品經(jīng)理，獲得的信息少的可憐。

業(yè)務經(jīng)理主導的需求討論會產(chǎn)品經(jīng)理無法參與，并且業(yè)務經(jīng)理常常會自認為已經(jīng)充分掌握了業(yè)務目標和需求解決方案，對需求有很好的信心，當然從來不會想需求還要再找產(chǎn)品經(jīng)理去溝通。

他們更希望了解的是能不能實現(xiàn)的問題，而這自然使他們來找項目經(jīng)理溝通。項目經(jīng)理不想失去話語權(quán)，當然想直接和業(yè)務經(jīng)理對接，會千方百計地排斥產(chǎn)品經(jīng)理對接需求。這些，都導致了產(chǎn)品經(jīng)理常常是各類信息的最后知情者。

傳統(tǒng)企業(yè)里信息的匱乏，不僅使產(chǎn)品經(jīng)理缺少判斷問題的信息支持，使產(chǎn)品經(jīng)理猶如一個盲人，而且由于信息的不對稱，也會導致產(chǎn)品經(jīng)理在夾縫中生存，工作開展時會遇到各種被動的情景。

產(chǎn)品經(jīng)理工作的開展，需要對需求有一個全面的了解?，F(xiàn)在需求是由業(yè)務經(jīng)理來控制的，自然，產(chǎn)品經(jīng)理會在工作過程中需要找業(yè)務經(jīng)理溝通。產(chǎn)品經(jīng)理這個很自然的行為，到了業(yè)務經(jīng)理那里卻是完全不同的感受。業(yè)務經(jīng)理第一感受是：我已經(jīng)跟項目經(jīng)理說過了啊，你是誰？為什么又跑來問我一遍呢？

很多企業(yè)在引入產(chǎn)品經(jīng)理后，并沒有將這一信息同步到所有相關(guān)部門和人員，有的企業(yè)雖然同步了但卻沒有明確說明產(chǎn)品經(jīng)理具體負責哪些內(nèi)容，特別是在具有龐大復雜的組織結(jié)構(gòu)的傳統(tǒng)企業(yè)中，更容易出現(xiàn)這種情況。

或許是因為傳統(tǒng)企業(yè)對于產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位了解程度不夠不想擅做決策，也或許是因為對于產(chǎn)品經(jīng)理的價值尚未可知不想大肆宣傳影響現(xiàn)有人員的利益和情緒，又或許是因為產(chǎn)品經(jīng)理這個群體實在過于弱小還不足以贏得高層這樣的舉動。但這卻會讓本來積極主動溝通的產(chǎn)品經(jīng)理非常沮喪，十分被動。

產(chǎn)品經(jīng)理工作上的被動性，還明顯地表現(xiàn)在另外一個方面。產(chǎn)品經(jīng)理在工作過程中，常常會發(fā)現(xiàn)需求上的一些問題、有更好的解決方案或者有更好的創(chuàng)意與想法，這非常正常，畢竟業(yè)務經(jīng)理并不擅長產(chǎn)品需求。

這時，你可能會說，產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)揮價值的機會來了。但事實并非如此，產(chǎn)品經(jīng)理這些非常好的建議，其歸宿常常是被壓制下去，束之高閣，甚至被徹底埋沒。

好想法卻被埋沒，這在互聯(lián)網(wǎng)公司大多不會發(fā)生，互聯(lián)網(wǎng)公司愁的是沒有好想法，逼著產(chǎn)品經(jīng)理不斷地去想、去思考。那么在傳統(tǒng)企業(yè)里，為什么會這樣呢？

主要原因在于如下幾個方面：

一是業(yè)務經(jīng)理基于自己對需求的絕對控制力和專業(yè)性的面子問題，可能會對產(chǎn)品經(jīng)理的好想法視而不見，畢竟誰也不想被指出來提的需求不行；

二是即便業(yè)務經(jīng)理能克服心中的狹隘，勇于承認產(chǎn)品經(jīng)理所說不虛，但也常常決定以后再改，原因是前期已經(jīng)跟各方達成了共識，現(xiàn)在要推翻方案重新溝通需要耗費很多口舌和精力，而且與之相關(guān)聯(lián)的合作方是否同意還尚未可知；

三是產(chǎn)品經(jīng)理的新想法，絕大部分都會對原有的時間計劃產(chǎn)生影響，迫于時間和KPI壓力，業(yè)務經(jīng)理也常常會因此拒絕，推脫至下個版本再說，而結(jié)局常常是下個版本、下下個版本也實現(xiàn)不了；

四是產(chǎn)品經(jīng)理的新想法，如果使技術(shù)實現(xiàn)變得更加復雜或者提出了更高的要求，那么項目經(jīng)理也會成為重要阻力。這些都會導致產(chǎn)品經(jīng)理的好想法難逃被埋沒的命運。

非一手的信息本來對產(chǎn)品經(jīng)理已經(jīng)很不利了，結(jié)果產(chǎn)品經(jīng)理依靠自己的專業(yè)能力產(chǎn)生的成果還這樣被輕易地埋沒了，不禁讓其感嘆：產(chǎn)品經(jīng)理的工作實在太被動了。業(yè)務經(jīng)理主導需求，項目經(jīng)理主導技術(shù)，本來應該成為領(lǐng)頭羊的產(chǎn)品經(jīng)理卻變成了一只溫順的小綿羊。

產(chǎn)品經(jīng)理在業(yè)務經(jīng)理和項目經(jīng)理的夾心層里生存地如此痛苦，但周圍的同事可不這么想。他們覺得這個崗位真是太好了，既不用背業(yè)績指標又不用背技術(shù)指標，還不用連夜或者周末加班去投產(chǎn)上線，簡直是美差??！

遺憾的是，大多傳統(tǒng)企業(yè)的人并不了解產(chǎn)品經(jīng)理的世界。但凡選擇成為產(chǎn)品經(jīng)理的人天生就不是這么想的！他們本身就是一群不安分的人，有著豐富的想象力、工作不愿被別人主導和安排。

四、結(jié)語

產(chǎn)品經(jīng)理不再是需求的源頭、產(chǎn)品經(jīng)理歸屬IT部門失去了需求控制權(quán)、業(yè)務經(jīng)理和項目經(jīng)理直接對接使產(chǎn)品經(jīng)理變成夾心層，這幾個方面讓跨入傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理徹底失去了話語權(quán)。

話語權(quán)的喪失，對產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位的影響是巨大的，甚至有時候可能會讓你覺得，這已經(jīng)不再是產(chǎn)品經(jīng)理了！畢竟，產(chǎn)品設計并不是產(chǎn)品經(jīng)理的主業(yè)?。⌒枨蟛攀?！

從有著極大話語權(quán)的互聯(lián)網(wǎng)公司，到話語權(quán)喪失殆盡的傳統(tǒng)企業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理需要跨越心理上的極大考驗，而這會成為產(chǎn)品經(jīng)理能否真正實現(xiàn)跨界的門檻。

當然，我們也不需要太悲觀，產(chǎn)品經(jīng)理的優(yōu)勢和價值，在傳統(tǒng)企業(yè)里是彌足珍貴的，只有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理才能真正懂得用戶思維、產(chǎn)品思維并將其帶入傳統(tǒng)企業(yè)，也只有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理才能真正將互聯(lián)網(wǎng)基因帶入傳統(tǒng)企業(yè)幫助其實現(xiàn)轉(zhuǎn)型之路。

你看，那些被傳統(tǒng)企業(yè)放到合適位置上的產(chǎn)品經(jīng)理不正在實現(xiàn)著自己的價值和理想而熠熠發(fā)光嗎？只是，這需要我們把產(chǎn)品經(jīng)理對于傳統(tǒng)企業(yè)的價值讓更多的人看到、讓更有決策權(quán)的人看到。

作者：厚厚，多年互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)企業(yè)的跨界產(chǎn)品經(jīng)理；微信公眾號：厚厚的語和文

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