編輯導(dǎo)語：作者打破傳統(tǒng)被動(dòng)等人投簡歷的慣性思維，分析如何通過主動(dòng)招人的方式，組建產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。結(jié)合自身實(shí)踐，總結(jié)了以下經(jīng)驗(yàn)，希望對你有幫助。

（本文所涉案例均為虛構(gòu)，如有雷同純屬巧合。）

“你想要什么樣的生活？”幾個(gè)月前的入職培訓(xùn)上，我問了新員工這樣一個(gè)問題。

對于大多數(shù)剛畢業(yè)的后浪來說，思考這個(gè)問題還有點(diǎn)為時(shí)尚早。另外一個(gè)我沒問的問題是，“你想要什么樣的工作？”

入職培訓(xùn)之前，先問了下自己想要什么樣的生活和工作。

大體兩點(diǎn)：財(cái)富自由與和優(yōu)秀的人做有意義的事想必應(yīng)該也是大多數(shù)人的目標(biāo)。

財(cái)富自由意味著不必為健康和物質(zhì)欲望而發(fā)愁和優(yōu)秀的人做有意義的事，意味著你每天80%的時(shí)間都處于愉快的工作環(huán)境中，工作3年以上經(jīng)歷過惡劣工作環(huán)境的人應(yīng)該深有體會(huì)。

一、起因

抱著這樣的愿望，在換了新的工作環(huán)境之后，認(rèn)領(lǐng)了從零組建產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的任務(wù)。要問為什么沒有HR參與，因?yàn)榇蠖鄶?shù)HR都不知道產(chǎn)品是干什么的，難道指望優(yōu)秀的人才從天上掉下來嗎？當(dāng)然要自己找啦~

二、思考

首先面臨的問題是發(fā)自內(nèi)心的自我反問：要招人嗎？招多少人？招什么樣的人？招人來了干嘛？想清楚這些的先決條件是“到底要干什么事情”、“要做到什么程度”、“要花多少時(shí)間”。

干什么決定了你要找哪方面的人，程度決定了你找人的深度，花多少時(shí)間決定了你找人的任務(wù)線。

確定完這些作為“HR”的KPI基本明確了：就是要在N天之內(nèi)，找到有某些經(jīng)驗(yàn)和某些潛質(zhì)的N個(gè)人。

對于處于創(chuàng)業(yè)期或者要負(fù)責(zé)新領(lǐng)域、新部門的同學(xué)，“戰(zhàn)略方向”是應(yīng)該在自己到崗前就應(yīng)該確定清楚的，否則雖然你到了，卻成了光桿司令。

在新團(tuán)隊(duì)組建完之前，日常要處理的各種雜事和應(yīng)完成的工作產(chǎn)出會(huì)把你按在地上狠狠摩擦。

戰(zhàn)略：使命、愿景、價(jià)值觀

三、計(jì)劃

接下來才能制定招人計(jì)劃。

首先自己的管理風(fēng)格是什么樣的，屬于什么類型的管理者？（是關(guān)注細(xì)節(jié)，還是關(guān)注方向，還是各方面均衡）打造或者說找到一個(gè)和自己八字相合的團(tuán)隊(duì)尤其重要，因?yàn)檫@決定了你是累死自己還是累死團(tuán)隊(duì)。

其次組織結(jié)構(gòu)是什么樣的，要有哪些工作分別由哪些崗位來做，哪些崗位是核心崗位，崗位之間的工作流程是什么樣的，這決定了后面一段時(shí)間你作為HR的工作重點(diǎn)。

最后才是制定招聘計(jì)劃，申請招聘預(yù)算，籌備崗位要求，投放招聘信息，以及后續(xù)的筆試與面試，以及發(fā)放offer和正式入職。

對于大多數(shù)中小公司，沒有HRBP這樣的崗位支撐，同時(shí)也沒有足夠預(yù)算聘請獵頭的情況下以上事項(xiàng)建議由老板親自督辦，分解成WBS后再下放給HR或者團(tuán)隊(duì)Leader。

大多數(shù)團(tuán)隊(duì)leader對于怎么招人，招什么樣的人，基本沒有可操作性的概念。

1. 想要什么樣的人

當(dāng)然，相信大多數(shù)人都屬于想著能把企業(yè)做到101歲（躺著喝茶）的那種leader，我們姑且認(rèn)為你對人才是有要求的，這個(gè)要求暫定為“工作主動(dòng)性強(qiáng)”。

相信你也不愿意一個(gè)工作跟他解釋三遍，我可以認(rèn)為你是對“溝通能力”有要求的，可能你也不想天天追在后面問上次給他安排的工作完成沒有，那么可能你對“執(zhí)行能力”也是有要求的。

為什么招人還要花這么大力氣，因?yàn)椤安缓线m而把人開掉帶來的成本”和“因?yàn)椴缓线m的人而影響團(tuán)隊(duì)文化效率帶來的磨合與信任成本”相比，后者所造成的潛在損失更大。

另一方面，大多數(shù)員工的問題，有很多是習(xí)慣（或者說工作理念）的問題。

別說工作，就是你玩游戲的時(shí)候?qū)ο笞屇闩闼刺詫殻袝r(shí)候都能上升到人格認(rèn)同感層面，“改變一個(gè)人是很難的”。與其花成本去將員工改造成適合自己團(tuán)隊(duì)的人，還不如一開始就挑選與團(tuán)隊(duì)文化相匹配的人。

所以不論你是領(lǐng)導(dǎo)，你的團(tuán)隊(duì)找你要人；或者你是HR，老板讓你招幾個(gè)xx崗位的人時(shí)，只要問他們你要什么樣的人，他告訴你“能干活就可以了”的時(shí)候，請把他按在地上狠狠摩擦，以及請重點(diǎn)關(guān)注這個(gè)團(tuán)隊(duì)的人員發(fā)展。

2. 準(zhǔn)備招聘材料

將上面的若干需求分析完之后，作為HR的我們應(yīng)該得到了三份清單：能力要求的清單、崗位要求的清單、工作內(nèi)容的清單，也就是招聘網(wǎng)站上的“崗位描述”。

所以同志們，連“要什么樣的人、做什么事情”都沒有認(rèn)真思考過只是復(fù)制粘貼JD的公司，請務(wù)必要小心了，你在那里可能會(huì)做的“不快樂”。

在我看過的幾百份簡歷里，真的有太多這樣的例子了，挺好的候選人因?yàn)檫x錯(cuò)了團(tuán)隊(duì)，而浪費(fèi)了職業(yè)生涯最寶貴的幾年。

四、執(zhí)行

正式開始招人的時(shí)候，才是真正的至暗時(shí)刻。

在非北上廣深杭的互聯(lián)網(wǎng)二線城市，僅僅是客觀條件（比如工作年限、期望薪資、平均跳槽年限、個(gè)人學(xué)歷）符合要求的簡歷可能都不到3位數(shù)，從客觀條件到主觀條件（工作經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、學(xué)習(xí)經(jīng)歷）的通過率基本上不到1/10。

而我只用了4天就把本地符合條件的簡歷全部看完了，然后就陷入我是誰我在哪的哲學(xué)思考內(nèi)了。

1. 找人

這血和淚的經(jīng)歷告訴我們，人才儲(chǔ)備是一個(gè)長期的過程。因?yàn)槟愕膷徫恍枨蠛秃蜻x人工作的空窗期要重疊到一起，從統(tǒng)計(jì)學(xué)來看簡直太低了。

通過互聯(lián)網(wǎng)招聘這種正常情況下的招聘方式，按照優(yōu)秀候選人每段經(jīng)歷的平均工作年限的時(shí)間為3年來看，你和一個(gè)優(yōu)秀候選人的平均觸發(fā)年限可能要2~3年，每次可能只有2個(gè)月以內(nèi)的招聘窗口。

所以希望優(yōu)秀的精神小伙們多多加我，先做朋友圈的陌生人，有機(jī)會(huì)互相帶飛。

正常情況下，新團(tuán)隊(duì)極少通過互聯(lián)網(wǎng)招聘渠道完成核心團(tuán)隊(duì)的搭建，更多的是基于自己以往工作或者對接過的同事中挑選潛在候選人，然后在通過互聯(lián)網(wǎng)招聘渠道來補(bǔ)充執(zhí)行層的員工，批量造人。

2. 筆試

簡歷更多看的是能力，面試才能更完整的了解素質(zhì)。

但是簡歷往往有注水的情況，為了校驗(yàn)簡歷體現(xiàn)出來能力的可信度，同時(shí)為了提高面試的通過率，降低面試人和候選人的時(shí)間成本，我又設(shè)計(jì)了一套《產(chǎn)品筆試題》作為能力和素質(zhì)的評估標(biāo)準(zhǔn)。

工作3年和工作5年、工作10年的人最大的區(qū)別是什么？

除了管理經(jīng)驗(yàn)，在專業(yè)經(jīng)驗(yàn)體現(xiàn)在對問題分析的深度和廣度上。所以通過一道開放性的題目，來篩選“真實(shí)的工作能力年限”。

有的人工作5年，但能力可能只有三年水平，有的人只工作1年，但可能有3年水平。

既要要完成能力的評估，又要了解候選人的工作理念，所以筆試題首先不能直接百度，其次不能百度后改編，讓候選人只能獨(dú)立完成。

其次要輸出工作復(fù)盤，了解候選人上一份工作中工作理念時(shí)是否良好以及結(jié)構(gòu)化思維的程度，最后再加上一兩個(gè)考察基本功的題目。

每個(gè)崗位的筆試題都可以按照這個(gè)思路設(shè)計(jì)，一般情況下半天內(nèi)就能完成。好的筆試題，能在候選人心中給面試官加雞腿~

3. 面試

面試重點(diǎn)考察溝通能力，以及通過過往工作經(jīng)歷了解候選人的工作意愿和工作態(tài)度。

工作意愿決定了工作是否主動(dòng)，工作態(tài)度決定了產(chǎn)出的質(zhì)量。

一般來說，家庭條件好的（家里能全款/半款供得起當(dāng)?shù)氐姆孔樱┑墓ぷ髦鲃?dòng)性基本都不強(qiáng)。比較聰明的工作態(tài)度都有些飄，遇到困難的時(shí)候往往想繞過去。

這兩種都是入職后管理比較頭疼的，產(chǎn)出不高不低，績效不高不低，團(tuán)隊(duì)的文化會(huì)經(jīng)常被帶偏和執(zhí)行力也會(huì)受阻，你調(diào)整或者不調(diào)整都難受。面試的時(shí)候需要重點(diǎn)觀察的對象，作為第二優(yōu)先級備選。

4. 入職

一般來說面試和筆試通過了，加上面試的時(shí)候給候選人介紹好培養(yǎng)計(jì)劃、筆試評價(jià)，并且給與職業(yè)規(guī)劃的一些建議，在候選人心中形成對企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、匯報(bào)對象良好的印象。

同時(shí)薪資方面視情況等于超出當(dāng)?shù)仄骄揭稽c(diǎn)，入職率基本可以維持在70%以上。發(fā)放offer后到入職前也有一小段關(guān)鍵時(shí)期，需要不斷跟進(jìn)近況，接下來就是等待入職了。

以上經(jīng)驗(yàn)僅限于非互聯(lián)網(wǎng)的二線城市，我把以上動(dòng)作整理成了一個(gè)Excle，供參考：

招聘工作的wbs動(dòng)作流程

五、你以為這就結(jié)束了？

新團(tuán)隊(duì)是組建好了，以為這樣就能開始喝茶的話的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)新團(tuán)隊(duì)“干啥活，都拿不到結(jié)果，還互相埋怨”。

所以強(qiáng)調(diào)一下，要搭團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果，不僅要找到人，還要做好教練。產(chǎn)出低、質(zhì)量差是大多數(shù)團(tuán)隊(duì)的常態(tài)。質(zhì)量差的問題大多數(shù)囿于能力有限， 能力有限又取決于是因?yàn)椴幌胩岣哌€是不能提高。

那么不想提高的這批人，應(yīng)該是在招聘過程就剔除的一批人，不能提高的人又可能是因?yàn)闆]有方法或者沒有時(shí)間。

六、管理

結(jié)合個(gè)人經(jīng)驗(yàn)總結(jié)了4點(diǎn)提高產(chǎn)出質(zhì)量和產(chǎn)出效率的管理方法論：

1. 自我管理

自我管理是每一個(gè)任務(wù)的最小動(dòng)作單位。從完成一份ppt，到負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，不論大小，每項(xiàng)任務(wù)都包含了“澄清任務(wù)-制定計(jì)劃-執(zhí)行計(jì)劃-溝通匯報(bào)-復(fù)盤總結(jié)-自我提升”這個(gè)小閉環(huán)。

達(dá)成這項(xiàng)管理目標(biāo)也是后面安排完工作后“必有回響”的核心條件，否則往往會(huì)遇到“上次那個(gè)事情怎么樣了？”,“我忘了…”等場面一度冷場的場景。

入職培訓(xùn)的時(shí)候就應(yīng)該給新員工講清楚，在試用期結(jié)束前對于沒有達(dá)成自我管理習(xí)慣的員工，建議和平分手。

對于雙方而言，如果還要繼續(xù)在一起未來會(huì)產(chǎn)生更多不愉快的故事，對于Leader而言，未來在這個(gè)人身上的管理時(shí)間可能會(huì)超過另外2個(gè)人的管理時(shí)間成本。

除開入職培訓(xùn)之外，自我管理是入職半年后需要和員工不斷強(qiáng)化而落實(shí)的制度/文化之一。

而且對于自我管理有問題的員工，在發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候一定要當(dāng)場指出，讓他明白這是你的管理底線，另一方面也避免事后遺忘或者否認(rèn)。

新員工沒掌握自我管理能力可以理解，但不會(huì)又不教則是團(tuán)隊(duì)長的重大失職。讓新員工了解自我管理的工作要求，也是在對團(tuán)隊(duì)長考核的時(shí)候需要重點(diǎn)加權(quán)的地方。

《自我管理》培訓(xùn)大綱

2. 專業(yè)能力

自我管理這項(xiàng)基本功練熟了，完成的進(jìn)度基本就能夠保證了，到了第二階段需要重點(diǎn)關(guān)注完成的質(zhì)量。

比較忌諱的是，很多團(tuán)隊(duì)長在這里因?yàn)閾?dān)心員工能力不夠而親力親為。在時(shí)間充裕、結(jié)果相對可控的情況下，可以把要求按照“不用你再二次加工”的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)盡量提下去。

比較考驗(yàn)人的難點(diǎn)在于，如何讓員工理解你所要求的標(biāo)準(zhǔn)，并且主動(dòng)設(shè)法達(dá)到要求。

理解標(biāo)準(zhǔn)一般有兩種手段，一是讓員工用自己的語言復(fù)述他對于目標(biāo)的理解，二是詢問他的計(jì)劃以及執(zhí)行動(dòng)作中的一些容易遺漏/重要的問題以及原因，來判斷員工在此項(xiàng)任務(wù)中的思考深度。

思考深度足夠了，和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也八九不離十了。

一般來說，專業(yè)能力的標(biāo)準(zhǔn)是團(tuán)隊(duì)長/導(dǎo)師需要說明的，專業(yè)任務(wù)中的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作的流程也是需要培訓(xùn)的，但是標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作完成的質(zhì)量，應(yīng)該是員工自行練習(xí)來提高的。

所以在日常的工作中，一般不會(huì)花比較多的時(shí)間來培訓(xùn)怎么分析需求、怎么設(shè)計(jì)產(chǎn)品，在指定好學(xué)習(xí)資源和練習(xí)對象之后就是員工自己的工作了。

如果發(fā)現(xiàn)員工主動(dòng)提高能力、主動(dòng)解決問題的意愿不強(qiáng)，可能也說明是面試和筆試過程對人員的評估不完善，此時(shí)可以再反過來優(yōu)化面試和筆試規(guī)則。

專業(yè)能力的問題一般通過集中評審來解決，通過集中評審來歸納一些共性的問題處理方式，相比于1V1溝通，能夠較大的減少管理者的時(shí)間壓力。

專業(yè)能力的等級（職級體系）也應(yīng)該作為考核的一部分納入薪酬，以此激勵(lì)員工打磨專業(yè)能力，不僅提高項(xiàng)目質(zhì)量，同時(shí)也可在人才盤點(diǎn)的時(shí)候，為后備員工發(fā)展的優(yōu)先級提供參考。

《交互能力》專業(yè)培訓(xùn)

3. 協(xié)作能力

產(chǎn)出效率往往和多種因素有關(guān)，在多人協(xié)作的團(tuán)隊(duì)模式中，如果提高了人均產(chǎn)出的質(zhì)量，那么剩下的影響因素就是人均協(xié)作效率。

安排工作的時(shí)候也會(huì)發(fā)現(xiàn)類似問題，一個(gè)工作安排一個(gè)人可能2天，安排兩個(gè)人可能3天，最后兩人輸出的內(nèi)容往往還是割裂的。

要解決人均協(xié)作效率，首先要通過制度定義每個(gè)崗位產(chǎn)出物的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以及上下游之間確認(rèn)交付質(zhì)量的手段，以此劃分好職責(zé)邊界（比如通過評審?fù)ㄟ^與否，來確認(rèn)是否達(dá)到交付標(biāo)準(zhǔn)）。

然后通過團(tuán)隊(duì)文化的方式補(bǔ)齊制度漏洞，通過OKR等績效工具，對齊每個(gè)崗位的個(gè)人目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)，大部分情況下能比較好的解決小山頭主義的問題。

和自我能力一樣，協(xié)作問題也要在發(fā)生的時(shí)候直接提給員工。

相比之下，專業(yè)能力是一個(gè)積累練習(xí)而呈現(xiàn)螺旋式上升的過程，而自我管理和協(xié)作則是左右搖擺，不斷糾正方向的過程。

解決協(xié)作問題的過程，也是直接影響管理者團(tuán)隊(duì)文化落實(shí)情況的過程。文化和制度如果脫離了具體問題，就會(huì)變成員工身邊流傳的“口號”，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)也淪為了口號團(tuán)隊(duì)。

制度解決不了一切問題，如何安排合適的人來完善制度并落實(shí)文化是核心。

4. 職業(yè)素養(yǎng)

而影響以上三個(gè)方法論執(zhí)行效果的核心因素是：團(tuán)隊(duì)長們?nèi)绾瓮ㄟ^影響力，順利的將以上要求、制度推行下去。

借用一句話：“目標(biāo)管理是企業(yè)管理的核心，目標(biāo)達(dá)成，人是關(guān)鍵因素，其中高級干部的素養(yǎng)又是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。”

想要打造一個(gè)穩(wěn)定可持續(xù)的團(tuán)隊(duì)，其管理本質(zhì)靠的是影響力而非行政權(quán)力，而影響力的基礎(chǔ)是信任關(guān)系。團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的每一個(gè)矛盾，最終都會(huì)上升到與Leader的信任關(guān)系上。當(dāng)信任關(guān)系破裂，團(tuán)隊(duì)也分崩離析。

上文提到過，影響力的基礎(chǔ)是信任關(guān)系。信任關(guān)系建立在你日常對員工的關(guān)懷、指導(dǎo)、要求、坦誠溝通等行為之上。

尤為重要的是影響力是天生收到行政權(quán)力加成的，當(dāng)匯報(bào)關(guān)系形成后，你的一舉一動(dòng)都會(huì)影響員工的觀念和行為。

所以對Leader而言，不僅要對團(tuán)隊(duì)長的團(tuán)隊(duì)管理上提出要求，也要對職業(yè)素養(yǎng)提出高標(biāo)準(zhǔn)，這也是阿里、騰訊等大廠對管理族的價(jià)值觀進(jìn)行考核的重要原因。

從上述總結(jié)也能看出團(tuán)隊(duì)管理的幾個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)，分別是專業(yè)能力比較強(qiáng)而且能夠帶人的專家、自我管理足夠嚴(yán)謹(jǐn)能夠跟進(jìn)進(jìn)度的項(xiàng)目經(jīng)理、能夠分析并且發(fā)現(xiàn)處理溝通協(xié)作矛盾落實(shí)文化的路標(biāo)。

這也意味著我們可以通過設(shè)置對應(yīng)的職能角色，并且分工授權(quán)（比如有的負(fù)責(zé)評審、有的負(fù)責(zé)跟進(jìn)等），來實(shí)現(xiàn)組織管理的目標(biāo)。

七、結(jié)尾

市場機(jī)會(huì)的競爭本質(zhì)上是團(tuán)隊(duì)與資源之間的競爭，對于Leader來說，戰(zhàn)略、人才、團(tuán)隊(duì)是永遠(yuǎn)的核心。

以上，作為產(chǎn)品工作5年來，從自我管理到團(tuán)隊(duì)管理的小結(jié)。

本文由 @陸子樊 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協(xié)議