編輯導語：作為產(chǎn)品經(jīng)理，要知道現(xiàn)在要做什么，接下來要做什么；對于未來產(chǎn)品的創(chuàng)新，產(chǎn)品經(jīng)理要怎么樣實現(xiàn)手頭上任務(wù)的同時與未來目標進行調(diào)和。本文作者就分析了產(chǎn)品經(jīng)理的該怎么樣把握產(chǎn)品創(chuàng)新的步子。

試問一家企業(yè)里誰在主導產(chǎn)品研發(fā)？

一般情況下有兩種情形：

1. 最高管理層親自主導；
2. 產(chǎn)品經(jīng)理或研發(fā)團隊主導。

在創(chuàng)業(yè)初期，產(chǎn)品創(chuàng)新主要由最高管理層親自主導。

隨著企業(yè)越做越大，產(chǎn)品類型越來越多，結(jié)構(gòu)越來越復雜，按職能劃分部門的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)；所以需要由專職產(chǎn)品經(jīng)理負責單一產(chǎn)品研發(fā)或產(chǎn)品線規(guī)劃，同時兼顧產(chǎn)品的上市策略、定價策略、整合營銷策略等。

產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品的完善和升級起到了至關(guān)重要的作用，但是在產(chǎn)品創(chuàng)新方面卻難以突破，反而是企業(yè)的領(lǐng)導者對創(chuàng)新的追求，決定了企業(yè)是否能研發(fā)出創(chuàng)新型產(chǎn)品。

一、創(chuàng)新與升級，邏輯不同

如果說產(chǎn)品創(chuàng)新是從無到有（0-1），那升級是從有到完美（1-N）。

很多人對產(chǎn)品創(chuàng)新有誤解，認為更換包裝、豐富內(nèi)容、技術(shù)革新就是產(chǎn)品創(chuàng)新。

其實不然，產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品升級有根本性的區(qū)別。

通俗來講——創(chuàng)新是開創(chuàng)，是推翻、是顛覆；升級是提升、是完善、是改進。

好的產(chǎn)品創(chuàng)新一定是顛覆品類的，偉大的產(chǎn)品創(chuàng)新一定是顛覆行業(yè)的。

正如汽車大王亨利福特的名言：“如果我當年去問顧客他們想要什么，他們肯定會告訴我：“一匹更快的馬?！?/p>

互聯(lián)網(wǎng)時代提供的高效工具正在加快各行各業(yè)的顛覆速度。

當石英計時技術(shù)發(fā)明的時候，機械計時就注定了其市場份額會被取代；數(shù)字攝影的發(fā)明，也注定了堅持膠卷相機的柯達的衰落；智能手機的面世也意味著功能機將走進歷史的墳墓中。

當升級成為日常，創(chuàng)新產(chǎn)品卻在落地的各個環(huán)節(jié)面臨考驗。

正如上面所列舉的行業(yè)革新：

• 石英計時技術(shù)本就是瑞士鐘表業(yè)發(fā)明的技術(shù)，卻沒有得到?jīng)Q策層的重視，而被在計時技術(shù)上并沒什么建樹的日本鐘表業(yè)抓住了翻盤機會；
• 柯達率先發(fā)明了數(shù)字攝影，卻不愿放棄主營業(yè)務(wù)而被尼康、佳能、索尼反超；
• 諾基亞的平板電腦在蘋果iPad面世9年前就已經(jīng)被開發(fā)出來，卻未能成功發(fā)售。

顛覆性創(chuàng)新就意味著原來的規(guī)模成為負擔，取得的成就成為泡影；市場要重新教育，資產(chǎn)積累需要投入到新一輪的開荒中，是否開采的出金礦卻是未知。

作出顛覆性創(chuàng)新的戰(zhàn)略決策，企業(yè)領(lǐng)導要拿出過人的膽識和孤注一擲的決心。

而產(chǎn)品經(jīng)理是否能做出這樣的決策呢？難！除非取得一把手絕對的信任。

二、高度決定眼界，沒有高度怎么辦？

創(chuàng)新缺的不是錢，也不是技術(shù)，而是眼界。

長期以來的立場決定了一個人看問題的視角和眼界。

在初創(chuàng)型企業(yè)中，老板就是產(chǎn)品經(jīng)理；產(chǎn)品在0-1的時候，產(chǎn)品就是戰(zhàn)略。

初創(chuàng)型企業(yè)的創(chuàng)新只有做到首戰(zhàn)必勝，企業(yè)才能活下來，才能在資產(chǎn)積累中從小微企業(yè)邁向中型企業(yè)。

這樣成長起來的老板，企業(yè)雖然是從小做大，但眼界是看大做小，看遠做深；能看到大的時代趨勢和機會，但選擇從一個小的、具體的切口進入。

產(chǎn)品經(jīng)理在規(guī)模企業(yè)中處于中層，中層管理者的身份決定了他難以具備顛覆性創(chuàng)新的眼界。

在初具規(guī)模的企業(yè)中，產(chǎn)品經(jīng)理通常是從基層做起，一步一步爬上來的，這就決定了他一直以來的眼界是從下往上看的，盲人摸象式的，難以有超越本身職位的眼界和洞見。

蘋果的創(chuàng)新就是一個很好的例子：

• 1977年，蘋果發(fā)售最早的個人電腦Apple II，開啟了PC革命時代。
• 1997年，蘋果瀕臨倒閉時，色彩鮮艷的iMac G3將蘋果從破產(chǎn)的邊緣拯救了回來，它是首款面向一般消費者的電腦。
• 2001年，第一代iPod發(fā)布；
• 2007年，第一代智能手機iPhone問世；
• 2010年，平板電腦iPad初次登臺，iPod，iPhone以及iPad開啟了“后PC革命”。

蘋果的產(chǎn)品創(chuàng)新能夠一次一次突破行業(yè)的瓶頸，應(yīng)歸結(jié)于喬布斯的對于行業(yè)準確的預測和判斷。

如今蘋果那些與喬布斯共同開創(chuàng)“后PC時代”的產(chǎn)品經(jīng)理們，卻再也無法推出新一代革命性產(chǎn)品了。

不是因為他們失去了技術(shù)創(chuàng)新的能力，而是缺了那位帶領(lǐng)他們改革創(chuàng)新的領(lǐng)導者。

三、產(chǎn)品經(jīng)理話語權(quán)丟失

在部分市場壟斷行業(yè)，巨頭們不再看中創(chuàng)新能力，它們的營銷和銷售在起主導作用。

產(chǎn)品經(jīng)理及產(chǎn)品研發(fā)人員被排擠出決策層之外，公司逐漸遺忘制造偉大產(chǎn)品的意義。

產(chǎn)品研發(fā)和營銷推廣在企業(yè)里是兩個部門，雖然如今的產(chǎn)品經(jīng)理致力于將兩者包攬于一身，但事實是他們難以獲得話語權(quán)。

在一些企業(yè)存在營銷和銷售優(yōu)先于顛覆性創(chuàng)新，為什么會出現(xiàn)這一現(xiàn)象？

1. 產(chǎn)品創(chuàng)新需要長線投資，但是營銷推廣能夠快速變現(xiàn)

產(chǎn)品創(chuàng)新是長線，開發(fā)的是消費者未來需求的產(chǎn)品，未來的需求必須提前布局，前期的研發(fā)一定是高成本低回報。

營銷和銷售是短線，可以立即看到效果，產(chǎn)生收益，通過營銷才能做到低成本高回報。

但是產(chǎn)品是有生命周期的，全球最暢銷產(chǎn)品也會面臨銷售天花板。

只有不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新才能為企業(yè)輸入新鮮血液，爭取到下一輪機會窗口期的門票。

2. 深度分銷的經(jīng)驗主義占主流，難以走出舒適區(qū)

中國市場最大的優(yōu)勢就是人口紅利——改革開放以來，消費需求逐步加快，從短缺經(jīng)濟到物質(zhì)需求基本滿足，中國市場的廣度和深度都給了企業(yè)深度分銷巨大的營銷空間。

同時這種紅利滋生出許多的螞蟻市場，產(chǎn)出大量劣質(zhì)價廉的產(chǎn)品，行業(yè)惡性競爭更無力改革創(chuàng)新。

而未來十年中國將進入大消費時代，對于精神消費的追求將會進一步推動消費升級，只有不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新才能跟上消費升級的節(jié)奏。

3. 越是顛覆式的產(chǎn)品創(chuàng)新，越依賴營銷推廣進行市場教育

產(chǎn)品創(chuàng)新必定伴隨一場用戶認知教育活動。

廠家看好的產(chǎn)品，渠道很可能不愿意推廣，用戶很可能不買帳，因此營銷推廣在這中間確實起到了關(guān)鍵作用。

越是顛覆式創(chuàng)新的產(chǎn)品，認知教育越難，推廣難度越高。

如果產(chǎn)品在技術(shù)上解決了創(chuàng)新問題，但營銷部門卻沒有教育用戶的能力；那么，技術(shù)視角的產(chǎn)品越好，企業(yè)的災難越大。

四、跨大步還是跨小步？

產(chǎn)品經(jīng)理面臨的最大困境是跨大步還是跨小步。

產(chǎn)品創(chuàng)新是跨大步，產(chǎn)品升級是跨小步。

這一大步跨的好不好看，需要老板來拍板，如果老板點贊加雞腿，升職加薪跑不了，否則只能拍拍屁股走人了。

那么這一大步要不要跨？或是小碎步更穩(wěn)妥？就成了每個產(chǎn)品經(jīng)理內(nèi)心時常會思考的問題。

一個積極尋求創(chuàng)新的中層，會有三種結(jié)局：

• 一是老板很賞識，提拔為高層；
• 二是老板不容忍，被開除；
• 三是容不了老板，帶人單干。

更多產(chǎn)品經(jīng)理寧愿職業(yè)晉升的路上走得慢一點，也要求穩(wěn)，而產(chǎn)品升級似乎是相對更穩(wěn)的那條路。

但跨大步和跨小步同樣面臨高職業(yè)風險：

• 尋求創(chuàng)新的產(chǎn)品經(jīng)理，會很快脫離這一崗位，要么提拔，要么出局；
• 踏踏實實做升級的產(chǎn)品經(jīng)理，會被留下來，卻也面臨隨時被替代的風險。

五、站在老板角度思考，站在員工角度做事

“站在老板角度思考，站在員工角度做事”——這是劉春雄老師多年前提出的一個中層思維的行為準則。

站在老板角度思考問題，就是站在產(chǎn)業(yè)或行業(yè)頂端的高度從上往下看，而這需要做到三點：

1. 把握時代脈搏，遇見行業(yè)趨勢，洞察消費變化；
2. 透過行業(yè)現(xiàn)狀看本質(zhì)，對行業(yè)現(xiàn)狀和問題概括性總結(jié)；
3. 對產(chǎn)品的嚴格把控，能夠協(xié)同設(shè)計、研發(fā)、供應(yīng)鏈、營銷團隊的統(tǒng)籌工作。

站在員工角度做事就是做好本職工作，解決當下問題。

舉個例子：華為辦公會CEO聽取一名研發(fā)部長匯報，該產(chǎn)品線壓力很大，競爭激烈，產(chǎn)品市場一直處于“應(yīng)急狀態(tài)”，忙于解決現(xiàn)實問題。但匯報完后，徐總批評研發(fā)部長：“我關(guān)心的事情，你一件也沒講，講的都是我不關(guān)心的。”、“作為研發(fā)部長，必須給公司講清楚你的平臺和關(guān)鍵技術(shù)怎么規(guī)劃，你的芯片是怎么規(guī)劃的?！?/p>

如果說站在老板角度看問題是看機會、看趨勢、看底層邏輯；員工角度看問題是看漏洞、看局部、看細節(jié)。

老板角度看問題是概括的、清晰的，本質(zhì)的；員工角度看問題是細碎又繁瑣的。

企業(yè)的最終目標是高層決定的，凡是不能達到高層目標的規(guī)劃，都是沒有價值的。

但是，具體做事，又不能是空中樓閣，必須著眼于一線。

著眼于一線的現(xiàn)實，解決高層的未來目標；這是產(chǎn)品經(jīng)理“天大的難題”。

產(chǎn)品經(jīng)理的困局——在于實現(xiàn)任務(wù)和未來目標的調(diào)和。

作者：劉馨憶，公眾號：劉老師新營銷

本文由 @劉馨憶新營銷 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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