產(chǎn)品面臨下滑和停滯是不可避免的，如何平穩(wěn)度過是最大的考驗(yàn)，此時(shí)的產(chǎn)品經(jīng)理擔(dān)當(dāng)者救火隊(duì)長的身份，無論生存環(huán)境如何惡化都沒有退路，只能通過進(jìn)化去迎合變化。

人逃不過生老病死，產(chǎn)品和服務(wù)也一樣。了解產(chǎn)品生命周期理論的同學(xué)，都知道衰退期是不可避免的。面對(duì)下滑和增長停滯的產(chǎn)品，如何決策，決定了是否能夠得到善終。本文就來分析和拆解衰退期的決策模型。

首先我們借鑒真實(shí)火災(zāi)的救火原則：先控制后消滅，救人第一，先重點(diǎn)后一般

01 救人第一

產(chǎn)品是商業(yè)模式的載體，人是創(chuàng)造這個(gè)商業(yè)模式的核心。面對(duì)不利的局面，救人一定是第一位的。

1. 逆轉(zhuǎn)團(tuán)隊(duì)消極情緒

產(chǎn)品陷入困境，首先知曉的一定是一線的員工。而一線的員工由于工作的被動(dòng)性，面對(duì)困境的無力感會(huì)被不斷放大，消極的情緒容易蔓延。釋放員工壓力，疏通交流渠道，逆轉(zhuǎn)團(tuán)隊(duì)的消極情緒，是衰退期團(tuán)隊(duì)最需要做的。長期處于焦慮和煩躁的團(tuán)隊(duì)，做出冷靜正確決策的可能性幾乎沒有。整頓好隊(duì)伍，積極面對(duì)，結(jié)果一定比消極處理強(qiáng)百倍。

2. 逆轉(zhuǎn)用戶消極體驗(yàn)

用戶的消極體驗(yàn)，會(huì)出現(xiàn)在交互體驗(yàn)上，出現(xiàn)在功能體驗(yàn)上，會(huì)出現(xiàn)在商業(yè)模型上。無論是ToB還是ToC的產(chǎn)品，無論是SaaS還是平臺(tái)化的服務(wù)，用戶都希望在使用和交流的時(shí)候得到積極的反饋。即使處在衰退期，持續(xù)改善用戶體驗(yàn)也是值得投入的。一方面能夠盡量維持用戶數(shù)量和盈利產(chǎn)出，一方面能夠爭取更多的時(shí)間去做項(xiàng)目的升級(jí)重構(gòu)。

3. 逆轉(zhuǎn)資方/領(lǐng)導(dǎo)消極看法

時(shí)間空間，是團(tuán)隊(duì)需要積極爭取的；數(shù)據(jù)（利潤、市場份額等），是資方和領(lǐng)導(dǎo)想要的。產(chǎn)品總監(jiān)和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人夾雜中間，運(yùn)籌帷幄的就是這兩個(gè)之間的矛盾和轉(zhuǎn)化關(guān)系。短期通過投放、增長黑客、SEO、促活拉新等方式作出一些數(shù)據(jù)，雖然長期看沒有決定性作用，甚至是有一些浪費(fèi)的，但是為了換取時(shí)間空間，是必須要做的。在這個(gè)被大數(shù)據(jù)教化的時(shí)代，有數(shù)據(jù)就有話語權(quán)，逆轉(zhuǎn)資方/領(lǐng)導(dǎo)的消極看法和觀點(diǎn)，是爭取更多資源和時(shí)空的關(guān)鍵。

02 冷靜分析現(xiàn)狀

即使在焦慮之中，也要嘗試保持獨(dú)立思考。因?yàn)橐坏┯捎谇榫w的左右，產(chǎn)生了不客觀的判斷和決策，則職位越高，后果越嚴(yán)重。Keep calm and carry on.

1. 先控制后消滅

面對(duì)不利的現(xiàn)狀，首先要通盤分析：市場變化、用戶、產(chǎn)品、商業(yè)模式、供應(yīng)鏈等等。將關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，關(guān)鍵商業(yè)變現(xiàn)環(huán)節(jié)剝離出來，控制住局面，逐步消滅其中的危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)。

2. 先重點(diǎn)后一般

什么是重點(diǎn)？就是在核心的用戶流程、商業(yè)變現(xiàn)中，不可替代的。比如支付之于電商，內(nèi)容之于自媒體。由于歷史的原因，可能一些普通的功能確實(shí)傾注了許多人許多心血，比如電商中做了一個(gè)社交圈，確實(shí)可能長時(shí)間投入了很多人力物力財(cái)力，但是當(dāng)面對(duì)危機(jī)到來的時(shí)候，資源確實(shí)有限，無暇顧及。就如“集中優(yōu)勢兵力各個(gè)殲滅敵人”的道理類似，集中足夠多力量，突破重點(diǎn)環(huán)節(jié)，才能留得一線生機(jī)。

03 積極改造產(chǎn)品

在冷靜分析的基礎(chǔ)上，積極改造產(chǎn)品，不僅有機(jī)會(huì)止損，更有機(jī)會(huì)讓項(xiàng)目或公司獲得第二春。我們假設(shè)了幾個(gè)場景，供大家參考分析：

1. 2011年的諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)（技術(shù)降維市場風(fēng)險(xiǎn)）

面對(duì)后起之秀，Apple 和 Samsung 的挑戰(zhàn)，2011年的諾基亞面對(duì)的是系統(tǒng)性市場風(fēng)險(xiǎn)。市場上的新品在技術(shù)的變革下，具備極強(qiáng)的攻擊性。假如作為一個(gè)決策者站在當(dāng)時(shí)的風(fēng)口浪尖，應(yīng)該如何去做？
馬后炮而論，兩步走：1.高端研發(fā)力量和供應(yīng)鏈完全傾斜于觸屏手機(jī)和相關(guān)市場的研發(fā)。2.整理中低端業(yè)務(wù)，向第三世界輸出相關(guān)產(chǎn)品。
面對(duì)市場變革，如果用鴕鳥戰(zhàn)術(shù)，把頭埋在沙里，最后坑得還是自己。

2. 2018年前后的摩拜單車（紅海市場風(fēng)險(xiǎn)）

摩拜單車作為行業(yè)先驅(qū)，其實(shí)在最初是由首發(fā)優(yōu)勢的。但是在ofo、小藍(lán)車等競爭對(duì)手（實(shí)際上是資本）的圍追堵截下，固然做了許多商業(yè)的創(chuàng)新，做了許多優(yōu)化。但紅海市場的前景不可避免，誰都沒有絕對(duì)的破局能力，其實(shí)結(jié)果是可以遇見的。

同樣馬后炮而論，當(dāng)時(shí)減少投入，尋找下一個(gè)可以產(chǎn)品化的方向，是面對(duì)絕對(duì)紅海的一個(gè)策略。畢竟，在絕對(duì)紅海中，不僅是你死我活的拼法，還有可能是多敗俱傷的拼法。
當(dāng)然，資本在其中的PK，遠(yuǎn)比產(chǎn)品的PK，更加放大了這個(gè)行業(yè)白熱化競爭。

3. 微信vsQQ（第二條曲線）

在產(chǎn)品理論中通常都有第二條曲線。微信就是QQ后tencent的第二條曲線。從各種公開的資料、視頻中，大家都可以看到做微信這個(gè)產(chǎn)品在騰訊內(nèi)部也是極其重視的。

和上文說的Nokia相比，騰訊的高層積極應(yīng)對(duì)了市場挑戰(zhàn)，投入微信的開發(fā)運(yùn)營，確實(shí)是當(dāng)時(shí)非常勇敢的決定。而QQ也在衰退期，逐步優(yōu)化和更新迭代，時(shí)至今日，QQ依舊擁有很好的用戶保有，不得不說從產(chǎn)品的角度，這是非常值得學(xué)習(xí)的一次產(chǎn)品決策。

與其等著別人顛覆我，不如自己把自己顛覆了。

下滑和停滯，有暫時(shí)的，有長期的；有市場變化造成的，有偶然因素導(dǎo)致的；有被技術(shù)降維碾壓的，有資本不斷沖擊藍(lán)海變紅海的。

保持積極，冷靜分析，勇敢決策，做最好的準(zhǔn)備，做最壞的打算，是產(chǎn)品和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)該有的姿態(tài)。

作者：花腔書生；公眾號(hào)：花腔書生

本文由 @花腔書生 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議