產品功能打磨得很好，但卻沒有用戶使用？

計劃常被新需求打亂，產品無法按時上線？

擁有百萬用戶的產品，風口一過就被拋棄？

大部分的產品經理都會有其中的一兩個困惑。我曾經也有過這些困惑，甚至一度對產品經理感到失望。直到現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，只不過是我對產品經理的理解還不夠透徹。說白了，我不知道什么是真正的產品經理。

回想一下自己對產品經理的認知過程：

剛畢業(yè)時對產品經理的認知是《人人產品經理》，以為其定位就是找到用戶需求點，想到解決方法。

然后到第一家公司上班，沒多久就開始獨立帶項目，由于對產品的看法不夠系統(tǒng)，以為產品經理工作無非就是負責一個項目從0-1的過程，根據項目需求開發(fā)出產品。

到現(xiàn)在受到新團隊的產品理念影響，對產品經理有一個新的定位：一個大到能思考商業(yè)策略，小到能扣功能細節(jié)的革命家。

新團隊對產品經理有3個層次的定位，分別是：

1. 功能經理
2. 項目經理
3. 產品CEO

我覺得可以從3個思維層次去理解這3個層次

1. 功能經理——單向思維
2. 項目經理——系統(tǒng)思維
3. 產品CEO——戰(zhàn)略思維

對這三種層次的思考，讓我對曾經的困惑有了新的答案。

一、功能經理—單向思維

我們既是用戶，又是產品，這句話出自《人人都是產品經理》。很多人都會想到一些自身的需求點，嘗試去找對應的解決方案。如果你真覺得自己這樣就是一個產品經理，那么恭喜你，你將一直陷于第一種困惑。

這就是典型的單向思維導致的結果。

我們試著還原這種思維過程：

1. 某一天你在騰訊新聞上看到一小伙子沒用正當途徑維權而受到法律懲罰。
2. 你開始想，為什么法制社會，還有很多人都不懂法。你發(fā)現(xiàn)并不是不懂法，而是他們沒有途徑去了解法律。
3. 再深挖，你又發(fā)現(xiàn)，當人們遇到需要訴訟，打官司 的情況，都有強烈的法律咨詢，求助律師需求。
4. 于是你總結出兩個需求，快速做了一個律師分配平臺，打通用戶和律師的入口，并美名為律師uber，致力于讓每個人都有一個私人律師。

需求-功能-產品，以上過程的總結。從發(fā)現(xiàn)需求到最后提供解決方案的過程，我稱之為單向思維。所謂單向，即考慮問題的思路只有一個方向。這也叫解決問題思維，通常妹紙是不喜歡這種男生，老司機都懂的。

當然，這樣的思維是產品經理最基本的要求，從需求出發(fā)，并圍繞需求打磨功能，最后到框架，交互和文案。我覺得一個產品經理能將需求轉化功能，交互打磨好，落實到最終的方案，也算是合格的了。

用這樣的思維去構思產品的（或者構思一個功能模塊），便是功能經理。

我們把律師uber（或功能）做出來了，但最后卻發(fā)現(xiàn)沒多少人用，是因為沒有需求嗎？不是，需求反而很強烈呢，而且交互體驗都很不錯，那為什么我們還是遇到第一種困惑呢？

因為我們還缺乏其他的思維。

二、項目經理—系統(tǒng)思維

單向思維往往只從一個需求點或者功能點去看待一個產品，缺乏對產品全面的認識。這個面，不僅僅是產品本身，而是所有和產品有相互作用的點所形成的面，我稱之為系統(tǒng)。

我將系統(tǒng)分為五個維度：對象本身，生命周期，角色關系，內部開發(fā)，外部環(huán)境。

1.產品本身

拿網易云音樂是否要上線音樂評分來舉例（為什么云音樂每次都躺槍）

單獨考慮評分這個功能點，在大數據時代，確實是個趨勢。用戶也愿意給自己喜歡的音樂評分。

但是從整個產品來考慮，評分會導致音樂出現(xiàn)馬太效應，這會導致用戶都去聽評分高的，到最后哪還有什么個性化可言。完全背離了產品個性化推薦的定位，當然是不可取的。

不同的功能模塊的集合就是一個系統(tǒng)。從產品構思開始，就要從上到下構思好每個模塊和整個產品的關系以及作用。當上線一個功能或者產品時，必須要考慮是否會對原有的系統(tǒng)產生沖突。

2.角色關系

我們先分析下律師uber整個系統(tǒng)涉及的角色：普通用戶和律師。這是一對相互關系，如果一方好，就會促進共贏，相反就會導致惡性循環(huán)。

因此，在產品設計的時候就要考慮清楚先滿足哪個對象。

于用戶

其目的就是找到律師，并解決自身問題。如果產品上線時，發(fā)現(xiàn)平臺上的律師數量過少，用戶的體驗是很差的，甚至會直接影響到這個產品是否能成長。

因此，在平臺上線前，就要吸引一批律師入駐平臺。對于這一批律師，也是有很多考慮的。

于律師

其目的是建立個人品牌以及增加客戶。產品剛上線的時候，普通用戶數量不夠，而且大部分用戶也只是咨詢。律師比較難在上面發(fā)展自己的客戶。

如果找到的都是有資質，本身有客源的律師，這些律師很有可能不會花太多時間投資在這個未知的平臺上。這樣會導致很多用戶的咨詢問題得不到反饋，也是嚴重影響用戶的體驗。

但是對于剛出道的年輕律師來說，他們沒有光環(huán)附身，在傳統(tǒng)的渠道上建立個人品牌的成本很高。因此，對于一些新的渠道，他們會很愿意花時間去經營。

因此，上線前先吸引一大批年輕律師，先滿足供應端的需求，畫大餅吸引他們，讓他們留在平臺上。同樣道理，上線后，把目標定位在需要律師服務的用戶，而不僅僅是簡單咨詢的用戶。這樣才能做到共贏的結果。

如果不從整個系統(tǒng)去思考參與的角色，很容易導致既沒有雞，又沒有雞蛋的結果。

3.內部開發(fā)

uber律師終于上線了，但隨后發(fā)現(xiàn)新需求層出不斷，導致新功能上線延遲，這樣的現(xiàn)象也是司空見慣。在多問內部是如何解決這個問題的？

在我現(xiàn)在的新團隊認為，緊急需求之所以經常出現(xiàn)，其根本原因是產品的規(guī)劃沒有做好。假設一開始把產品方向和策略規(guī)劃好，那么對于這些需求你就會有更加客觀的看法，甚至發(fā)現(xiàn)很多所謂的緊急需求只是自己考慮得不夠而已。

第二，對于緊急的需求。我們的PM也會把控的很嚴格。寧愿花兩個星期時間去做思考推敲，也不會臨時決定最后花更多的時間翻工或者下架功能。

這樣的好處還有利于：

• 降低產品和技術的溝通成本
• 開發(fā)團隊有長期的產品規(guī)劃，會從長期去考慮工程師配置問題
• 少了臨時的需求，開發(fā)團隊會自己把控開發(fā)節(jié)奏
• 預留足夠的時間進行測試，而不是臨時測試最終導致上線延遲

在這樣的情況下，如果還不能按時上線，只能說團隊不給力問題，可以考慮換個團隊了。

4.外部環(huán)境

考慮一個產品的發(fā)展，如果忽略了政策和行業(yè)規(guī)則，到后面會死得更慘。

經歷過積分墻興盛衰退的從業(yè)者，應該更能體會這個道理。一個因appstore沖榜而生的行業(yè)（產品），永遠都受制于appstore的政策環(huán)境。從13年開始到14年上半年，積分墻的出現(xiàn)給多少廠商創(chuàng)造了流水歷史記錄，整個行業(yè)都處于高速發(fā)展階段。然而，14年9月，ios8發(fā)布，appstore排名規(guī)則更改，ios積分墻體系瞬間崩塌。不知當時有多少個以此為生的團隊瞬間被瓦解了。忽視了appstore后期的政策調整正是ios積分墻失敗的原因，其誕生就已注定是失敗的。

5.生命周期

繼續(xù)回到律師uber的例子。

由于單向思維一直將重點放在用戶使用產品解決問題的流程上，往往只考慮到用戶使用時的時間點，因而容易忽略用戶的累積使用時間過少的事實——一個用戶一年之中需要咨詢律師的次數是非常少的，只有在遇到問題的時候才會使用產品。

上述提到的上線前，上線后分別滿足哪個角色，也可以從這個生命周期來考慮。包括產品前期，中期，后期，不同的階段其側重點也是不一樣的。

但對于一個系統(tǒng)來說，考慮的不僅僅是一個時點，而是整個生命周期，用戶和產品的關系是怎樣的。

總結

將一個產品看做一個系統(tǒng)，以這樣的思維去思考時，你會發(fā)現(xiàn)，從需求-功能-產品是遠遠不夠的，產品的整個生命周期還需要考慮到各方面。如果你能帶著這樣的思維去思考產品和自身，那么恭喜你，你已經是一個項目經理了。

我覺得一個項目經理能做到優(yōu)秀已經很牛逼了。

三、產品CEO—戰(zhàn)略思維

這是最后一個，也是最高的層次。

看到CEO，你是不是在想，都CEO了，還不自己創(chuàng)業(yè)。要是你做好準備，也不是不可以創(chuàng)業(yè)的。

之所以這樣命名，并不是讓我去創(chuàng)業(yè)，而是提醒自己像企業(yè)家（戰(zhàn)略家）一樣去思考一個產品。

賺錢—基本定律

公司的生存的基本定律，任何違反這條定律的產品，終將會被淹沒于歷史洪流，如同任何事物都不能違反宇宙基本定律一樣。

作為產品CEO，首先要明白這個道理。

從商業(yè)模式倒推產品形態(tài)

功能經理一開始是思考如何滿足用戶需求，到用戶量壯大才思考如何盈利。但是否盈利充滿很多的未知數，多少站在風口的產品死在商業(yè)模式上。

產品CEO擅長于先思考如何盈利，再推導是否能通過滿足用戶的需求來實現(xiàn)。產品誕生要取決于閉環(huán)能否打通。

從最優(yōu)策略角度分析，顯然后者所承擔的風險要小，可控性也更高。

再回到法律行業(yè)，產品CEO一開始也發(fā)現(xiàn)了用戶咨詢法律的需求，但他并不會馬上開始構思產品，而是分析整個法律行業(yè)的邏輯：

• 普通用戶的需求量太少，頻次低；
• 個人的法律業(yè)務無法標準化；
• 企業(yè)各項業(yè)務都需要法律，但律師很貴；

……

列出這些行業(yè)的邏輯后，他才判斷to C的律師uber是機會不大，最終毫無疑問地選擇了to B的模式——為企業(yè)提供法律顧問。

2+8還是8+2

我們都知道，互聯(lián)網只是提高效率的工具，完全顛覆傳統(tǒng)是不可能的。而產品CEO要思考的便是如何做到8（互聯(lián)網）+2（傳統(tǒng)），而不是2+8。

uber是靠比出租車便宜以及高接單率占據出租車行業(yè)的80%，uber律師也可以嗎？

如果產品CEO只是推出to B的uber律師平臺，那么對于傳統(tǒng)的律所也只是增加了一個客戶渠道，剛開始并無實質的操控能力，畢竟律師不可能像uber專車一樣比出租車便宜。

但是如果推出更高級的服務，比如將律師顧問中一些相對標準的業(yè)務，如合同擬定，法律咨詢，股權管理等以自動化方式解決，甚至不需要律師介入，同時收費比律師要低。那么，在整個行業(yè)鏈條中，我們自然而然地占據了80%的地位。

相比于如何快速增加用戶，想清楚如何占據行業(yè)地位的策略更為重要。

建立自己的壁壘

我們好不容易在行業(yè)中建立了自己的地位，但不免會有追隨者，甚至巨頭殺入參與競爭。那該如何建立自己的行業(yè)壁壘以至于不被競爭者瞬間滅掉？

壁壘，即核心競爭力。我認為有兩種：

1.品牌認知

滴滴和uber大戰(zhàn)的時候，有時候滴滴優(yōu)惠多，我也會傾向于uber。因為我覺得uber的服務要好，實際上兩者司機服務質量差別不大。

相信用杜蕾斯的用戶對其品牌形象的認知比其他的深。

2.數據沉淀

用戶在evernote上記錄了很多筆記，積累了自己的數據，他們是很難再使用其他工具來記錄。

同樣，商家在淘寶上積累了客源和流量，也不會輕易放棄這個地盤。

低價，優(yōu)質的服務從來不會成為核心競爭力，因為總有其他人會超越你。當然，這不意味著我們不把產品服務做好，而是做好的基礎上，還要往品牌認知和數據沉淀方向思考。

從商業(yè)模式-行業(yè)地位-行業(yè)壁壘，正是一個產品從無到有到巨頭的幾個關鍵階段。以上這幾種思維，更像是一個軍事家的思維。因此，我稱之為戰(zhàn)略思維。

如果你能從戰(zhàn)略的思維去思考自己的產品，那么恭喜你，你已經有足夠的能力去帶領你的團隊和產品開辟一片新的天地。

尾聲

到這里，一開頭的幾個困惑，我相信你已經有自己的答案了。

三個層次，三種思維。從簡單-復雜-抽象，有種看山是山，看山不是山，看山還是山的感覺?；蛟S你現(xiàn)在還在第一層，或許已經成為大師看山還是山，但不管處于哪個層次，我相信還有更高的層次在等著我們去成長。

所以，你知道什么是產品經理了沒？

作者：Yobin（微信：15989236125），入道2年多，目前入坑法律行業(yè)

本文由 @Yobin 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。