如果你是一個外包產品經理，在職場上應該如何自我成長呢？應該要熟練怎么的通用技能呢？

在產品經理這個行業(yè)里，有兩類產品經理：一類是常規(guī)產品經理，一類是外包產品經理。

后者顧名思義，就是活躍在軟件外包公司里的產品經理。這類人，有的公司叫項目經理，有的叫業(yè)務分析師，有的叫需求分析師，做的無非都是把客戶的需求翻譯和傳達給開發(fā)團隊的工作。

No.1

涉及的行業(yè)雜而不精

在外包公司，本身公司會有幾個市面上比較熱門的行業(yè)案例，如當下熱門的電商行業(yè)、醫(yī)療行業(yè)、新零售行業(yè)等。

除此以外，每年都會有新的行業(yè)領域涌現(xiàn)出來，比如人工智能、行業(yè)大數(shù)據(jù)等等，這些新興領域通常是甲方最想嘗試的外包領域，因為外包項目可以通過相對低廉的成本，幫助甲方進行快速試錯。

當1.0版本投放到資本和市場面前后，如果產品受到了資本的青睞，那么甲方通常會自己組建開發(fā)團隊，進行進一步開發(fā)。

如果產品在市場上反響平平，甲方也會因為資金的短缺，放棄進一步探索。

從外包公司的角度，可以接觸到各種新興領域，但是因為都是在做0到1的產品研發(fā)，同時因為趕工或者成本等諸多原因，通常產品都不夠完善。

從產品經理的角度，當然希望可以持續(xù)對產品進行迭代升級，讓產品變得更好，可是上述的客觀原因會導致，外包產品經理無法參與產品后續(xù)的迭代。

一年又一年，外包項目做得足夠多了，但是產品經理個人想通過項目來積累對行業(yè)的理解卻變成了一種奢望。

而從招聘網(wǎng)站上搜索產品經理相關職位可以發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)的產品崗位要求都有一條：有xx行業(yè)3-5年工作經驗。

因此，長此以往，個人發(fā)展非常不利。

利用個人時間成為領域專家

既然工作中無法得到提升，我們可以自己提升自己，從自己擅長的領域入手，逐步將自己培養(yǎng)成一個領域的專家。我們可以將普通人到專家的過程，分為5個階段。

1. 探索期：沒有明確的發(fā)展目標和方向。
2. 新手期：有了職業(yè)目標，主要完成他人分配的任務和活動。
3. 勝任期：能夠完成大部分活動和任務。
4. 高手期：能夠完成復雜的任務，對工作得心應手。
5. 專家期：能夠創(chuàng)造新的理論，能解決新的、更復雜的問題。

（1）明確方向和目標

在工作中發(fā)現(xiàn)自己擅長或者感興趣的內容，將其確定為目標和方向。確定好目標后，那么接下來就是時間的問題了。

（2）有動力，持續(xù)地努力

大部分人就想成為專家，但是不想付出努力。如果想要持續(xù)地走下去，至少要滿足以下兩點條件：

• 一是對這件事有興趣。比如我對幫助客戶進行業(yè)務分析就有點興趣。
• 二是有責任和使命感。想著還有那么多中小公司的業(yè)務做得一團亂，就充滿了使命感，想救他們于水火之中。

（3）善于學習

關于學習，需要解決學什么和怎么學的兩個問題。

首先是學什么。要成為專家，需要建立一套學習框架，大致包括以下方面：

• 基礎理論：比如，業(yè)務分析有哪些理論、方法、流派。
• 最新進展：比如，又出現(xiàn)了什么新的時間管理理論。
• 專家學者：比如，這個領域的專家有哪些。
• 社區(qū)交流：比如，通過知乎和微信跟別人交流。
• 實驗案例：比如，別人是如何做業(yè)務分析的。
• 相關領域：比如，心理學、文史哲領域。

其次是怎么學。心理學家把人的知識和技能分為三個圓形區(qū)域：從內到外依次是舒適區(qū)、學習區(qū)、恐慌區(qū)。

當開始學習一個陌生領域時，它的一切對你意味著都是“學習區(qū)”。但當經過某個難度挑戰(zhàn)的反復訓練后，個人的能力提升到了相應的水平，“學習區(qū)”也相應地變成了“舒適區(qū)”。

因此，我們要主動地研究領域專家的學習過程或專業(yè)書籍，查找領域相關的資料，去發(fā)現(xiàn)學習的難度梯度，設置“必要難度”不斷確立自己的“學習區(qū)”去進階，去尋求更高難度的挑戰(zhàn)。

我們通過這種方式，才有可能在某個領域日漸精深。

（4）刻意練習

對于一些特定的領域，我們可以進行刻意練習，以便得到快速提升。

比如業(yè)務調研的方法就有深度訪談、輪崗實習、調研問卷、數(shù)據(jù)分析、行業(yè)研究等。我們要從中挑出行業(yè)研究的普遍做法之一，就是研究市面上同類業(yè)務的商業(yè)軟件特點。

讓自己在一段時間內只專注這一塊，反復練習如何快速篩選競品，確定分析維度，得出分析結論。通過不斷的努力，將其練習到足夠精深。

（5）總結提煉

在我們完成一項任務，或者解決一個問題以后，可以進行思考和總結，然后提煉成理論和模型，并可以指導別人。這里，帶有任務導向的寫作訓練，就是比較好的方法之一。我們要及時總結，總結之后一定要去驗證，然后不斷地完善它。

No.2

用戶調研流于形式，無法投入大量的時間和精力

大部分甲方爸爸的口頭禪跟川總出奇的一致：沒有人比我更懂XX。

在甲方尋找到外包之前，就自認為已經做好了“需求調研”及“產品定位”。

你一個外包產品經理就不要再我面前指手畫腳了。

作為一個產品人都明白，一款好的產品，往往在其方案誕生之前，需求調研、業(yè)務分析、確定 MVP 、確定需求優(yōu)先級和迭代計劃，這些前期準備是產品能否獲得成功影響很大。

以上動作通常在外包產品經理的工作規(guī)劃中都是缺失的。

為了趕工期，外包產品經理通常接到項目時最多只有2天時間來了解行業(yè)和競品，剩下來4-5天時間內進行原型繪制和需求文檔的撰寫。

之后就直接進入了產品研發(fā)階段，這需求的質量想想也知道有多么的空虛。

多跑客戶現(xiàn)場，拿到一手材料

精益創(chuàng)業(yè)里的說法是走出辦公室。

雖然我們不能花固定的時間進行客戶調研，但是在產品進行過程中，在給客戶做階段性匯報的時候，多到客戶現(xiàn)場跟客戶的員工和主管交流。

如果無法直接交流，也可以在旁邊觀察他們的工作狀態(tài)和工作流程。從中印證自己的設計有無偏差。

一有機會，就向他們透露自己最近在做的項目，通過引導式對話，了解使用者的真實需求，與甲方爸爸傳遞過來的需求進行對照，達到分階段需求調研的目的。

No.3

無法參與甲方日常運營

甲方讓外包公司做開發(fā)，運營一般是自己來。

出于數(shù)據(jù)的保密性和安全性的考慮，甲方通常不會將運營數(shù)據(jù)透露給乙方。即使有些項目乙方有查看運營數(shù)據(jù)的權限，但是因為不對等的關系，對于甲方的運營也無法起到指導作用。

甲方在做什么運營活動也不會主動來告訴乙方，只是到時間了需要乙方做配合，直接上線內容。至于運營方案為何如此制定，作為外包產品經理通常無從得知。

缺乏運營活動的參與，導致外包產品經理在產品上的話語權喪失。

與甲方運營純粹地“交個朋友”

拋棄做項目的心態(tài)，和甲方的運營建立長期的朋友關系，哪怕項目結束了，也可以以朋友的方式繼續(xù)關系產品的進程，通過自己的專業(yè)知識幫助甲方運營解決一些實際難題，以此不斷獲得產品的反饋。

當反饋足夠多時，自然新的需求就涌現(xiàn)了出來。從乙方公司自身的角度，這也是新的合作關系的開始。

No.4

被動接受害怕創(chuàng)新

當一個人習慣了被動接收需求，直接執(zhí)行需求后，長期的工作習慣會讓外包產品經理放棄思考。

這種現(xiàn)象在乙方公司的設計師和開發(fā)人員身上也有體現(xiàn)。誰也不愿意做吃力不討好的創(chuàng)新工作。

說到底，風險和收益不成正比，畢竟那是甲方的項目，乙方做項目只看項目款能不能全額拿到，至于甲方的產品好壞，對于乙方的人員沒有實際的利益刺激。

長此以往，當需要創(chuàng)新時，卻發(fā)現(xiàn)自己已經失去了創(chuàng)新的能力。

參加產品社區(qū)激發(fā)靈感

如果在項目中無法得到創(chuàng)新的機會，那么可以參加一些產品設計馬拉松之類的線下交流活動。

離開舒適圈，進到一個陌生的環(huán)境，人的惰性會減少，不安和局促帶來變化。通過短期的大密度的能量刺激，調整自己的狀態(tài)，再回到日常工作中時，思路會開闊很多。

本文由 @祝燕霞 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議