有道無術(shù)，術(shù)尚可求也；有術(shù)無道，止于術(shù)。

——《道德經(jīng)》

我在《如何在逐物不返的年代抓到需求的本質(zhì)？》中提到，用戶需求是一個想要、要得起、要的行動的連貫過程，要考慮成本和體驗因素。通過滿足用戶需求，實現(xiàn)用戶價值。

聊完了需求，我們來聊產(chǎn)品問題。關(guān)于產(chǎn)品，我們很容易陷入“如何讓它受市場歡迎”的構(gòu)思和遐想，具體它又可以拆解為三個問題：賣得動、賣出價、賣得快。

面對這三個問題，我們怎么解決呢？

一、MVP的邏輯是什么

我們知道，企業(yè)的目的是以產(chǎn)品為媒介，與用戶進行價值交換，達成創(chuàng)造商業(yè)價值的目的。而本質(zhì)上，交換的不是產(chǎn)品這個媒介，而是產(chǎn)品背后的各種用戶價值。在這個過程中，產(chǎn)品是滿足用戶需求的解決方案。

要想創(chuàng)造足夠成功、足夠有差異化的產(chǎn)品解決方案，我們需要用到兩個定義：

• 最小可行產(chǎn)品（MVP）：我手上有一個產(chǎn)品，我想說服你并賣給你；
• 產(chǎn)品匹配市場需求（PMF）：你有需求，我來找一個產(chǎn)品符合你的需求。

你有一款產(chǎn)品，想拼命說服消費者，告訴他這款產(chǎn)品質(zhì)量十分可靠，價格也很便宜。但認(rèn)知規(guī)律告訴我們，商家賣的是房子（產(chǎn)品），但消費者要的卻是一個家（需求）。產(chǎn)品和需求之間，有一個契合點，否則消費者不愿意支付使用成本。

同時，企業(yè)也無法無限度地滿足所有用戶的所有需求，因為企業(yè)的資源有限，而且企業(yè)是以盈利為目的。這些條件也就意味著，企業(yè)要做出取舍，而且需求管理過程中，涉及到的一系列待解決的問題一定是動態(tài)的，而非靜態(tài)的，也就是說，它不是一個特定的結(jié)果，而是一個不斷迭代、不斷優(yōu)化的自適應(yīng)過程。它要求企業(yè)做出來的產(chǎn)品，是綜合考慮多種允許和約束條件下的結(jié)果。

有了這些條件，你的用戶群體就該是非常明確的。這也是為什么很多產(chǎn)品經(jīng)理說，你的用戶不是自然人，而是需求的集合。

因為，不同產(chǎn)品滿足用戶不同場景下的需求，當(dāng)某個產(chǎn)品完全滿足了某個用戶在某個場景下的某類需求，那么就可以說這個用戶是該產(chǎn)品的一個用戶。在這一點上，你的核心用戶一定是異質(zhì)性的，他們對你的產(chǎn)品有強烈的情感歸屬，讓他們?yōu)橹?，并愿意為你搖旗吶喊，去感召更多的跟隨者。

當(dāng)一個偉大的產(chǎn)品沒有契合市場時，市場就會贏；當(dāng)一個糟糕的產(chǎn)品契合了市場時，有可能產(chǎn)品贏，也有可能市場贏；當(dāng)一個偉大的產(chǎn)品遇到一個偉大的市場時，產(chǎn)品就會贏。

MVP的作用是幫助企業(yè)思考制造什么產(chǎn)品，試錯有成本，越小的產(chǎn)品，試錯的單位時間和單位成本都越低。而PMF的作用是找到產(chǎn)品與市場契合的縫隙，本質(zhì)是填補市場需求的空白。但產(chǎn)品在未推向市場之前，都是假設(shè)，為了找出契合點，我們需要基于TTPPRC模型的全流程進行地毯式思考。

TTPPRC模型是一個很好的創(chuàng)業(yè)類項目的行業(yè)分析模型，由趨勢（Trend）、流量（Traffic）、包裝（Package）、產(chǎn)品（Product）、重復(fù)性消費（Revisit）、成本（Cost）的英文首字母構(gòu)成。隨著新技術(shù)浪潮的到來，很多項目屬于新生領(lǐng)域，使用傳統(tǒng)的SWOT競爭力分析或者投資收益分析等各類模型，往往無法詳盡說明領(lǐng)域中的重要因素和其中聯(lián)系，而TTPPRC模型剛好補充了這個短板。

TTPPRC模型

由于篇幅的關(guān)系，這里不展開“TTPPRC模型”。將這個模型放上來的原因就在于，我們要認(rèn)識到，我們在做產(chǎn)品的時候，并非只是做產(chǎn)品，而因結(jié)合市場和企業(yè)自身條件綜合考慮。

具體如何結(jié)合呢？這里就要用到PMF了。

二、PMF的邏輯是什么

一般有三種方式的PMF：

1. 用更好的產(chǎn)品滿足一個已有的市場；
2. 用差異化的產(chǎn)品滿足一個已有的市場；
3. 創(chuàng)造一個新產(chǎn)品滿足一個空白市場。

如下圖所示：

三種PMF舉例

PMF的作用是認(rèn)識到市場里面是否有需求，并拼命驗證它。之所以說PMF比MVP更有效的原因在于，競爭全球化和物質(zhì)極大化的今天，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，同一個賽道，即使技術(shù)含量足夠高，仍然有數(shù)百個競爭對手盯著同一個細(xì)分市場，然后這里面還有數(shù)十個跨國巨頭或者“獨角獸”。

• 一部分原因在于，技術(shù)不再是壁壘，商業(yè)模式不再是秘密，管理團隊更加職業(yè)化。
• 還有一部分原因在于，在消息越來越對稱和選擇面越來越廣的前提下，消費者在對一個產(chǎn)品不能確定價值的情況下，就會尋求比較。

拿打車來舉例好了。過去，乘客沒得選，只能路邊搖車，是個需求長期得不到滿足的市場，這時候的話語權(quán)在出租車一方。這也導(dǎo)致，乘客體驗時好時壞，而且壞的時候居多。

滴滴帶來的選車和即時評價系統(tǒng)，使得乘客不僅能根據(jù)自己的需求調(diào)整車型，也能查看司機的評價。乘客就不再是一個被動接受的服務(wù)購買者，被欺凌的現(xiàn)象就大大降低。司機端也有功能支持評價乘客。這樣，乘客和司機能進行雙向選擇。這時候，你就能理解“強調(diào)‘用戶服務(wù)’和‘用戶體驗’”的那一批企業(yè)為什么能從眾多競爭對手中脫穎而出的原因了。若為難你的用戶，用戶也會為難你。

MVP是企業(yè)的敲門磚，而PMF就是一招制敵的必殺技。用MVP能讓你明白你要造的產(chǎn)品是什么，但知道這個還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因為明白這個道理的企業(yè)一抓一大把。

比如，滴滴、餓了么、拼多多如果只是明白自己要做共享汽車、外賣、電商，它們肯定難以從眾多直接競爭對手中間脫穎而出。讓它們活下來，并成長為巨頭的原因就是PMF。PMF怎么理解？其實關(guān)鍵就是兩點：

1. 同一個客戶群體初期我提供比競爭對手更聚焦的產(chǎn)品，目的是與主要消費群體的需求匹配；
2. 產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，但競爭卻可以差異化。

第一點強調(diào)，我用了MVP的邏輯，即最小可行產(chǎn)品，集中我所有的彈藥和武器，只攻擊一點。

比如，你們都做K12，我只做編程啟蒙。聽到編程啟蒙，不了解在線教育市場的人一定以為這是一個空白的利基市場。借著技術(shù)普及的東風(fēng)，人才缺口問題也隨之而來。但我告訴你，已有數(shù)百家少兒編程教育機構(gòu)在極端的時間之內(nèi)蜂擁而上，其中不乏一些初創(chuàng)企業(yè)拿到了明星資本的融資。所以，不存在絕對的藍海市場。

三、產(chǎn)品效率、決策與矩陣

企業(yè)做的所有決定都是在競爭環(huán)境中得出來的。

企業(yè)處在競爭的環(huán)境中，要想獲得業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的生產(chǎn)效率就必須優(yōu)于市場提供同等產(chǎn)品的效率，否則企業(yè)就不能盈利。企業(yè)的運營不靠民主投票，企業(yè)也不是自由市場，企業(yè)的優(yōu)勢來自權(quán)威自上而下的更優(yōu)決策。即使企業(yè)文化鼓勵提出異議、鼓勵平等爭議，也是為了獲取更權(quán)威的結(jié)論。

也因為這樣，聚焦在編程啟蒙這個最小產(chǎn)品上，仍不能讓你高枕無憂，因為有足夠多、彈藥足夠充足、創(chuàng)始團隊足夠明星的團隊，同樣盯著這塊需求。他們的生產(chǎn)效率如果高于你，就會壓縮你的生存空間。

當(dāng)我們以為這是一個好的創(chuàng)意或商業(yè)模式的時候，我們一定要保持頭腦冷靜，因為這樣還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。找到有需求的市場之后，你還需要完成一個動作：如何通過競爭差異化消弭產(chǎn)品同質(zhì)化帶來的短板。

稀缺的另一面是競爭，它們是一個硬幣的兩個面。魯濱遜漂流到荒島上，在他的個人世界里，競爭是不存在的，因為島上的食物都?xì)w他所有，沒有人和他爭。而在一般市場環(huán)境下，為了爭出勝負(fù)，企業(yè)就必須確定競爭規(guī)則；不同的競爭規(guī)則，將導(dǎo)致不同的行為和不同的后果。競爭規(guī)則決定了一些企業(yè)勝出，而另一些企業(yè)被淘汰。例如，你可以通過渠道差異化、價格聚焦、私域運營或者補貼戰(zhàn)術(shù)、甚至幾者相融合的方式來獲取競爭差異化。

競爭差異化舉例

可以確定的是，幾乎每一個成功的品牌都有一套成功的競爭規(guī)則，并且這些產(chǎn)品競爭差異化手段的效率都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他競爭對手，從而確立了它們的領(lǐng)先位置。因此，企業(yè)在設(shè)計競爭規(guī)則的時候，需要充分考慮產(chǎn)品與用戶欲望的匹配度，并保證效率優(yōu)先。

那么，哪種競爭規(guī)則適合你，可以從決策成本來考慮：

輕重不同的決策示例

輕和重沒有優(yōu)劣之分，只有適合與否之分。盒馬鮮生做重，每日優(yōu)鮮做輕；百度all in AI，高德圍繞LBS建立護城河；4S店賣車做重，“一成購車”做輕。同時它們又都有包容重合的地方。

很多人以為產(chǎn)品僅僅是核心產(chǎn)品，把核心產(chǎn)品提煉賣點，強化銷售能力，如果賣不動也是營銷問題、銷售問題，廣告不到位、促銷不到位。那是錯誤的觀點。互聯(lián)網(wǎng)思維一定是有服務(wù)型產(chǎn)品、金融型產(chǎn)品、內(nèi)容型產(chǎn)品，還有流量型產(chǎn)品，是一個產(chǎn)品矩陣。只有產(chǎn)品矩陣才能構(gòu)成產(chǎn)品即交易的邏輯。當(dāng)然，在這個過程中，相互融合、甚至模仿借鑒是一定會發(fā)生的。做產(chǎn)品矩陣的原因也是做價值疊加，為不同用戶類型創(chuàng)造完美體驗。

產(chǎn)品通過交易轉(zhuǎn)移到了一個更能創(chuàng)造價值的人手里。好的產(chǎn)品矩陣既有用戶價值，也有商業(yè)價值。

不能把產(chǎn)品僅僅理解成，我就這么一款產(chǎn)品，我拿去賣。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的書既是產(chǎn)品也是商品。京東把書當(dāng)成引流型產(chǎn)品，它跟當(dāng)當(dāng)網(wǎng)競爭的時候，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)就顯得很吃虧。

產(chǎn)品矩陣有核心產(chǎn)品、內(nèi)容型產(chǎn)品、服務(wù)型產(chǎn)品、金融型產(chǎn)品。金融型產(chǎn)品賣得貴一些，服務(wù)型產(chǎn)品能夠拉流量，使客戶有更好的認(rèn)知，從不理解到愿意合作進行轉(zhuǎn)化。做PMF的時候，要去找相關(guān)競品做調(diào)研分析，因為對手幫你把PMF的業(yè)務(wù)邏輯已經(jīng)驗證了，你有時候只需要去尋找答案就可以了。

即使我們將真實的用戶需求拿到手，我們也不是所有的需求都要實現(xiàn)。要知道，擺在企業(yè)面前的需求依然很多，這時就需要考慮需求與產(chǎn)品本身目標(biāo)、定位的匹配程度。在不同的產(chǎn)品階段，產(chǎn)品的目標(biāo)和定位會有差別。用大白話來講就是，實現(xiàn)需求需要對產(chǎn)品也有利。不能光滿足用戶，還需要滿足產(chǎn)品的利益和企業(yè)的實際生產(chǎn)成本，這就是企業(yè)在其中所做的權(quán)衡與抉擇。

一個好產(chǎn)品應(yīng)該有三個屬性：有效用，有利潤，可持續(xù)。

有效用當(dāng)然是指對用戶有使用價值，有利潤是指產(chǎn)品必須讓企業(yè)獲取直接或間接的利益，然后在“可持續(xù)”這個屬性上達到用戶利益和商業(yè)利益的統(tǒng)一。當(dāng)然，可持續(xù)是在實踐過程中不斷驗證的，即追求長期利益最大化。

以創(chuàng)造用戶價值為目的，打破一個舊的利益平衡，建立一個對己方有利的新產(chǎn)業(yè)鏈，這樣的產(chǎn)品才容易成功。這種情況是要做一個規(guī)模較大的產(chǎn)品，也有很多領(lǐng)域是可以很多產(chǎn)品并存的。但移動互聯(lián)網(wǎng)時代和傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)時代、消費品時代完全不一樣，由于網(wǎng)絡(luò)的馬太效應(yīng)和梅特卡夫效應(yīng)，平臺型的大規(guī)模產(chǎn)品變得越來越常見。

所以，這也導(dǎo)致越來越多的產(chǎn)品經(jīng)理，被要求具備平臺思維。如果偏安一隅，就會跟不上發(fā)展的需要，被時代淘汰。

本文由 @湯亞舟andy 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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