toB 研發(fā)和銷(xiāo)售兩種不同的節(jié)奏經(jīng)常會(huì)使得產(chǎn)品經(jīng)理左右為難，那么我們到底是應(yīng)該選擇效率高呢還是響應(yīng)快呢？

如果你處于toB企業(yè)產(chǎn)品行業(yè)當(dāng)中當(dāng)產(chǎn)品/項(xiàng)目經(jīng)理，一方面，可能經(jīng)常會(huì)有銷(xiāo)售/實(shí)施部門(mén)的人向你或者老板吐槽研發(fā)的效率不高，客戶也經(jīng)常認(rèn)為研發(fā)的響應(yīng)太慢，想辦法施壓推動(dòng)；另一方面，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)覺(jué)得自己已經(jīng)在滿負(fù)荷工作了，客戶需求還是源源不斷的來(lái)，原定的開(kāi)發(fā)計(jì)劃都沒(méi)法按時(shí)交付。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，會(huì)發(fā)現(xiàn)自己左右為難，忙于一面“擋需求”，一面“增效”（嗯，其實(shí)就是讓研發(fā)加班）。其實(shí)這其中的一個(gè)原因，是toB研發(fā)和銷(xiāo)售兩種不同的節(jié)奏和思考方式所導(dǎo)致的，只有解開(kāi)這個(gè)根因，才能真正對(duì)癥下藥。

產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)想要效率高

研發(fā)團(tuán)隊(duì)最關(guān)注的點(diǎn)是提升整體的研發(fā)效率，特別是敏捷式的開(kāi)發(fā)，非常注重開(kāi)發(fā)中的精力集中，才能夠在計(jì)劃的時(shí)間內(nèi)交付承諾的功能。

一個(gè)高效的敏捷開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)日常所關(guān)心的是：

• 我們上幾個(gè)迭代完成了多少故事點(diǎn)（Story points）？
• 我們能不能按規(guī)劃完成未來(lái)兩個(gè)產(chǎn)品路線上的需求？
• 我們對(duì)需求點(diǎn)的評(píng)估是否準(zhǔn)確？
• 開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的負(fù)荷如何？
• 我們?cè)趺磧斶€我們的技術(shù)債務(wù)？減少緊急情況的出現(xiàn)？
• 我們的技術(shù)架構(gòu)應(yīng)該是如何的，才能符合當(dāng)下和未來(lái)的業(yè)務(wù)需求？

對(duì)于研發(fā)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，高效就像是跑馬拉松一樣，保持著穩(wěn)定的高節(jié)奏（每一周或兩周一次迭代發(fā)布），沿著產(chǎn)品路線持續(xù)推進(jìn)，哪怕有高優(yōu)先級(jí)的需求插入，也應(yīng)該是可以安排到下一個(gè)迭代再去考慮。

這種高效有一個(gè)重要的前提條件：在進(jìn)入開(kāi)發(fā)前，已經(jīng)提前給需求點(diǎn)定義好優(yōu)先級(jí)，然后開(kāi)發(fā)人員可以按照定好的優(yōu)先級(jí)逐個(gè)需求進(jìn)行開(kāi)發(fā)。這個(gè)優(yōu)先級(jí)應(yīng)該來(lái)源于一個(gè)中長(zhǎng)期的產(chǎn)品愿景，然后研發(fā)團(tuán)隊(duì)一同來(lái)分解，逐步來(lái)實(shí)現(xiàn)和驗(yàn)證商業(yè)價(jià)值，而這個(gè)價(jià)值并不是著眼與某個(gè)或某幾個(gè)客戶，而是從公司和市場(chǎng)的長(zhǎng)期價(jià)值。

銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)想要響應(yīng)快

從銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的角度來(lái)說(shuō)，可能是完全不一樣的思維模式。銷(xiāo)售人員的激勵(lì)模式?jīng)Q定了他們的收入不是與公司整體的盈利掛鉤，而是和自己手上特定的客戶是否能夠簽單、收款成功相關(guān)。而這些客戶很可能是現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品所不能完全滿足，擁有一些自己特定痛點(diǎn)的。

這些痛點(diǎn)會(huì)體現(xiàn)在整個(gè)銷(xiāo)售和實(shí)施周期上，客戶部門(mén)，無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，都不斷會(huì)提出他們的一些需求，這些需求有真實(shí)的，也有拍腦門(mén)YY的，也不管三七二十一先提出來(lái)，然后這些需求就會(huì)變成與簽單和收款相關(guān)的工作項(xiàng)。

這些需求很可能會(huì)在售前實(shí)施售后過(guò)程中的任何時(shí)間點(diǎn)提出來(lái)，不管這些需求點(diǎn)是否在我們?cè)ǖ漠a(chǎn)品路線里面，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)都需要產(chǎn)品和開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)盡快進(jìn)行需求可行性和工作量的評(píng)估，也需要我們盡快安排進(jìn)行開(kāi)發(fā)，這樣才能盡快答復(fù)客戶和推進(jìn)報(bào)價(jià)、簽單和收款。

所以，跟研發(fā)團(tuán)隊(duì)關(guān)注自己的效率不同，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)更看重的是研發(fā)團(tuán)隊(duì)的響應(yīng)速度：能夠快速理解客戶需求、做出和確認(rèn)產(chǎn)品方案、進(jìn)行開(kāi)發(fā)工作量的評(píng)估、排期和開(kāi)發(fā)出自己的客戶所關(guān)注的需求點(diǎn)（不管這些需求點(diǎn)是不是我們?cè)瓉?lái)的產(chǎn)品路線上），總之能夠越快響應(yīng)客戶越好，恨不得在客戶看來(lái)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)就是專(zhuān)門(mén)為他們服務(wù)的。

不同的視角，不同的節(jié)奏

總結(jié)一下研發(fā)和銷(xiāo)售兩者視角的差異：

• 產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)更多考慮能夠滿足大量客戶的通用需求，更希望實(shí)現(xiàn)前后一致、經(jīng)過(guò)慎重思考、意外情況少的需求和管理過(guò)程，只有這樣他們才能夠根據(jù)這些明確的需求去進(jìn)行評(píng)估、進(jìn)行軟件的架構(gòu)的統(tǒng)籌設(shè)計(jì)。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，規(guī)劃之外的打擾越少，團(tuán)隊(duì)的效率才能越高，也越能減少開(kāi)發(fā)過(guò)程中的失誤；
• 銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)是一個(gè)客戶一個(gè)客戶地來(lái)打單，從這個(gè)角度來(lái)看，他們向公司匯報(bào)時(shí)不斷強(qiáng)調(diào)客戶的需求點(diǎn)是十分合理的做法，因?yàn)檫@樣才能讓產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)盡快安排資源來(lái)實(shí)現(xiàn)功能，進(jìn)而簽單。如果不能夠?qū)Υ罂蛻舻念~外需求進(jìn)行快速響應(yīng)，對(duì)銷(xiāo)售是非常不利的。

這種視角上的差異導(dǎo)致兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的步調(diào)的差異，而步調(diào)的差異就會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的磨合和溝通出現(xiàn)問(wèn)題：

• 如果按照銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)要求的響應(yīng)快的步調(diào)走，研發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)覺(jué)得自己不斷地各種的評(píng)估和答復(fù)工作所干擾，這種干擾還無(wú)法預(yù)測(cè)隨時(shí)都可能出現(xiàn)，手上的開(kāi)發(fā)任務(wù)還得回頭加班做，更不用說(shuō)隨時(shí)加插的開(kāi)發(fā)任務(wù)了；
• 如果按照研發(fā)團(tuán)隊(duì)要求的效率高、低擾動(dòng)的步調(diào)走，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)就覺(jué)得一點(diǎn)簡(jiǎn)單的問(wèn)題都要讓客戶等很久，這單子沒(méi)法做了。

如何處理節(jié)奏的矛盾？

方法A：咬定路線不放松

我們可以選擇忽略那些緊急的需求，相信我們?cè)ǖ漠a(chǎn)品路線規(guī)劃中的需求才是滿足用戶真正的通用需求，嚴(yán)格按照產(chǎn)品路線進(jìn)行研發(fā)才是效益最好的投入。所有的額外需求我們都在下一個(gè)產(chǎn)品路線規(guī)劃周期的時(shí)候再考慮。

這種規(guī)劃方式可能在2C產(chǎn)品里面能夠走得通，因?yàn)樵?C產(chǎn)品里面不會(huì)有哪一個(gè)特定的用戶的商業(yè)影響力足夠達(dá)到能夠影響到我們的產(chǎn)品路線（當(dāng)然，這里不是指不去聽(tīng)取用戶的建議，而是指不是非得按某個(gè)用戶的說(shuō)法去做）。

但在2B里面這種想法沒(méi)有多少可操作性，特別是面向大客戶的企業(yè)里面，營(yíng)收額是塊狀組成的，單獨(dú)一個(gè)客戶的影響力可以十分巨大，一個(gè)客戶的交易就很可能會(huì)打動(dòng)到管理層為之調(diào)整策略。

方法B：銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品路線

另一個(gè)極端，就是產(chǎn)品規(guī)劃把所有客戶要求的需求點(diǎn)都提到更高的優(yōu)先級(jí)，按照投入產(chǎn)出比或者合同金額排個(gè)序，然后按優(yōu)先級(jí)從高到低開(kāi)發(fā)，最后再把剩下的時(shí)間留給原來(lái)的產(chǎn)品規(guī)劃、架構(gòu)、償還技術(shù)債、長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)和研究。

關(guān)于銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)的根源和帶來(lái)的問(wèn)題在《2B產(chǎn)品的隱藏陷阱：銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)》里面有更詳細(xì)的分析，此處就不再贅述。在產(chǎn)品還沒(méi)有成型，還在打前兩三個(gè)燈塔標(biāo)桿客戶的時(shí)候，銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)是可行的。但面對(duì)更多的客戶的時(shí)候還采用這種方式，公司就會(huì)不經(jīng)意間向項(xiàng)目外包的方向去滑落，但又不是以專(zhuān)業(yè)的方式去做項(xiàng)目。結(jié)果很可能就是產(chǎn)品規(guī)劃凌亂，客戶也沒(méi)有能服務(wù)好。

方法C：給研發(fā)力量劃分投資組合

比起上面兩種極端的方法，還有一種折中方案。就是劃分出一個(gè)特定部分的研發(fā)力量來(lái)專(zhuān)門(mén)針對(duì)緊急的銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)的干擾，例如一個(gè)季度中的15~20%的工作量，把大客戶的需求點(diǎn)分散到各個(gè)迭代中來(lái)完成。這樣我們才能保證到不受干擾的研發(fā)力量，去從事開(kāi)發(fā)通用需求，填補(bǔ)技術(shù)債務(wù)等等非緊急但很重要的工作。

采用這個(gè)方式需要持續(xù)管理和落實(shí)，不然還是會(huì)因?yàn)榭蛻粜枨蟮摹熬o急”性，慢慢滑落到“銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)”。

還有一種方式是采用專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)，或者通過(guò)外包人力，通過(guò)項(xiàng)目試試的方式來(lái)專(zhuān)門(mén)服務(wù)所有銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)的需求。例如：向SAP一類(lèi)的大型產(chǎn)品在實(shí)施時(shí)是通過(guò)項(xiàng)目的方式，為每個(gè)客戶配備專(zhuān)門(mén)的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，來(lái)處理定制需求和系統(tǒng)集成等工作（當(dāng)然SAP的實(shí)施項(xiàng)目范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止開(kāi)發(fā)，還包括和埃森哲配套進(jìn)行咨詢服務(wù)等等，這是由SAP面向的都是超大型客戶和非常復(fù)雜的需求所決定的）。當(dāng)然，這個(gè)要求產(chǎn)品的核心架構(gòu)和接口能夠?qū)Φ谌綌U(kuò)展進(jìn)行支持。

可落實(shí)又有靈活性的產(chǎn)品路線

第三種方式，可以有效解決效率高和效應(yīng)快兩者之間的矛盾。我們能夠得到一個(gè)既能夠落實(shí)的中長(zhǎng)期產(chǎn)品路線，又具有一定的靈活性能夠響應(yīng)客戶意料之外的額外需求。保護(hù)好既定計(jì)劃的時(shí)間之后，我們可以：

• 比起原來(lái)被銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)所一拖再拖的產(chǎn)品規(guī)劃，現(xiàn)在可以更好地承諾按時(shí)完成原定計(jì)劃的工作了，團(tuán)隊(duì)也沒(méi)有理由或者借口把原計(jì)劃的工作不斷地后延；
• 比起簡(jiǎn)單粗暴地拒絕客戶的任何要求，現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)是可以去快速響應(yīng)客戶的需求的，而且，因?yàn)榻o這些需求劃定了配額，也倒逼銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)將這些銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)需求排列優(yōu)先級(jí)，優(yōu)先去滿足利益最大化的需求；
• 當(dāng)產(chǎn)品完善到一定的程度，知道什么時(shí)候把客戶的定制需求可以下放到外部或者內(nèi)部的專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)去響應(yīng)這些需求。

總結(jié)

上面講述了toB大客戶產(chǎn)品所特有的一種研發(fā)矛盾，這種矛盾緣自與團(tuán)隊(duì)中不同角色不同的激勵(lì)和考核方式：銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)想要研發(fā)團(tuán)隊(duì)能夠快速響應(yīng)，來(lái)滿足特定客戶的復(fù)雜需求，從而帶來(lái)收入；研發(fā)團(tuán)隊(duì)想要的是盡量少的打擾來(lái)達(dá)到持續(xù)的生產(chǎn)力。作為處于中間的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，則要站在整個(gè)產(chǎn)品乃至公司的高度來(lái)進(jìn)行規(guī)劃和調(diào)和。

作者：梵天，公眾號(hào)：梵天Daozen（fantian-daozen）

本文由 @梵天 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來(lái)自 Pexels，基于 CC0 協(xié)議