隱性需求

在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，我們廣泛認(rèn)為有一些天才人物，不需要和用戶(hù)互動(dòng)，他可能憑靈光一散就可以定義解決方案。在這個(gè)角度上，最為廣泛例子就是喬布斯。

我們都認(rèn)為喬布斯根本不需要用戶(hù)探索的環(huán)節(jié)。他本人把事情想清楚了，最終這個(gè)產(chǎn)品就出來(lái)了。但是事實(shí)真的是這樣嗎?我們看一下這個(gè)視頻——喬布斯的神話(huà)與消費(fèi)者的互動(dòng)。

精益創(chuàng)業(yè)之父、創(chuàng)新大師Steve Blank 說(shuō)：“有人說(shuō)喬布斯從不和消費(fèi)者說(shuō)話(huà)，這些都是神話(huà)，不是事實(shí)。他是藝術(shù)和科技的結(jié)合體，但他可不是靠打坐，或靈機(jī)一動(dòng)才想出那些創(chuàng)意的。他會(huì)去蘋(píng)果店，會(huì)回復(fù)消費(fèi)者郵件，他當(dāng)然不是為了讓別人看到他，他是用他自己獨(dú)特的方式學(xué)習(xí)，他與周?chē)澜绫３种芮械穆?lián)系，他只是比別人更有目標(biāo)性而已，比如進(jìn)入新市場(chǎng)的新公司、新產(chǎn)品，他將藝術(shù)與科技巧妙地結(jié)合在一起。”

即使是偉大的喬布斯也需要和用戶(hù)互動(dòng)。那么，我們?nèi)绾味x痛點(diǎn)假設(shè)和解決方案假設(shè)?閉門(mén)造車(chē)行不通的。

調(diào)查問(wèn)卷和焦點(diǎn)小組最大的問(wèn)題是什么?

TomPeters(湯姆·彼得斯，《追求卓越》作者，被譽(yù)為“商界教皇”、“超級(jí)領(lǐng)袖”)：“推動(dòng)創(chuàng)新的不是市場(chǎng)調(diào)查和沒(méi)完沒(méi)了的焦點(diǎn)小組，而是生氣的客戶(hù)?！币?yàn)閷?duì)很多消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，在一個(gè)理性的時(shí)候是不能完整表達(dá)出來(lái)的。David Kelley說(shuō)：“人們永遠(yuǎn)也無(wú)法告訴你，他的隱性痛點(diǎn)在哪里?”所以，人們很難通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷的方式去捕獲隱性痛點(diǎn)。

如何定義痛點(diǎn)假設(shè)和解決方案假設(shè)?

人們永遠(yuǎn)也無(wú)法告訴你，他的隱性需求是什么?那么，我們應(yīng)該如何定義痛點(diǎn)假設(shè)和解決方案假設(shè)?

第一步是頭腦風(fēng)暴，這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)帶著強(qiáng)烈的同理心去體驗(yàn)用戶(hù)體驗(yàn)。

第二步是參與性的觀察和深度訪(fǎng)談，深入觀察用戶(hù)，與用戶(hù)進(jìn)行大量互動(dòng)，甚至把自己變成用戶(hù)一分子。

第三步是從別人的失敗中學(xué)習(xí)。

這三步是循環(huán)往復(fù)的。起點(diǎn)在頭腦風(fēng)暴，創(chuàng)業(yè)者帶著同理心(也就是換位思考)定義解決方案，然后在頭腦風(fēng)暴上深度訪(fǎng)談和參與式的觀察，面對(duì)面接觸客戶(hù)，甚至把自己變成用戶(hù)一分子，從別人的失敗中學(xué)習(xí)。

接下來(lái)，我把這三步做一個(gè)解剖。

中國(guó)99%頭腦風(fēng)暴是無(wú)效的

頭腦風(fēng)暴第一個(gè)關(guān)鍵工具是痛點(diǎn)地圖，這是我開(kāi)發(fā)的工具，它在企業(yè)里面廣泛采用，效果不錯(cuò)。這個(gè)工具把用戶(hù)體驗(yàn)場(chǎng)景深度解剖：

團(tuán)隊(duì)帶著強(qiáng)烈的同理心來(lái)體驗(yàn)，每一步中有什么痛點(diǎn)，它是功能性痛點(diǎn)還是情感性痛點(diǎn)，這個(gè)痛點(diǎn)對(duì)應(yīng)價(jià)值主張是什么?我們對(duì)應(yīng)的解決方案以及對(duì)應(yīng)價(jià)值主張是什么?他們之前的最大區(qū)分是什么?我們最后提出解決方案的定義和我們的定義是否匹配?

但是我想強(qiáng)調(diào)，把再聰明的人放在一起做頭腦風(fēng)暴，也只是未經(jīng)證實(shí)的假設(shè)，你所定義的痛點(diǎn)和解決方案始終和市場(chǎng)有巨大的差距，但是這提供了一個(gè)起點(diǎn)。

第二個(gè)基本工具體驗(yàn)地圖,它把用戶(hù)體驗(yàn)場(chǎng)景完整切割開(kāi)，比如用戶(hù)租DVD的過(guò)程，從開(kāi)始決定租哪一個(gè)DVD，到搜索，到回家，然后在家里看，再還回去，整個(gè)場(chǎng)景的體驗(yàn)。

這個(gè)體驗(yàn)地圖和痛點(diǎn)體驗(yàn)有什么區(qū)別，?體驗(yàn)地圖提供解決方案之前和解決方案之后的場(chǎng)景對(duì)比。

我本人參加過(guò)上千次頭腦風(fēng)暴，我可以負(fù)責(zé)任的說(shuō)，在中國(guó)99%的頭腦風(fēng)暴都是不成功，因?yàn)檫`背頭腦風(fēng)暴的原則，就是意識(shí)法則，這個(gè)基本意識(shí)法則里有兩條最關(guān)鍵，直接決定了頭腦風(fēng)暴最終成果。

第一條是推遲對(duì)別人觀點(diǎn)的判斷。我經(jīng)?？吹揭粋€(gè)場(chǎng)景，A提出一個(gè)議題，B馬上就說(shuō)不對(duì)。第二條在聚焦前，高度發(fā)散。在你聚焦之前，回到最后一點(diǎn)，先注重?cái)?shù)量，然后再聚焦，在發(fā)散的基礎(chǔ)上聚焦。而我們觀察大量的頭腦風(fēng)暴是直接點(diǎn)對(duì)點(diǎn)，到最后評(píng)估單個(gè)idea，這是完全違背基本頭腦風(fēng)暴規(guī)則的。

即使有大數(shù)據(jù)，深度訪(fǎng)談和觀察也是必要的

在定義兩個(gè)基本假設(shè)中間，最為關(guān)鍵第二步，深度的訪(fǎng)談和觀察。我們要幾個(gè)關(guān)鍵結(jié)點(diǎn)，不要過(guò)早引入價(jià)值判斷。當(dāng)沒(méi)有深入和用戶(hù)溝通的時(shí)候，不要試圖總結(jié)歸納用戶(hù)的行為。

第二是深入聚焦和預(yù)期不相符合的維度。我們?cè)谟^察中，大量的維度和我們頭腦風(fēng)暴想象的情景是不一樣。按照不相符合的維度往往是最有用的。

第三是每一個(gè)用戶(hù)背后都是一個(gè)龐大的決策環(huán)境和傍大的購(gòu)買(mǎi)利益方生態(tài)體系。我們要觀察中間過(guò)程，不僅要聚焦用戶(hù)本身，還要聚焦用戶(hù)背后相關(guān)利益方，我們要面對(duì)用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)決策環(huán)境。

我舉一個(gè)例子，這個(gè)公司是EMBRACE，它就是擁抱，這個(gè)公司事實(shí)上跟擁抱相關(guān)。當(dāng)他們創(chuàng)業(yè)時(shí)想做社會(huì)型企業(yè)，他們觀察到很多的痛點(diǎn)：在印度很多早產(chǎn)兒得不到照顧，他們通過(guò)社會(huì)捐助手段，幫助印度的醫(yī)院找一些相關(guān)的設(shè)備。

但是當(dāng)他們參與式觀察的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)和頭腦風(fēng)暴不一樣。這里有很多醫(yī)院，每一家醫(yī)院都有恒溫箱，這些醫(yī)院在運(yùn)行過(guò)程都找到愿意捐助，有基礎(chǔ)的設(shè)施，但是最大的問(wèn)題是，沒(méi)有小孩。我想請(qǐng)教大家一下，這些小孩到哪里去了?

【嘉賓】：因?yàn)橘M(fèi)用的問(wèn)題。

【龔焱】：也不全是費(fèi)用的問(wèn)題。很多嚴(yán)重缺乏營(yíng)養(yǎng)，出生非常危險(xiǎn)的小孩，都是在印度農(nóng)村，農(nóng)村家庭根本沒(méi)有能力把小孩從家里運(yùn)送到醫(yī)院。通過(guò)深度觀察，他們發(fā)現(xiàn)痛點(diǎn)不是解決醫(yī)療設(shè)備的問(wèn)題，而是如何把小孩安全地從家里送到醫(yī)院。

他們進(jìn)一步到印度農(nóng)村訪(fǎng)談，最終根據(jù)訪(fǎng)談結(jié)果，重新定義了痛點(diǎn)，現(xiàn)在真實(shí)的痛點(diǎn)如何將孩子安全從家里運(yùn)送到醫(yī)院。所以他們做的解決方案是保溫袋，保溫袋可以加熱，小孩放在里面，把孩子從家里運(yùn)送到醫(yī)院。

保溫袋上市的版本有個(gè)觀察窗口，母親可以及時(shí)觀察孩子的狀態(tài)。這里有個(gè)題外話(huà)，當(dāng)時(shí)他們?cè)O(shè)計(jì)這個(gè)袋子時(shí)，最開(kāi)始溫度是可以調(diào)節(jié)的，能夠從30度調(diào)到40度，但是他們發(fā)現(xiàn)一個(gè)意想不到的情況，印度很多農(nóng)村家庭，長(zhǎng)期飽受農(nóng)村赤腳醫(yī)生的毒害，所以這些家庭有一個(gè)自我保護(hù)的機(jī)制，很多家庭接到醫(yī)生開(kāi)的藥會(huì)自動(dòng)減一半。

當(dāng)他們要求這些人把袋子調(diào)到37度，但是這些家庭往往會(huì)把溫度調(diào)低一點(diǎn)，跟吃藥的邏輯一樣。如果沒(méi)有現(xiàn)場(chǎng)訪(fǎng)談和觀察是想不到。如果這個(gè)袋子低于37度就危險(xiǎn)了。根據(jù)這個(gè)觀察，他們最終版本是只能規(guī)定到37度，像這樣的信息在頭腦風(fēng)暴無(wú)法獲取，這個(gè)是進(jìn)入深度的觀察和訪(fǎng)談才能得到的。

還有個(gè)例子，這是福特公司非常受歡迎的一款車(chē)，這款車(chē)是野馬，福特90年代對(duì)這個(gè)車(chē)做一個(gè)改裝，把馬力加大了。用戶(hù)群很關(guān)注馬力的強(qiáng)勁，但是福特不解的是，當(dāng)把這個(gè)車(chē)改型之后，他們得到的反饋是這款車(chē)馬力不夠強(qiáng)勁。聽(tīng)到這個(gè)用戶(hù)反饋之后，福特公司派出一個(gè)團(tuán)隊(duì)，分頭坐在用戶(hù)邊上，觀察用戶(hù)開(kāi)車(chē)的動(dòng)作，半年之后，他們總結(jié)了一份報(bào)告。為什么這些用戶(hù)覺(jué)得馬力不夠強(qiáng)勁?

【嘉賓】：期望值高了。

【龔焱】：團(tuán)隊(duì)作出的結(jié)論是馬力不是一個(gè)純粹的數(shù)字，是全身心投入的感覺(jué)。這款車(chē)雖然馬力比原來(lái)大了，但是改版之后，比原來(lái)安靜，噪音沒(méi)有原來(lái)大。開(kāi)的時(shí)候振動(dòng)沒(méi)有原來(lái)大。絕對(duì)的數(shù)字增加了，但是體驗(yàn)感降低了。

我們今天有人置疑，如果對(duì)用戶(hù)行為有完整的數(shù)據(jù)，是不是這個(gè)觀察沒(méi)有必要。即使在大數(shù)據(jù)的場(chǎng)景，對(duì)用戶(hù)行為的數(shù)據(jù)有著充分的掌控，事實(shí)上觀察也是至關(guān)重要的。這里有一個(gè)視頻，這個(gè)視頻這位發(fā)言人就是谷歌的投資機(jī)構(gòu)一個(gè)高級(jí)合伙人。他在這里表達(dá)一個(gè)觀點(diǎn)，就是當(dāng)你有大數(shù)據(jù)的時(shí)候，觀察是否必要?讓我們看一下。很多用戶(hù)不愿意和客戶(hù)交談。

大數(shù)據(jù)也不可能捕獲所有的信息。觀察參與訪(fǎng)談，即使對(duì)有大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)公司也是有必要的。每個(gè)用戶(hù)是龐大生態(tài)群，我們做任何的相關(guān)購(gòu)買(mǎi)決策，背后是一個(gè)相關(guān)利益方的集群。這些人不一定對(duì)最終決策有所有權(quán)，但是能夠影響決策。在購(gòu)買(mǎi)生態(tài)系統(tǒng)中間有一個(gè)決策很容易被忽視，這個(gè)決策就是破壞者。

舉一個(gè)例子說(shuō)明相關(guān)利益方怎么起作用。這是科學(xué)學(xué)習(xí)公司推出的軟件，讓有溝通障礙的學(xué)生改善自己的溝通能力。在這個(gè)購(gòu)買(mǎi)決策里，小孩是最終用戶(hù)，但是最終用戶(hù)背后是一個(gè)龐大的相關(guān)利益方的集合。這一位是老師，這一位是咨詢(xún)師，他給有溝通障礙的小孩提供咨詢(xún)，這一位是校長(zhǎng)，這一位是保安，這個(gè)人是購(gòu)買(mǎi)者，這是一個(gè)采購(gòu)者，這位是小孩的父母，這一位是專(zhuān)家。雖然最終用戶(hù)是小孩，但是里面有復(fù)雜生態(tài)群，還有一些是破壞者，誰(shuí)是破壞者?

【嘉賓】：專(zhuān)家。

【龔焱】：任何專(zhuān)家都是既得利益集團(tuán)的代言人。專(zhuān)家會(huì)怎么樣?如果推出這個(gè)軟件要經(jīng)過(guò)專(zhuān)家的評(píng)論，專(zhuān)家給你10條修改意見(jiàn)，然后把10條修改意見(jiàn)改進(jìn)之后又會(huì)怎么樣?又給20條意見(jiàn)。所以專(zhuān)家是一個(gè)隱性破壞者。最直接的破壞者是咨詢(xún)師，這里還有一個(gè)隱性破壞者就是老師，因?yàn)檫@套軟件本身有效，證明了老師對(duì)他價(jià)值提出一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。老師從心里來(lái)說(shuō)不愿意軟件有真實(shí)的效果。

所以我們?cè)谟^察中，要聚焦的不僅是用戶(hù)本身，還要關(guān)注用戶(hù)背后購(gòu)買(mǎi)決策的環(huán)境以及和用戶(hù)關(guān)鍵利益方，包括破壞者。我們關(guān)鍵對(duì)象不是一個(gè)單點(diǎn)，而是生態(tài)群。

從別人的失敗中學(xué)習(xí)成本最低

第三步也很重要，就是如何從別人失敗中學(xué)習(xí)。

從失敗中學(xué)習(xí)有兩種，一個(gè)從自己失敗中學(xué)習(xí)，這個(gè)昂貴的方式，另一種是從別人失敗中學(xué)習(xí)，這是低成本。

我舉一個(gè)例子，有一家公司，有三個(gè)猶太人，這家公司商業(yè)模式非常簡(jiǎn)單，它是賣(mài)小電器，他在美國(guó)設(shè)計(jì)這些小電器，然后它把圖紙送給中國(guó)，然后再把成品運(yùn)回美國(guó)，這個(gè)是普通商業(yè)模式，但是這個(gè)公司從別人失敗中學(xué)習(xí)最聰明的公司。如果要設(shè)計(jì)一個(gè)小的電子玩具或者電子產(chǎn)品。有什么通道捕獲別人失敗中經(jīng)驗(yàn)。

【嘉賓】：案例。

【龔焱】：但是案例往往是單個(gè)，而且有滯后性，有什么方式是非常迅速獲取?

【嘉賓】：直接和消費(fèi)者溝通。

【嘉賓】：處理庫(kù)存。

【嘉賓】：預(yù)售失敗的產(chǎn)品。

【龔焱】：最有效的方式是投訴，這家公司是非常奇葩的。它的商業(yè)模式很簡(jiǎn)單，但是善于從別人失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。他們有500個(gè)員工，有250個(gè)員工經(jīng)常去網(wǎng)站上去讀差評(píng)。

那么，它的關(guān)注產(chǎn)品是什么樣的?有兩個(gè)特點(diǎn)，

一：這個(gè)產(chǎn)品銷(xiāo)量比它大。

二：銷(xiāo)量大，但是有相對(duì)較多投訴。

然后在這個(gè)投訴的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)。

我們看一下其中一款產(chǎn)品，這個(gè)是最初別人的版本。這是在浴室里面用的音箱，這款產(chǎn)品問(wèn)題是：第一防水不行，第二這個(gè)鉤子不行，很容易掉在地上。

這些公司在兩個(gè)角度進(jìn)行了迭代，這是他們出來(lái)的一個(gè)版本。然后再進(jìn)行第二次迭代，在防水性，在鉤子上面都有改進(jìn)，現(xiàn)在這個(gè)鉤子是密封性，防水性做了非常強(qiáng)的處理。而且看到這個(gè)鉤子之外，這個(gè)產(chǎn)品可以任意擺放。這個(gè)產(chǎn)品在兩個(gè)維度對(duì)前面進(jìn)行了完整的迭代。

回到今天所說(shuō)的，關(guān)于用戶(hù)探索，本質(zhì)上完成一個(gè)任務(wù)，定義兩個(gè)基本部假設(shè)。如何定義兩個(gè)痛點(diǎn)，學(xué)習(xí)整個(gè)認(rèn)知循環(huán)三步。始于頭腦風(fēng)暴，通過(guò)深度觀察和獲取用戶(hù)的痛點(diǎn)，然后完成認(rèn)知的循環(huán)。