1. 先充分溝通需求本身，討論澄清明確疑點，確認兩個人的理解、出發(fā)點和對依據(jù)的假設(shè)是一致的。經(jīng)常很多問題出在這里；

2. 仍然覺得不靠譜的話，去收集依據(jù)，據(jù)理力爭，說服老板，或者要求被說服；這個過程至少可能把需求往靠譜的方向帶；

3. 都不能說服對方的話，明確表達自己的觀點和“保留看法”的態(tài)度，然后去認真執(zhí)行這個需求?？紤]實現(xiàn)“最小可用產(chǎn)品”盡早用事實解決爭議；

4. 如果年復(fù)一年每次都需要用事實解決爭議，之后總證實自己是錯的，盡早換職業(yè)吧。每次都證實自己是對的，盡早換老板吧。

老板為什么會提PM覺得不靠譜的需求@陳昌明

1.可能是老板的需求只是一種表象，他有沒有表達出來的想法。
比如，老板說，該搞一個服務(wù)電話啦，可能是他覺得現(xiàn)在用戶在需要幫助的時候，我們沒有提供很好的服務(wù)。
那么我們就要和老板溝通清楚老板的意圖是什么。當我們明白了老板的意圖后，也許就會發(fā)覺那是一個靠譜的需求?；蛘咭苍S可以有一個更合理的解決方案，當我們提出的時候，老板一般會接受的。

2.可能是老板的需求只是一個idea，老板未必真的堅持
這個時候，我們就要通過數(shù)據(jù)和分析告訴老板，這個idea我們認真的分析了，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)面臨什么樣的困難，可能的代價，可能的收益。如果分析后覺得靠譜了，那就做，如果結(jié)論明確的顯示不靠譜，老板自然會知難而退。

3.如果老板真的有些固執(zhí)，但是想法未必不靠譜
有些時候，PM也很難確定這個想法是否可行。這個時候不如小成本的去嘗試一下，比如老板要個復(fù)雜功能，我們就抽取其中主要的功能做個山寨版的進行測試。老板要在某類頁面上展現(xiàn)什么東西，我們就先做個靜態(tài)頁測試。 當我們測試后拿出結(jié)論了，自然就知道是否靠譜。
成功就皆大歡喜，失敗了就和老板一起分析原因。

4.如果老板真的非常固執(zhí)，且見了棺材也不落淚
那就走吧，別跟著進棺材

靠譜？應(yīng)該是是否值得@韓冰Bill

首先我們需要先搞清楚，靠不靠譜由誰來評判，用什么標準，怎么判斷。

一個PM和一個BOSS在所處的位置、看問題的角度、掌握的資源、了解的信息、承擔的壓力等各個方面都不一樣，誰能決定這個要求是否靠譜呢？

此外，我認為任何要求都是可以實現(xiàn)的，不同的是需要花多大的代價。即不是是與否的問題，而是多與少的問題，是優(yōu)先級的問題。

作為PM需要將這個要求所需要的時間、成本、成功概率等各種因素羅列出來，由BOSS來判斷是否值得去做。

需求不靠譜更多是表達不靠譜@拾米

需求不靠譜更多是表達不靠譜，老板的想法表達可能是表象的，作為產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該去分析老板背后的故事，為什么提出這個需求，需求的源頭是什么，需求需要達到什么目標，除了老板提出來的外還沒有需要補充完善的。屁股決定腦袋，站的位置不一樣，作為產(chǎn)品經(jīng)理需要花心思去替老板想更多，一方面是職責使然，更多是一種源于產(chǎn)品經(jīng)理的內(nèi)心驅(qū)動力。

是否靠譜重要的是溝通@AEDK火烈鳥

首先得定義什么叫”不靠譜“。我雖然是做技術(shù)類的銷售，但有一半左右的時間都在幫助跟進客戶的項目。很多時候，一個PM其實并沒有看清楚大局，所以PM從項目本身的情況來反駁老板的想法”不靠譜“，這本身在很多時候都是有點不靠譜的，老板的資訊遠比一個PM多，在PM層面無法解決的問題，老板可以通過一些其他手段來解決。

所以，當PM遇到”不靠譜“的要求時，首先必須仔細的溝通，然后分析清楚項目的狀況，然后向老板提要求，你要我做到這個不靠譜的abc，我得需要你提供對我來說不可能的efg。

總結(jié)

靠譜？或者不靠譜？其實都是站在主觀意識上去評論的問題，一般來說立場不同，所以看待問題的方式自然也不會相同，在質(zhì)疑的時候我們需要做的應(yīng)該是通過數(shù)據(jù)或者場景等一系列依據(jù)來判定這個需求是否可行。