• 就是問(wèn)這個(gè)“價(jià)值主張”對(duì)目標(biāo)客戶能有多大的用處。比如說(shuō)，一個(gè)糖尿病患者想在某移動(dòng)醫(yī)療平臺(tái)上找到一個(gè)令他覺(jué)得滿意的醫(yī)生，來(lái)咨詢他自己獨(dú)特的病情。那么，成功的標(biāo)準(zhǔn)就是該平臺(tái)能多好地滿足這個(gè)患者的需求。
• 要評(píng)估一下有多少人/公司有同樣的需求。這會(huì)告訴你市場(chǎng)總?cè)萘浚瑫r(shí)也可以對(duì)整個(gè)行業(yè)和公司業(yè)務(wù)成長(zhǎng)進(jìn)行前瞻性預(yù)判，因此就必須要對(duì)細(xì)分行業(yè)進(jìn)行分析和調(diào)研，可以自己做，也可以委托第三方。
• 評(píng)估一下這個(gè)需求對(duì)用戶的重要性，還有他們是否有足夠的預(yù)算，并且愿意進(jìn)行支付。也就是說(shuō)誰(shuí)會(huì)付錢，你想提供的產(chǎn)品和服務(wù)，到底是一個(gè)真需求還是偽需求，強(qiáng)需求還是弱需求，即使主要是采用其他利益關(guān)聯(lián)方進(jìn)行轉(zhuǎn)移支付的模式，也是一樣。

上面這三個(gè)問(wèn)題的回答，對(duì)于我們的項(xiàng)目能否在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)至關(guān)重要，如果長(zhǎng)期商業(yè)模式走不通的話，即使你擁有最好的產(chǎn)品，也會(huì)有非常大的阻力, 所以說(shuō)，我們不要只盯著產(chǎn)品迭代，而忽略了整個(gè)商業(yè)模式推演。不過(guò)此類教訓(xùn)最常發(fā)生在被“精益創(chuàng)業(yè)”洗腦的團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)者身上，甚至反復(fù)精益創(chuàng)業(yè)了好幾回，次次失敗都是總結(jié)一些細(xì)枝末節(jié)的問(wèn)題，而不考慮這可能是系統(tǒng)問(wèn)題。

其實(shí)從理論上來(lái)說(shuō)，精益創(chuàng)業(yè)往往從一開(kāi)始就立足于局部，過(guò)分強(qiáng)調(diào)解決“痛點(diǎn)”，然后領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)會(huì)癡迷于產(chǎn)品細(xì)節(jié)和更新迭代不能自拔，而對(duì)長(zhǎng)期商業(yè)模式語(yǔ)焉不詳或者說(shuō)認(rèn)識(shí)不清，最常說(shuō)的一句話就是，只要有了足夠多的用戶和流量，商業(yè)模式自然就全來(lái)了，不用考慮怎么掙錢！

由此自然會(huì)產(chǎn)生一種傾向，不顧一切刷用戶量，然后以“ABC 輪融資”為商業(yè)模式。確實(shí)會(huì)有一批人采用這種辦法最后獲得融資和發(fā)展，并變?yōu)楹髞?lái)者的楷模，成功的企業(yè)各有各的“killing pass”，但是 A=10 難道等價(jià)于 10=A 嗎？我們從大樣本統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)知道，每年其實(shí)只有 1-2% 的企業(yè)獲得了風(fēng)投，其它大部分必須只能依靠自己，那么如果以“ABC 輪融資”為核心構(gòu)建業(yè)務(wù)體系，通常和去澳門賭場(chǎng)玩輪盤的概率是差不多的！

所以反精益創(chuàng)業(yè)的核心觀點(diǎn)之一，就是從一開(kāi)始就要進(jìn)行長(zhǎng)期商業(yè)模式推演，并根據(jù)市場(chǎng)情報(bào)和自己的實(shí)際不斷進(jìn)行調(diào)整，要有全局觀。

下面我們會(huì)從這 8 個(gè)問(wèn)題入手，來(lái)評(píng)估商業(yè)模式?？梢粤炕u(píng)分，比如采用 10 分制，0= 很差，10= 超級(jí)棒，最后進(jìn)行加權(quán)數(shù)據(jù)分析。

有多少轉(zhuǎn)換成本來(lái)防止客戶流失

我們把一個(gè)客戶從一個(gè)產(chǎn)品 / 服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)換到另一個(gè)產(chǎn)品 / 服務(wù)供應(yīng)商所需要花費(fèi)的成本，包括時(shí)間， 精力，銀子等， 稱為“轉(zhuǎn)換成本”。轉(zhuǎn)換成本越高，客戶對(duì)這個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)的粘性就越高。

我當(dāng)年買了一個(gè)蘋果 iPod，當(dāng)年喬布斯說(shuō)它是“一個(gè)口袋里裝上千首歌”的好東西。直到不久前，我才發(fā)現(xiàn)，這其實(shí)是一個(gè)商業(yè)模式。因?yàn)槲覐?fù)制了無(wú)數(shù)首我愛(ài)聽(tīng)的歌裝進(jìn)了 ipod 里面，結(jié)果呢，由于遷移繁瑣，導(dǎo)致我再也不想用市場(chǎng)上其他音樂(lè)播放器了，尤其還重重打擊了只能裝 10 幾首歌的 CD，我認(rèn)為這就是“轉(zhuǎn)換成本”的功勞。從一開(kāi)始蘋果就建立了以其應(yīng)用商店下載為核心的運(yùn)營(yíng)體系，最終改變了數(shù)字音樂(lè)的商業(yè)模式。

商業(yè)模式的伸縮性有多強(qiáng)？

伸縮性是指在不需要同等增加成本的情況下，商業(yè)模式延展性的難易程度。 軟件工程和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的商業(yè)模式延展性就比傳統(tǒng)行業(yè)要強(qiáng)。最好的例子就是 Facebook，這家企業(yè)只有數(shù)千名工程師，但是它創(chuàng)造了為十幾個(gè)億用戶服務(wù)和溝通的價(jià)值。

商業(yè)模式能產(chǎn)生重復(fù)性收入嗎？

重復(fù)性收入有什么好處呢？第一，銷售成本只發(fā)生一次；第二，可以增強(qiáng)核心用戶的粘性；第三，你對(duì)未來(lái)的收入和發(fā)展有較好的預(yù)判。

現(xiàn)有很多 SAAS 企業(yè)就是通過(guò)訂閱這種模式來(lái)實(shí)現(xiàn)重復(fù)性收入的，比如說(shuō) salesforce.com，這和微軟的的模式是不同，微軟主要是靠賣拷貝來(lái)銷售軟件，而他們是采用類似租賃的辦法，通過(guò)用戶的數(shù)量和使用時(shí)長(zhǎng)來(lái)進(jìn)行階梯收費(fèi)的。

重復(fù)性收入還有另外一面， 那就是賣一個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)生的衍生收入。比如說(shuō)，你買一個(gè)打印機(jī)，然后，你就會(huì)不斷繼續(xù)買墨盒，你買一個(gè)血糖儀，你就會(huì)不斷去買試紙。再來(lái)看看蘋果，它從硬件里賺那么多錢，還在從軟件里不斷產(chǎn)生重復(fù)性收入，建立了一個(gè)大生態(tài)。

商業(yè)模式是先入錢還是先花錢

有些商業(yè)模式可能是入錢在花錢之前，當(dāng)然在花錢之前，收入越多越好。戴爾就將這個(gè)模式帶到電腦硬件產(chǎn)業(yè)——先收錢，再生產(chǎn)，這樣就避免了大量的硬件行業(yè)的存貨折舊成本。小米的預(yù)售制其實(shí)也是這種模式，這樣即使毛利率比較低，但是現(xiàn)金流非常充沛。

你的商業(yè)模式是讓用戶干活，你獲益的嗎？

這可能是商業(yè)模式設(shè)計(jì)里的大殺器，十分了不起。有什么比讓客戶干活，我們來(lái)數(shù)錢的商業(yè)模式更加贊呢？看看宜家，我們買家具還需要自己裝，美其名曰 DIY，實(shí)際最后他們省了一大筆錢。看看微信，數(shù)億的用戶在上面發(fā)照片，發(fā)朋友圈，累得半死，一個(gè)手機(jī)成天按，樂(lè)此不疲，因此微信的價(jià)值完全是由用戶創(chuàng)造的，企鵝他們只是搭建了一個(gè)平臺(tái)。

商業(yè)模式對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手免疫嗎？

我想講的是一個(gè)偉大的商業(yè)模式應(yīng)該是可以持續(xù)的，長(zhǎng)期保護(hù)你免于惡性競(jìng)爭(zhēng)，而不僅僅是一個(gè)好的產(chǎn)品。所以我認(rèn)為蘋果的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于它強(qiáng)有力的商業(yè)模式，三星或者其它廠家可能很容易去模仿一些產(chǎn)品設(shè)計(jì)，也可以做出一些驚艷的產(chǎn)品在很多方面不比蘋果差，但絕對(duì)很難建立一個(gè)像蘋果 APP Store 這樣的生態(tài)系統(tǒng)。

不過(guò)如果技術(shù)優(yōu)勢(shì)可以形成強(qiáng)大壁壘的話，當(dāng)然可以是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

你的商業(yè)模式是基于顛覆性的成本結(jié)構(gòu)嗎？

幾乎所有業(yè)務(wù)相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)之一就是可以削減成本，所以有些商業(yè)模式建立在完全不同的成本結(jié)構(gòu)上。比如 Skype, 我們現(xiàn)在可以用來(lái)打電話，現(xiàn)在感覺(jué)和傳統(tǒng)電話沒(méi)什么不同。其實(shí) SKYPE 有著和傳統(tǒng)電信公司十分不同的成本結(jié)構(gòu)，它的商業(yè)模式是基于軟件和互聯(lián)網(wǎng)，成本主要來(lái)自人和帶寬，而傳統(tǒng)電信公司其成本里包含了巨額的基礎(chǔ)設(shè)施投資和更新?lián)Q代成本。

你的商業(yè)模式設(shè)計(jì)表現(xiàn)如何？

沒(méi)有任何一個(gè)商業(yè)模式能在以上每一個(gè)問(wèn)題上能打滿分，其實(shí)，一些分?jǐn)?shù)不高的企業(yè)同樣可以成功。雖然均衡發(fā)展也很重要，但是，如果你的商業(yè)模式能在某些問(wèn)題上打個(gè)非常高的分?jǐn)?shù)的話，那么你的業(yè)務(wù)享有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)要高很多，這就是目前比較流行的“反木桶理論”或者稱之為優(yōu)勢(shì)理論。

當(dāng)然最終，只有市場(chǎng)才是最好的評(píng)判！