在中國(guó)，精益創(chuàng)業(yè)更像是一種世界觀而不是一種方法論。所謂世界觀，就是當(dāng)你拿出一個(gè)簡(jiǎn)陋原型的時(shí)候?qū)ν顿Y人和市場(chǎng)用戶的說法，但是如果連你自己都相信這個(gè)說法那你就沒救了。

具體來說，精益創(chuàng)業(yè)在國(guó)內(nèi)有以下四個(gè)障礙。

原因 1：比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更敏捷開發(fā)的唯一方法是放棄精益創(chuàng)業(yè)

在精益創(chuàng)業(yè)中一個(gè)重要的方法論是做任何事情都要有認(rèn)知。從開發(fā)的領(lǐng)域來說，就是你添加一個(gè)按鈕并不是工程師或產(chǎn)品經(jīng)理說了算的，而是要做出兩個(gè)版本一個(gè)版本有安妮和一個(gè)版本沒按鈕讓兩個(gè)版本都接觸到用戶。根據(jù)用戶行為數(shù)據(jù)的變化，最終決定采用某一個(gè)版本作為正式版本。這聽起來是一個(gè)十分美妙的事情，工程師再也不是想當(dāng)然的開發(fā)出用戶根本不需要的蹩腳的產(chǎn)品，產(chǎn)品終于腳踏實(shí)地的每一步都踩在用戶的痛點(diǎn)上。

但是，現(xiàn)實(shí)是什么樣的呢？

現(xiàn)實(shí)是，在中國(guó)，幾乎每一個(gè)產(chǎn)品類目下都會(huì)有至少兩個(gè)競(jìng)品（如果沒有，你要考慮是不是你們的產(chǎn)品形態(tài)根本是作死）。而每個(gè)競(jìng)品的工程師都是在全速開發(fā)的，根本沒有時(shí)間在同一個(gè)功能上并行開發(fā)出兩個(gè)版本來進(jìn)行這樣的測(cè)試。

因此，在中國(guó)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境下，產(chǎn)品經(jīng)理或者說創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的頂頭上司的判斷其實(shí)往往決定著一個(gè)公司的生死。從全局來看，基于用戶需求反饋的開發(fā)循環(huán)和 ABTest 也在進(jìn)行，只不過是在不同的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行。在做同一個(gè)產(chǎn)品形態(tài)的時(shí)候，A 團(tuán)隊(duì)選擇了 A 增長(zhǎng)引擎，B 團(tuán)隊(duì)選擇了 B 增長(zhǎng)引擎。等到的 B 團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn) A 增長(zhǎng)引擎是正確的時(shí)候幾乎是無法追上 A 團(tuán)隊(duì)的。而 C 團(tuán)隊(duì)如果選擇在自己的產(chǎn)品線上驗(yàn)證 AB 兩種增長(zhǎng)引擎是否能夠成功，那么幾乎可以肯定的是他必將敗給 A 和 B 團(tuán)隊(duì)中的某一個(gè)。

原因 2：開會(huì)并不比開發(fā)更重要

精益創(chuàng)業(yè)可以說是一本產(chǎn)品經(jīng)理的紅寶書，它的發(fā)源地是工程師資源過剩、全棧工程師遍地跑的硅谷。

在精益創(chuàng)業(yè)中曾經(jīng)很明確的描述過這一點(diǎn)：媒體總是將那些大公司的創(chuàng)始人描述成一個(gè)天才，他們總是一拍腦子想出一個(gè)點(diǎn)子然后在經(jīng)歷一段蒙太奇的開發(fā)鏡頭之后就邁向了人生的成功。硅谷的許多創(chuàng)業(yè)者因?yàn)樽陨硎枪こ處煟麄冋J(rèn)為那段被蒙太奇的內(nèi)容自己一個(gè)人就能干的過來。而確實(shí)，全棧工程師也有著這樣的優(yōu)勢(shì)，他們能夠憑借自己的力量將想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

精益創(chuàng)業(yè)就是這樣一本告訴工程師們：好了，我知道你們開發(fā)能力很強(qiáng)，但是你們開發(fā)出來的東西都是屎，在沒有數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，用戶需求拉動(dòng)的情況下，無論走多遠(yuǎn)你們都只是在錯(cuò)誤的路線上掙扎。

因此，在精益創(chuàng)業(yè)的方法論中，會(huì)議和溝通成為了一項(xiàng)比開發(fā)更為重要的事情。

理由很簡(jiǎn)單：找到方向比邁腿更重要。

所有的創(chuàng)業(yè)者和投資人不用我列舉數(shù)字你也會(huì)對(duì)國(guó)內(nèi)的技術(shù)人員公司占比有一個(gè)直觀的印象——我見到的大多數(shù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中三個(gè)創(chuàng)始人里有一個(gè)技術(shù)創(chuàng)始人就不錯(cuò)了。有的創(chuàng)業(yè)者甚至從一開始就沒打算找技術(shù)創(chuàng)始人，而是雇傭了一名員工來解決所有的開發(fā)問題。

國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中，負(fù)責(zé)邁腿的人本來比例就要低上不少。那些非研發(fā)崗的聯(lián)合創(chuàng)始人他們?cè)谂苷?、站臺(tái)、融資之外的基礎(chǔ)性工作就應(yīng)當(dāng)是掌握公司的方向。

在這種情況下，如果仍然要求邁腿的人每天拿出大量的時(shí)間來開會(huì)討論該往哪邊邁腿，這個(gè)企業(yè)基本也就不用邁腿了。

原因 3：并不是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的所有人都需要知道什么是精益創(chuàng)業(yè)

作為一個(gè)工程師、程序猿或者隨便你怎么叫的研發(fā)崗位人員，不論他在大公司還是在創(chuàng)業(yè)公司，無論是在五道口還是在硅谷。他們都討厭一件事：編程的時(shí)候被打斷。

研發(fā)人員的普遍認(rèn)識(shí)是：打斷我們編碼（拉我們?nèi)ラ_會(huì)討論需求）是大幅度降低效率的一件事。

而精益創(chuàng)業(yè)方法論從硅谷的實(shí)際情況告訴硅谷的工程師：不，你們離開了有數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的專業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理，效率再高開發(fā)的還是一坨屎。你們停下 Coding 的手開始開會(huì)的話，可以挽救這個(gè)致命的現(xiàn)象。

然而這顯然并不符合中國(guó)的實(shí)際情況，中國(guó)的實(shí)際情況是即使產(chǎn)品經(jīng)理、你的部門上司、你團(tuán)隊(duì)的正牌創(chuàng)始人找你去開會(huì)，他們也不會(huì)給你的研發(fā)帶來任何幫助。你們會(huì)在吵架中度過一個(gè)下午，他會(huì)沒有任何數(shù)據(jù)支撐的告訴你「這是用戶需求」，你會(huì)異常抵觸的告訴他「這技術(shù)上實(shí)現(xiàn)不了」。最后浪費(fèi)了一下午的時(shí)間，由于你的創(chuàng)始人根本不懂技術(shù)，最后你還是按照原先的計(jì)劃開發(fā)但是你的進(jìn)度晚了一整天，并且你的創(chuàng)始人已經(jīng)開始準(zhǔn)備在下一輪融資中把你的股權(quán)稀釋了。

在一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，創(chuàng)始人（如果不是技術(shù)創(chuàng)始人）和開發(fā)崗位之間應(yīng)該是彼此相信并了解對(duì)方的水平的。優(yōu)秀的創(chuàng)始人（在中國(guó)的產(chǎn)品經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)和媒體人創(chuàng)業(yè)的氛圍下，我們假定他不是一個(gè)開發(fā)）應(yīng)該閱讀精益創(chuàng)業(yè)并深知自己要做的不是拍腦袋而是去做需求調(diào)研和數(shù)據(jù)反饋，并在了解創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)（自身）所使用的核心技術(shù)和信任研發(fā)崗（不論他是你的聯(lián)合創(chuàng)始人還是員工）的基礎(chǔ)上提出「技術(shù)上可行的需求方案」，成為市場(chǎng)與研發(fā)之間的緩沖。

如果能夠達(dá)到這種平衡，創(chuàng)業(yè)公司就完全不需要將技術(shù)研發(fā)崗卷入到精益創(chuàng)業(yè)無比復(fù)雜不斷打斷程序猿入定 Coding 模式的會(huì)議流程中來。

精益創(chuàng)業(yè)對(duì)中國(guó)創(chuàng)業(yè)者的啟發(fā)應(yīng)該是告誡那些在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中拿著大頭充當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理的創(chuàng)世人們：多了解技術(shù)，少拍腦瓜，給你的聯(lián)合創(chuàng)始人提需求之前問問自己想沒想好怎么驗(yàn)證假設(shè)，如何進(jìn)行創(chuàng)新測(cè)量。而不是把這些事情統(tǒng)統(tǒng)丟給你那個(gè)身兼研發(fā)、測(cè)試、產(chǎn)品經(jīng)理的技術(shù)創(chuàng)始人，然后當(dāng)他的開發(fā)循環(huán)剛跑起來就踢開他的辦公室神采奕奕的喊一聲：「嘿！我又想到了個(gè)新點(diǎn)子。」

原因 4：在超過 50 人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)精益創(chuàng)業(yè)？瘋了么？

精益創(chuàng)業(yè)的一個(gè)原則是充分的溝通，在創(chuàng)業(yè)公司中每一個(gè)人都可以貢獻(xiàn)自己的知識(shí)與力量。這是一句非常漂亮的話，而作者則用「創(chuàng)業(yè)企業(yè)家」這一虛職企圖告訴大家在一家不論多大的企業(yè)里精益創(chuàng)業(yè)的理論體系都是適用的。但是實(shí)際情況是，在大公司中必須實(shí)現(xiàn)信息的隔離才能保證組織正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，否則的話設(shè)想一下如果公司的每一個(gè)動(dòng)作，公司中每一個(gè)人的想法都要讓公司里所有的人知道的話，那么這個(gè)公司要么有 100 間會(huì)議室，要么每個(gè)人每天都能收到 100 封以上的郵件。

忙于處理溝通，就會(huì)擠掉所有的工作時(shí)間。

搞出精益創(chuàng)業(yè)的硅谷在傳統(tǒng)組織構(gòu)架和精益創(chuàng)業(yè)之間妥協(xié)出了一種叫合弄制的東西，但是其實(shí)合弄制并不是什么新鮮玩意兒，在經(jīng)典公司管理里這叫項(xiàng)目組制。

合弄制創(chuàng)造性的認(rèn)為，在新組成的小項(xiàng)目組里重新選擇領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成一個(gè)完整的團(tuán)體會(huì)讓事情變得好起來，但最終的結(jié)果是事與愿違——「合弄制仍然在非常大的程度體現(xiàn)的是傳統(tǒng)的上下級(jí)制度，而且出現(xiàn)了一個(gè)非常奇怪而有趣現(xiàn)象：一個(gè)人可以成為另一個(gè)人的上級(jí)，同時(shí)也是這個(gè)人的下級(jí)」。

我并不認(rèn)為如此復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)在中國(guó)國(guó)情下會(huì)形成良好的辦公室政治環(huán)境。