團(tuán)隊(duì)建設(shè)之知識(shí)分享機(jī)制

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史蒂芬說(shuō):每個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)都會(huì)由幾種不同角色的人員來(lái)構(gòu)成,相互之間都是術(shù)業(yè)有專攻的,在相同角色內(nèi)部做知識(shí)分享,可以提升該角色類型人員的整體素質(zhì)和水平,而在團(tuán)隊(duì)之間做跨角色的分享,則有助于團(tuán)隊(duì)的整體提高。

知識(shí)分享的價(jià)值

對(duì)于個(gè)人而言,知識(shí)分享可以進(jìn)行知識(shí)互補(bǔ),提升自己的原有技能,并可以發(fā)展出一些新的技能,幫助個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。

對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言,知識(shí)分享可以提高團(tuán)隊(duì)整體的知識(shí)水平,有效管理和傳承團(tuán)隊(duì)知識(shí),增進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的了解,提升團(tuán)隊(duì)的士氣,擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)的影響力。

知識(shí)分享的管理價(jià)值

1、可以加速時(shí)間的杠桿效益。加速員工間、團(tuán)隊(duì)間、部門間的知識(shí)共享,并通過(guò)各團(tuán)隊(duì)間的協(xié)調(diào)合作,來(lái)加速產(chǎn)品上線的時(shí)間;

2、可以提高品質(zhì)的杠桿效益。通過(guò)質(zhì)量管理,達(dá)到“第一次就做對(duì)”;通過(guò)知識(shí)共享,達(dá)到“第二次一定對(duì)”,達(dá)到相輔相成的品質(zhì)效益;

3、顧客滿意的杠桿效益。一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員“集合了全團(tuán)隊(duì)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)”來(lái)服務(wù)顧客/業(yè)務(wù)部門;

4、組織的績(jī)效。知識(shí)不共享會(huì)造成重復(fù)開發(fā)的浪費(fèi),知識(shí)不共享會(huì)造成重蹈覆轍的損失成本。

知識(shí)分享的量化價(jià)值

知識(shí)與一般資產(chǎn)不同,越是共享就越能發(fā)揮價(jià)值;知識(shí)共享能產(chǎn)生綜合效應(yīng),會(huì)讓其績(jī)效成指數(shù)的成長(zhǎng)。

案例:英國(guó)石油公司(BP)共有64個(gè)團(tuán)隊(duì),一個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)提高生產(chǎn)力的最佳實(shí)踐,如果不共享,其效果只有1;但如果通過(guò)共享,效果可以發(fā)揮到64倍,再加上共享了彼此互補(bǔ)的知識(shí),而產(chǎn)生效應(yīng)1+1>2,效應(yīng)后再乘以64倍,通過(guò)這種不斷地良性循環(huán)就會(huì)促成K=(I+P)^S的指數(shù)增長(zhǎng)效應(yīng)。

1994年抵達(dá)海地的美國(guó)陸軍在第一次維和行動(dòng)后,每個(gè)小組舉行一次事后回顧(AAR,After Action Review)來(lái)評(píng)估所發(fā)生的事情,以便在下一次行動(dòng)中提高效率。一個(gè)戰(zhàn)士回憶說(shuō),他們?cè)诮獬撴?zhèn)武裝的過(guò)程中遇到了相當(dāng)大的抵抗。一個(gè)戰(zhàn)士指出他注意到鎮(zhèn)上幾乎沒有狗。其他人也注意到海地人對(duì)軍事警察使用的大型德國(guó)牧羊犬非常害怕。有人據(jù)此提出小組可以從軍事警察那里借一些狗,以便在解除下一個(gè)鎮(zhèn)子武裝時(shí)使用,減少抵抗的發(fā)生。解除第二個(gè)鎮(zhèn)子的武裝的行動(dòng)比較成功,之后又舉行了一次事后回顧,找到了更多辦法。在這次事后回顧中,小組注意到村民在家中比在街道上更容易合作。所以小組決定在解除第三個(gè)鎮(zhèn)子武裝的過(guò)程中,更多的與村民在他們家中接觸。第三次事后回顧中,由于觀察到海地人非常尊重婦女,小組決定讓一名婦女負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì),并在海地人面前顯示出她非常特別,這又成了非常有效的完成使命的方式。

知識(shí)分享的機(jī)制和渠道

正式的分享機(jī)制

1、正式的網(wǎng)絡(luò),是指組織通過(guò)管理系統(tǒng)由上而下傳遞、指示,或由下而上匯整、呈送與工作、任務(wù)相關(guān)的正式信息與知識(shí)。

2、師徒導(dǎo)師制,是指資深的員工以一對(duì)一的方式,以新員工個(gè)人整體的智能與技能發(fā)展為焦點(diǎn)。而不是以特定的知識(shí)為目標(biāo),注重長(zhǎng)期的培養(yǎng)。日本鋼鐵公司就將輔導(dǎo)資歷較淺的員工作為資歷深的員工的績(jī)效考核目標(biāo)。

3、知識(shí)庫(kù)的建立,知識(shí)維基(Wiki)與知識(shí)論壇(Knowledge Forum),由組織來(lái)主導(dǎo),在特定的時(shí)間與場(chǎng)所,對(duì)于其領(lǐng)域的重要知識(shí),召集相關(guān)知識(shí)來(lái)源團(tuán)隊(duì)與可能相關(guān)的需求單位,自由交流共享知識(shí)。

非正式的分享機(jī)制

1、非正式的網(wǎng)絡(luò),是指員工之間通過(guò)自發(fā)建立的溝通網(wǎng)絡(luò)、咨詢網(wǎng)絡(luò)與信任網(wǎng)絡(luò),建立的分享;

2、非正式場(chǎng)所,即一般所指的“茶水間與談話室文化”,是指員工通過(guò)在非正式場(chǎng)所,不期而遇的對(duì)話與閑聊,及其產(chǎn)生的知識(shí)交流與共享的一種方式而言。

非正式分享的缺點(diǎn)是不一定能找到急需知識(shí)的人,重要的知識(shí)無(wú)法有效傳遞給最需要的人。

知識(shí)分享的渠道

1、中央集中式:是指組織以一種“標(biāo)準(zhǔn)制式的內(nèi)容”,通過(guò)組織主導(dǎo)的正式渠道來(lái)傳遞及共享給員工;

2、自主網(wǎng)絡(luò)式,是指通過(guò)員工彼此對(duì)某一知識(shí)主題的興趣,由員工自行主導(dǎo);

3、專家式,知識(shí)只掌握在少數(shù)優(yōu)秀的專家手中,因此知識(shí)最有效的傳遞,是由專家以品質(zhì)最好的知識(shí)來(lái)傳授給學(xué)員,這種方式是垂直單向的,品質(zhì)上有一定的權(quán)威性與正當(dāng)性;

4、分散式,是指團(tuán)隊(duì)之間相互分享的一種交流機(jī)制;

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知識(shí)分享的氛圍

知識(shí)分享有這么多好處,那為什么還是有個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)不愿意分享呢,或者有的時(shí)候知識(shí)分享無(wú)法持續(xù)的進(jìn)行?

1、形式:攤派式的實(shí)施,給各個(gè)團(tuán)隊(duì)攤派分享的任務(wù),降低人分享人的積極性;

2、內(nèi)容:分享缺乏針對(duì)性,與實(shí)際工作無(wú)關(guān),為了分享而分享;有的時(shí)候選題也是一方面,不知道能分享什么;

3、個(gè)人的特性:利他主義、經(jīng)驗(yàn)傳承思想/自我中心,眼界僵化;

4、個(gè)人的動(dòng)機(jī):利益、工作的安全感、威脅感;

5、個(gè)人能力不足,比如:我覺得沒有東西可以分享;麻煩,準(zhǔn)備材料花時(shí)間;

6、分享對(duì)象:對(duì)象是否熟悉、值得信任;

7、回報(bào)預(yù)期:缺乏支持、激勵(lì)機(jī)制;對(duì)方會(huì)不會(huì)銘記在心、下次會(huì)不會(huì)回報(bào)、是否會(huì)將績(jī)效歸功于我;或者對(duì)方是否會(huì)獨(dú)占功勞、不感謝或不回報(bào),而組織也沒有實(shí)質(zhì)或名譽(yù)上的獎(jiǎng)勵(lì)或表?yè)P(yáng)。

建議從團(tuán)隊(duì)內(nèi)部做起,團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員相互之間熟悉,分享的不好也不會(huì)很尷尬,并可以采取一些激勵(lì)措施,分享的時(shí)候準(zhǔn)備一些小零食什么的,從郵件、會(huì)議上、茶水間文化做起,再做一些培訓(xùn)、課程;逐步形成內(nèi)部的分享氛圍,然后再準(zhǔn)備走出去和其他團(tuán)隊(duì)分享。

來(lái)源:ITfarmer

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  1. hi 請(qǐng)教個(gè)問(wèn)題,請(qǐng)問(wèn)目前有哪些較好的分散式(是指團(tuán)隊(duì)之間相互分享的一種交流機(jī)制)知識(shí)分享機(jī)制可以實(shí)操的可以分享下嗎,最近很是苦惱,希望團(tuán)隊(duì)可以像原則一書作者一樣做知識(shí)的分享和整理,沒有想到什么可以長(zhǎng)久實(shí)踐又可以依靠大家主動(dòng)建立的模式

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