推出一款成功的產(chǎn)品，對于每個公司來說都是一個巨大的挑戰(zhàn)。本文總結(jié)了來自世界最大公司的幾個重要失敗產(chǎn)品，一起來看看吧。

推出一款成功的產(chǎn)品對于任何公司來說都是一個巨大的挑戰(zhàn)。

《新推出計劃》一書的合著者瓊·施奈德 (Joan Schneider) 和朱莉·霍爾 (Julie Hall) 表示，“只有不到3%的新消費品在第一年的銷售額能超過5000萬美元，這被認(rèn)為是一次非常成功的推出”。即便是如任天堂、Netflix、微軟和麥當(dāng)勞這樣在商界極具影響力的公司，也曾遭遇過一些嚴(yán)重的失敗。

以下是其中典型的失敗案例，以及我們可以從中學(xué)到的教訓(xùn)。

一、福特·埃德塞爾 — 1957年

福特·埃德塞爾代表了一個昂貴的市場定位失誤。盡管福特公司為其投入了巨資，但這款車型因設(shè)計不符合消費者期待而未能獲得市場青睞，成為“營銷失敗”的典型代名詞。

二、索尼 Betamax — 1975年

在家庭視頻系統(tǒng)的格式戰(zhàn)中，索尼的Betamax雖然在技術(shù)上領(lǐng)先，但因其閉環(huán)的策略導(dǎo)致市場被VHS所占領(lǐng)。這一案例教訓(xùn)我們，技術(shù)優(yōu)勢需要伴隨開放的市場策略才能轉(zhuǎn)化為實際的市場勝利。

三、新可樂 — 1985年

面對百事的市場挑戰(zhàn)，可口可樂公司推出的新可樂盡管在測試中表現(xiàn)良好，但在市場上卻遭遇失敗，迫使公司恢復(fù)原配方，并推出了Coca-Cola Classic。這一事件突顯了品牌忠誠和消費者情感的重要性。

四、百事可樂AM與水晶百事可樂 — 1989年與1992年

百事可樂試圖通過特殊產(chǎn)品線來吸引消費者，如早晨專用的Pepsi AM和透明的水晶百事可樂，但這些產(chǎn)品未能持久吸引消費者，反映了對市場需求的判斷失誤。

五、RJ 雷諾無煙香煙 — 1989年

在公眾健康意識日益增強的背景下，RJ Reynolds 投入巨資開發(fā)的無煙香煙未能贏得消費者，產(chǎn)品很快退出市場，這一失敗突顯了健康趨勢對產(chǎn)品成功的重要性。

六、庫爾斯落基山泉水 — 1990年

庫爾斯公司嘗試進入非酒精飲料市場，但這一嘗試未能獲得啤酒消費者的響應(yīng)，反映了品牌延伸和市場定位的復(fù)雜性。

七、蘋果牛頓 — 1993年

作為早期智能設(shè)備的嘗試，蘋果牛頓因價格高昂和技術(shù)限制而未能獲得廣泛接受。然而，它為后來的產(chǎn)品如iPad鋪平了道路，顯示了初期失敗有時為未來的成功奠定基礎(chǔ)。

八、微軟鮑勃 — 1995年

微軟鮑勃試圖提供一個用戶友好的界面，但因技術(shù)要求高于當(dāng)時大多數(shù)計算機的性能而失敗。這一項目提醒我們，用戶體驗的改善必須建立在充分理解目標(biāo)市場的硬件環(huán)境基礎(chǔ)上。

九、任天堂的 Virtual Boy — 1995年

任天堂試圖通過Virtual Boy引領(lǐng)虛擬現(xiàn)實技術(shù)的新潮流，但產(chǎn)品因為其低分辨率的圖形、單一的顏色選擇（黑色和紅色）以及不舒適的穿戴體驗而銷聲匿跡。銷量不足100萬臺，標(biāo)志著任天堂歷史上最大的硬件失敗之一，這一案例提醒我們技術(shù)創(chuàng)新需要緊密貼合消費者體驗與舒適度。

十、麥當(dāng)勞拱門豪華版 — 1996年

麥當(dāng)勞推出的拱門豪華版漢堡試圖吸引更成熟的消費者群體，但未能獲得預(yù)期的市場響應(yīng)。盡管公司為此投入了一億美元，但產(chǎn)品最終未能達到目標(biāo)，說明了即便對于餐飲業(yè)巨頭而言，了解并滿足目標(biāo)消費者的具體需求也是成功的關(guān)鍵。

十一、Orbitz蘇打水 — 1997年

Orbitz蘇打水因其獨特的外觀—看起來像熔巖燈中的球體—而引起了一時的關(guān)注，但其口味卻被批評類似于止咳糖漿，很快就從市場上消失了。這一案例強調(diào)了產(chǎn)品設(shè)計應(yīng)該全面考慮，外觀和實際功能都需要滿足消費者的期望。

十二、菲多利哇！薯片 — 1998年

Frito-Lay的菲多利哇！薯片因使用了Olestra這一特殊的脫脂化合物而備受關(guān)注，該化合物使得薯片在不含脂肪的情況下保持了風(fēng)味。然而，Olestra的副作用—導(dǎo)致消化不良—使得這一創(chuàng)新反而成為了失敗的原因。產(chǎn)品設(shè)計和創(chuàng)新時，健康安全是不可忽視的要素。

十三、大都會酸奶 — 1999年

《Cosmopolitan》雜志推出的大都會酸奶嘗試將媒體品牌擴展到食品市場，但由于酸奶市場已飽和且缺乏足夠的品牌差異化，該產(chǎn)品很快退出了市場。這一失敗提醒品牌在拓展新領(lǐng)域時，需要有充分的市場調(diào)研和明確的定位策略。

十四、移動ESPN — 2006年

移動ESPN作為一項早期嘗試，試圖結(jié)合移動通信與體育內(nèi)容的獨特性，提供專為體育迷設(shè)計的手機服務(wù)。然而，由于市場定位過窄和價格策略問題，該服務(wù)未能吸引足夠的用戶訂閱，最終關(guān)閉。這一案例展示了即使是強大的品牌和獨特的內(nèi)容供應(yīng)也不能保證移動服務(wù)項目的成功。

十五、高清DVD — 2006年

高清DVD由東芝推出，旨在成為DVD的高清替代品。盡管技術(shù)上有所創(chuàng)新，但由于與索尼的藍光格式競爭失利，加之華納兄弟等主要內(nèi)容提供商的支持不足，高清DVD未能成為市場主流，最終退出了市場。這一格式戰(zhàn)的失敗凸顯了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的重要性以及大型內(nèi)容提供商支持的關(guān)鍵作用。

十六、喬斯特 — 2007年

喬斯特試圖通過其點對點技術(shù)重塑在線視頻消費，但由于技術(shù)限制、用戶體驗不佳和強大競爭對手Hulu的出現(xiàn)，該平臺未能實現(xiàn)其宏偉目標(biāo)。內(nèi)容分發(fā)和消費領(lǐng)域的創(chuàng)新需要綜合考慮技術(shù)、市場接受度和競爭環(huán)境。

十七、谷歌活力 — 2008年

谷歌試圖通過Lively進入虛擬社交世界，旨在與《第二人生》競爭，但很快發(fā)現(xiàn)虛擬社交市場的挑戰(zhàn)遠超預(yù)期。幾個月后，項目因缺乏持續(xù)興趣和經(jīng)濟困難而終止，表明即使對于技術(shù)巨頭，理解和預(yù)測用戶的在線社交習(xí)慣也充滿挑戰(zhàn)。

十八、喬喬 — 2009年

喬喬平板電腦（前稱CrunchPad）是對蘋果iPad的直接競爭，試圖以相同的價格點提供類似的技術(shù)體驗。然而，喬喬在性能和市場接受度上都未能達到預(yù)期，很快就退出了市場。這一失敗強調(diào)了在高度競爭的市場中，僅僅匹配對手的價格而不提供明顯的差異化或優(yōu)勢是不足以成功的。

十九、Qwikster — 2011年

Netflix的Qwikster嘗試將其DVD租賃業(yè)務(wù)作為一個獨立品牌分離出去，但這一決定引發(fā)了廣泛的批評，并且很快被撤銷。這次策略失誤表明，品牌分割和業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變需要謹(jǐn)慎進行，確保不會削弱消費者對品牌的信任和忠誠度。

二十、惠普觸摸板 — 2011年

惠普觸摸板雖然是一款技術(shù)合格的產(chǎn)品，但由于缺乏與iPad競爭的獨特賣點和生態(tài)系統(tǒng)支持，很快就宣布放棄。觸摸板的失敗凸顯了在一個由強大競爭對手主導(dǎo)的市場中，新進入者需要提供顯著的創(chuàng)新和價值才能獲得成功。

二十一、微軟 Zune — 2011年

微軟推出的Zune媒體播放器試圖挑戰(zhàn)蘋果的iPod霸主地位，但未能在市場上取得顯著成就。Zune的失敗教訓(xùn)在于，僅僅提供類似的功能和服務(wù)是不足以吸引消費者從已經(jīng)滿意的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移過來。

二十二、Facebook 主頁 — 2013年

Facebook的Home試圖重新定義Android手機的使用體驗，將社交網(wǎng)絡(luò)功能置于設(shè)備使用的核心。然而，這一嘗試并未受到廣泛歡迎，很快就被市場所拋棄。這表明，即使是最常用的社交平臺也不能保證在移動設(shè)備操作系統(tǒng)層面的創(chuàng)新就能成功。

二十三、亞馬遜 Fire Phone — 2014年

亞馬遜Fire Phone的失敗是一次顯著的商業(yè)挫敗。盡管具備競爭力的Android操作系統(tǒng)和創(chuàng)新的3D面部掃描技術(shù)，但它被視為技術(shù)上的噱頭，加之與AT&T的獨家合作限制了其市場可達性。這次失敗提醒了即便是亞馬遜這樣的電商巨頭也難以輕易進入和顛覆手機市場。

二十四、谷歌眼鏡 — 2015年

谷歌眼鏡一度被認(rèn)為是下一代“必備”科技產(chǎn)品。然而，當(dāng)公眾開始擔(dān)憂其隱私問題，以及對價格、功能和設(shè)計的普遍不滿時，谷歌決定停止生產(chǎn)。這一失敗案例展示了即使是具有創(chuàng)新潛力的產(chǎn)品，也需要在推向市場前充分考慮公眾的接受度和實際使用場景。

二十五、三星 Galaxy Note 7 — 2016年

三星Galaxy Note 7因電池起火和爆炸問題而成為災(zāi)難性的失敗。這不僅導(dǎo)致了產(chǎn)品的全面召回，還嚴(yán)重影響了品牌形象。盡管Note系列后續(xù)得以恢復(fù)，但這一事件提醒了電子產(chǎn)品制造商在追求技術(shù)創(chuàng)新的同時，安全性不容忽視。

二十六、Soylent — 2016年

作為一款旨在提供高效營養(yǎng)解決方案的代餐產(chǎn)品，Soylent因產(chǎn)品引起的健康問題而不得不進行召回。這一挫折表明，在食品科技領(lǐng)域，新成分和配方的安全性是成功的關(guān)鍵。

二十七、榨汁機 — 2017年

Juicero作為一款昂貴的智能廚房設(shè)備，因其過高的價格和不實用的設(shè)計而遭到市場的冷落。這個案例強調(diào)了即使在智能家居領(lǐng)域，產(chǎn)品的實用性和成本效益仍然是消費者最關(guān)心的因素。

二十八、Theranos Edison 和納米容器 — 2018年

Theranos的血液檢測技術(shù)因欺詐和技術(shù)上的不實而崩潰，這一丑聞?wù)饎恿苏麄€生物科技行業(yè)。它提醒了創(chuàng)新企業(yè)在宣稱技術(shù)突破時必須保持透明度和誠信。

二十九、空中力量 — 2019年

蘋果的AirPower充電墊因技術(shù)實現(xiàn)難度而未能面市，顯示了即使是科技巨頭也可能遇到難以克服的工程挑戰(zhàn)。

這些案例共同教會我們，無論公司規(guī)模多大，推出新產(chǎn)品都充滿風(fēng)險。成功需要的不僅僅是創(chuàng)新，還包括對市場的深刻理解、對消費者需求的準(zhǔn)確把握，以及在產(chǎn)品開發(fā)過程中對質(zhì)量和安全性的持續(xù)關(guān)注。

三十、Quibi — 2020年

Quibi的短視頻訂閱服務(wù)代表了在疫情期間對消費者媒體消費習(xí)慣的一次大賭注。盡管由業(yè)界大腕領(lǐng)銜并籌集了巨額資金，Quibi卻因無法滿足市場需求而迅速關(guān)閉，說明了即使在流媒體領(lǐng)域，了解并迎合目標(biāo)受眾的具體偏好仍是成功的關(guān)鍵。

三十一、Jetson Rogue 懸浮滑板 — 2023年

Jetson Rogue懸浮滑板的召回事件凸顯了在快速增長的個人移動設(shè)備市場中，產(chǎn)品安全不能被忽視。技術(shù)創(chuàng)新需要與嚴(yán)格的質(zhì)量控制和安全測試相結(jié)合，以確保消費者信任不受損害。

三十二、Meta的雷朋智能眼鏡 — 2023年

雷朋與Meta合作推出的Ray-Ban Stories智能眼鏡嘗試在穿戴設(shè)備市場創(chuàng)新，但市場接受度不佳。這一案例反映了即使在穿戴技術(shù)領(lǐng)域，消費者對于隱私、實用性和時尚感的需求都必須得到滿足。

三十三、亞馬遜的“Just Walk Out”技術(shù) — 2024年

亞馬遜對其“Just Walk Out”技術(shù)的調(diào)整表明，技術(shù)創(chuàng)新必須解決實際的消費者需求。即使是看似前沿的技術(shù)，如果不能在提高購物便利性的同時滿足消費者對于透明度和控制的需求，也可能不被市場接受。

三十四、谷歌播客 — 2024年

谷歌決定終止其播客應(yīng)用，并將用戶轉(zhuǎn)移到Y(jié)ouTube Music，反映了在數(shù)字內(nèi)容分發(fā)領(lǐng)域，平臺的集成和用戶習(xí)慣的適應(yīng)性是關(guān)鍵因素。此舉說明了在競爭激烈的媒體生態(tài)系統(tǒng)中，即使是技術(shù)巨頭也需要不斷調(diào)整策略以保持相關(guān)性。

這些案例向我們展示，即使是最大的公司也可能在產(chǎn)品推出時失敗。失敗的原因多種多樣，包括市場接受度不高、技術(shù)問題、市場定位錯誤等。從這些失敗中，公司可以學(xué)習(xí)到寶貴的經(jīng)驗，用于未來產(chǎn)品的改進和創(chuàng)新。