各行業(yè)都有委外處理的情況，如果當前的渠道評估方式在渠道量增多的情況下出現(xiàn)了問題，導致評判不能統(tǒng)一，造成工作流程和交接沖突。那么，面對這種情況，應該采用什么樣的辦法？本文作者對此進行了分析，希望對你有幫助。

一、背景

在各類不同行業(yè)，都會有一些業(yè)務的委外處理，像人力項目的外包、不同線下廣告的投放、建筑項目的外包等等。類似的情況在互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)也會存在，像是助貸業(yè)務引流渠道的篩選，貸后委外催收、法催委外調(diào)解訴訟等階段也有出現(xiàn)，這類項目通常會遇上一些需要評估委外渠道能力的情況。

在常態(tài)化的評估方式中，通常是人力介入，對渠道的一些結傭、對接情況、能力進行評判，但隨著渠道量的增加，評判人力的增加，會出現(xiàn)以下幾類情況：

1. 一個人對多個渠道，評判標準統(tǒng)一，但受評判個體主觀影響較大
2. 幾個人對多個渠道，評判標準存在一定差異，匯總標準受個體主觀影響，評判不能統(tǒng)一
3. 標準過多，不能確定單一，穩(wěn)定執(zhí)行的標準體系，或標準體系在不同個體的理解下不盡相同

這些問題會出現(xiàn)在委外項目的評估指標和評估對象增長的項目擴張期，隨著項目的擴張，這些問題會越來越凸顯出來。當這些問題出現(xiàn)之后，往往大家可能會采用業(yè)務專家所確定的權重評分的方式確定基準權重，但在項目不斷擴張，簡單的人為主觀權重拆分就不太適用了。在不同層級的指標搭建的時候，只有細化指標，提升考核標準，才能更好的發(fā)揮指標體系的導向作用，充分利用指標體系的權重去指導業(yè)務的導向業(yè)務問題。

以上情況的出現(xiàn)，在不同對接人，部門內(nèi)不同工作流程下的同事面對同一渠道的主觀感受就存在無法量化統(tǒng)一標準的情況，同一渠道的能力在同一部門內(nèi)都容易產(chǎn)生不同的感受，造成工作流程、交接的沖突，這樣的情況下就更應該確定一套，可量化的，多人參與評分的渠道評估體系。

二、業(yè)務背景

在現(xiàn)階段委外結構的量化評估中，會有一定的像回款、客訴固定指標的考量標準，同時又有一些準入、作業(yè)情況、稽核質(zhì)檢、結傭、對接等方面的主觀判斷方式的衡量，一條業(yè)務線上的不同位置的人的感受和考量是不相同的，但又會對自己負責的部分有更多主觀上的重視度，在這種情況下就很難在部門內(nèi)推行統(tǒng)一的判斷標準和量化指標。

舉個例子，對商務準入、委外跟進兩個不同節(jié)點的同事來說，他們的考量是不一樣的。

對商務來說，可能在準入委外調(diào)解渠道的時候，會優(yōu)先考慮渠道在以下幾個方面的指標：

• 行業(yè)經(jīng)驗：乙方渠道在調(diào)解上的歷史經(jīng)驗累計
• 調(diào)解資質(zhì)：乙方渠道在調(diào)解上的背書
• 系統(tǒng)和作業(yè)：乙方渠道是否有作業(yè)系統(tǒng)和完善的作業(yè)團隊
• 主體信息：乙方公司主體情況
• 加分項目：各類渠道的作業(yè)特點

簡單以信貸法催委案渠道準入這個項目來說，可能從以上幾個方面對渠道進行考察，但針對部門業(yè)務的不同的階段，考察項目的側(cè)重點可能又有不同。

在項目初期，可能以有大量處置案件能力的渠道會更受偏愛，那這種情況下就會更多的考慮準入規(guī)則中的“系統(tǒng)和作業(yè)”指標，其權重就會升高，而到了業(yè)務擴張結束需要精細化運營的階段，就會更注重行業(yè)經(jīng)驗和加分項目的部分，以更有特色化或更適合甲方資產(chǎn)類型的乙方做委外回款提升。

此外考察項目之間因為涉及的細節(jié)較多，隨著項目的擴充和考核指標的細化，很難在沒有考核指標按種類劃分的情況下，靠負責準入的商務確定渠道的準入指標權重比例和是否達成分數(shù)標準是有難度的，在商務看來，新準入的渠道可能是一個有較強能力能快速達成回款目標的渠道，但在運營人員的接手來看，渠道可能存在暴力施壓或者調(diào)解流程不合規(guī)的情況，雙方的主觀感受差別在準入這個項目上就相當明顯。

在這種情況下，應該設立一套能夠給部門內(nèi)部不同業(yè)務節(jié)點的人員理解的，指標、權重相對統(tǒng)一的評分結果或者評級，指標權重表示選擇指標在預警體系評估中的影響與貢獻程度。

依據(jù)主觀經(jīng)驗及對指標影響程度的判斷，通過一定運算確定權重的方法為主觀賦權方法；而根據(jù)各指標提供的原始數(shù)據(jù)之間的相關關系或信息含量來確定權重的方法為客觀賦權方法。

在常見的賦權方法中，層次分析法 （AHP）、德爾菲法 （Delphi） 等屬于主觀賦權法，其優(yōu)勢在于缺少樣本數(shù)據(jù)的情況下僅憑主觀經(jīng)驗即可賦權，能夠運用于部分定性的模糊指標判斷，因而使用范圍較廣。

在上述背景下，我們引入了AHP層次分析法。

三、AHP層次分析法在實際法催委外業(yè)務場景中的應用

首先對AHP層次分析法做一個簡單的介紹：

層次分析法的原理，是在分析一個現(xiàn)象或問題之前，首先將現(xiàn)象或問題根據(jù)它們的性質(zhì)分解為有關因素，并根據(jù)它們之間的關系分類而形成一個多層次的結構模型。然后通過經(jīng)驗或?qū)＜?，來判斷和衡量低層因素對高層因素的相對重要性，并根?jù)重要性的程度得出權重排序，進而可以量化分析比較。

層次分析法的核心是將影響因素層次化和數(shù)據(jù)化，它把一個抽象的現(xiàn)象或問題由難到易地予以分解，易于對復雜問題進行直觀地判斷，并作出決策。

AHP層次分析法所要解決的問題是關于最低層對最高層的相對權重的問題，按此相對權重可以對最低層中的各種特征進行排序，從而在不同的評判標準中做出選擇或形成判斷標準的準則。

在這個方法論指導下，可以幫助業(yè)務部門在設計完核心指標并確定之后，確定指標量化方案和其權重。

回到上文所舉互聯(lián)網(wǎng)法催委外項目，商務準入這個指標下的每個細分指標在不同的機構下可能體現(xiàn)都不盡相同。例如有的機構就是行業(yè)經(jīng)驗豐富，作業(yè)系統(tǒng)完善，但人員少，另外一些機構可能就是行業(yè)經(jīng)驗不足，但人手充足便宜能做到深挖。這樣兩類機構的評分落腳點主要在行業(yè)經(jīng)驗、作業(yè)系統(tǒng)、人力三個方面，但不同方面在渠道評級評分中的權重占比應當是有差異的。

就像在業(yè)務穩(wěn)定期，乙方有充足豐富的行業(yè)經(jīng)驗和行業(yè)關系相比人力能提供給甲方更多的價值，但具體的權重占比就很難明確的定義，特別是在這些關注標準點越來越多的時候，就更需要一套方法來確定不同標準所對應的權重占比，這時候就需要AHP層次分析法的介入。

AHP分析法使用方式：

• 創(chuàng)建層次目標
• 設置分析法的標準（考慮的因素）
• 設置分析法的子標準（考慮因素的子因素，可加可不加）
• 設置方案層
• 逐層矩陣計算，驗證歸一性
• 最終得出權重占比

這邊可以給大家介紹一個軟件叫yannp。

這是一個比較方便能簡單執(zhí)行層次分析法的軟件，能比較大程度上省去做矩陣計算和歸一性驗證的時間。

還是以上面這個委外渠道準入的例子進一步做分析：

對一個法催調(diào)解渠道的準入來說，可能涉及以下幾個方面的考核：

行業(yè)經(jīng)驗、調(diào)解資質(zhì)、系統(tǒng)和作業(yè)、調(diào)解主體信息、加分項目。

雖然考核項目不多，但每個項目的考核權重確實很難明確出來，且對于不同階段的準入機構來說，要求也不盡相同。

這時候就需要引入“1-9標度法”對不同的指標之間兩兩進行比較，以確定判斷矩陣的數(shù)值和一致性檢驗。

這是基準的評分結果和一致性檢驗結果，如果以行業(yè)經(jīng)驗和調(diào)解資質(zhì)做判斷，在經(jīng)過負責準入的專家打分之后，一致認為行業(yè)經(jīng)驗和調(diào)解資質(zhì)相比行業(yè)經(jīng)驗更為重要，在分數(shù)比較中處在重要和稍微重要之間，所以可以確定分數(shù)為4，同理，每兩個字段之間互相進行比較，確定兩者之間的重要性。

完成之后，會得出一致性檢驗，當一致性檢驗通過，說明不同項目指標之間的關系就比較清晰了，根據(jù)這些評判，會得出不同項目指標在整個準入評分之間上的權重比例。

在確定了權重之后，不同機構的準入就能在同一套評分規(guī)則下確定百分制分數(shù)，根據(jù)分數(shù)確定準入時渠道的水平。

可以看到，在專家打分中，在現(xiàn)階段的法催委外業(yè)務中，占比最高的權重是行業(yè)經(jīng)驗，這樣的結論在商務提請準入申請的時候，就明確了渠道進入法催業(yè)務內(nèi)的最大分數(shù)占比，如果沒有行業(yè)經(jīng)驗的積累，依靠我方提供的委外案件慢慢成長是不在當前部門的考量范圍內(nèi)的。

同樣的，在合規(guī)方面，資質(zhì)也很重要，系統(tǒng)和作業(yè)特征排名第三位。主體信息和加分項目的權重相加和系統(tǒng)作業(yè)的權重基本能持平，說明當前考量內(nèi)行業(yè)經(jīng)驗、資質(zhì)在準入中占基本上決定性地位。在達到這個基準上的渠道才會納入準入的考量，而剩下的25%的權重中，系統(tǒng)作業(yè)這類能承載大量案件處置的特征是商務關注的加分項，而主體信息、加分項目相對關注的較少。

但對運營人員來說，調(diào)解資質(zhì)的合規(guī)和系統(tǒng)作業(yè)是最為關注的，行業(yè)經(jīng)驗作為底線的情況下，運營人員在后續(xù)幾個指標的關注度就會增高。

在類型不同的渠道下去關注其特色，根據(jù)特色確定不同渠道的溝通流程進程，從而生成幾套針對不同類型渠道的溝通合作方式。

同樣的，因為存有不同的指標標簽和分數(shù)段，就可以將準入的渠道拆分成幾個類型：

• 調(diào)解經(jīng)驗充足，調(diào)解資質(zhì)合規(guī)，系統(tǒng)作業(yè)強，主體信息無問題，加分項目多
• 調(diào)解經(jīng)驗充足，調(diào)解資質(zhì)合規(guī)，系統(tǒng)作業(yè)強，主體信息無問題，加分項目少
• 調(diào)解經(jīng)驗充足，調(diào)解資質(zhì)合規(guī)，系統(tǒng)作業(yè)強，主體信息少，加分項目少
• ……

在不同類型的渠道下，可以優(yōu)化準入后的培訓、溝通流程，針對不同類型的渠道出具不同類型的培訓材料。

這樣也能幫助運營人員在準入之后不需要全面了解商務準入的思考過程和溝通過程，能極大減少甲方內(nèi)部不同業(yè)務節(jié)點的溝通接受過程，同時內(nèi)部能生成一套標準化的，不同業(yè)務節(jié)點的指標考核標準，盡可能在業(yè)務擴張的情況下保持各個節(jié)點的流程、留檔，考核指標一致。

在日后，業(yè)務有進展的情況下，可以對不同階段的指標進行合并留存，在內(nèi)部系統(tǒng)內(nèi)制成策略體系。

即：

• 策略1：以指標A（25%）、指標B（25%）、指標C（25%）、指標D（25%）做準入分數(shù)評估
• 策略2：以指標A（30%）、指標B（20%）、指標C（30%）、指標D（20%）做準入分數(shù)評估
• 策略3：以指標A1（25%）、指標B1（25%）、指標C1（25%）、指標D1（25%）做準入分數(shù)評估
• ……

這些策略的執(zhí)行周期不同，根據(jù)季度、業(yè)務發(fā)展周期去更新策略，這樣對部門的發(fā)展歷程，不同業(yè)務形態(tài)的轉(zhuǎn)變，關注點的轉(zhuǎn)換進行記錄，對未來整個部門業(yè)務發(fā)展復盤有極大的作用。

四、結論

對數(shù)據(jù)的工作項目來說，不能量化的指標是很難做評估的，但層次分析法的介入，能幫部門在內(nèi)部形成一個相對直接的數(shù)據(jù)量化標準和評價指標，更直接的給到不同內(nèi)容的負責人更為直接印象，也形成了不同階段委外機構的狀態(tài)留檔，同時對不同階段的渠道考核目標有了記錄。

當然，這個評分模型在不同的工作中有不同的展現(xiàn)形式，當前僅僅介紹了層次分析法在互聯(lián)網(wǎng)法催委外準入的這一個方向的簡單使用，在實際的使用場景下還有更多可以挖掘的待大家溝通交流。