如果要將SaaS做成有利可圖的生意，需要一個商業(yè)化的過程。而衡量一個SaaS商業(yè)化水平，主要看落地。那么怎樣判斷一個SaaS的商業(yè)化落地已經(jīng)實現(xiàn)？為什么這么多SaaS沒能落地？來看看作者是怎么說的吧~

經(jīng)常有人問：國內(nèi)的SaaS燒了那么多錢，為什么就沒有產(chǎn)生幾家像樣的SaaS公司？

如果要找原因的話，恐怕能找出一百種。不過最后大都能歸結(jié)為一個原因：商業(yè)化問題。說得再具體一點，是商業(yè)化落地的問題。

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商業(yè)化和落地分別是兩個問題，而落地決定了一個SaaS的成敗。

不管做什么SaaS業(yè)務(wù)，都要遵守SaaS的基本商業(yè)邏輯。為了把你的SaaS做成一個有利可圖的生意，所以就需要一個商業(yè)化的過程。

而衡量一個SaaS商業(yè)化水平，主要看落地。

所謂落地，就是對于客戶來說，你的服務(wù)是must to have（而不是nice to have），或者看起來是“必買”。

我們通常會把商業(yè)化和落地放在一起，即商業(yè)化落地。

所有SaaS公司都做過商業(yè)化，但未必都能得到商業(yè)化落地成果。而一個未能成功商業(yè)化落地的SaaS，因為先天不足，所以運(yùn)營起來摩擦力很大，就算投入再多的資源，恐怕也走不了多遠(yuǎn)。

很多SaaS創(chuàng)業(yè)者，一開始并沒有考慮到商業(yè)化落地問題。他們想當(dāng)然地認(rèn)為，自己的產(chǎn)品都有對標(biāo)，理應(yīng)受到客戶的追捧。如果賣不出去，也不會是自己的問題，而是客戶不識貨。

實際上，市場并不相信任何解釋，很多SaaS就因此卡在那里，進(jìn)退不得。

02

本質(zhì)上，SaaS商業(yè)化過程，就是一個服務(wù)價值變現(xiàn)的過程，而商業(yè)化的水平，將影響公司未來。

很多創(chuàng)業(yè)者把SaaS商業(yè)化想得簡單化了。他們認(rèn)為這跟ToC差不多，只要把產(chǎn)品做出來，定好價，招聘各個崗位后，就可以開賣了。

在做一個SaaS時候，怎么想怎么覺得自己的產(chǎn)品好。問題是產(chǎn)品本身并不能激起客戶的購買欲，一旦涉及到變現(xiàn)和收入這些跟錢有關(guān)的，你就不得不考慮更多價值底層的問題：

• 你的服務(wù)價值怎么量化？
• 怎么把它們定義出來？
• 怎么驗證它們的真?zhèn)危?/li>
• 去找什么樣的客戶去兌現(xiàn)？
• 怎么無衰減、無變形地傳遞給客戶？
• 怎樣證明你幫助客戶實現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)？

這些問題只要有一個沒有答案，就說明你的商業(yè)化沒有真正落地。從商業(yè)角度講，你的SaaS還只是個半成品。

對于商業(yè)化落地的重要性和必要性，再怎么強(qiáng)調(diào)也都不為過。如果落地問題不解決，越往后付出的代價越高；那些想憑僥幸過關(guān)的創(chuàng)業(yè)公司，事實上都陷入了經(jīng)營的泥潭。

其實很多人已經(jīng)意識到這個問題。但是他們咨詢的內(nèi)容都是諸如：產(chǎn)品從哪里切入，如何去銷售，如何做好客成等，這一類的外圍問題。

它們確實會影響經(jīng)營結(jié)果，但并不是本質(zhì)和核心。你得先確認(rèn)商業(yè)化落地已經(jīng)實現(xiàn)，然后再解決具體的運(yùn)營問題。

03

怎樣判斷一個SaaS的商業(yè)化落地已經(jīng)實現(xiàn)？

很多人問我，他們的商業(yè)化過程，已經(jīng)做了所有能做的，但怎么知道是否落地了呢？

這件事確實不能從過程推論出結(jié)果，而需要從結(jié)果來評價。

海外SaaS企業(yè)，其實不存商業(yè)化落地問題，或者說早已過了這個階段。它們商業(yè)化水平的高低，都體現(xiàn)在一套指標(biāo)上，如北極星。

但如果把這些指標(biāo)套在國內(nèi)SaaS公司頭上，那基本是沒法看的。即使有公司愿意用指標(biāo)衡量，也是單指標(biāo)的，如NDR；但一俊遮不了百丑，脫離體系談指標(biāo)沒有意義。

不過，我們總結(jié)出一個肉眼可見的簡單方法，大體上可以判斷商業(yè)化落地的趨勢或程度。

這個方法需要回答三個遞進(jìn)的問題，即對于你的SaaS：

1. 有人用
2. 有很多人用
3. 很多數(shù)人持續(xù)用

需要說明的是，這里所說的用，都是指付費使用，免費就算了。

這個商業(yè)化落地的評判原則，適用于所有SaaS公司。就是說，跟公司規(guī)模大小、做了多長時間、在什么賽道，甚至是公司有沒有錢，都沒什么關(guān)系。

我們先看第一個問題。

如果做了一個SaaS，結(jié)果卻無人問津，那么大概率是這個切入點不對。

客觀地對待，重新尋找“搶灘登陸點”，是一個正確的態(tài)度。

不過，想蒙混過關(guān)也是有辦法的，即靠錢也能解決“有人用”的問題。再沒用的東西，靠銷售硬推，也總是可以賣出去一些。

再看第二個問題。

從“有人用”到“有很多人用”，這個跨度就很大了，難度也增加了不小。

科學(xué)的做法，是價值量化和準(zhǔn)確傳遞。

但如果想跳過這個階段，也是有辦法的，這個問題靠砸錢也是能夠解決的。如果不考慮成本，找更多銷售是可以賣給更多客戶的。

最后是第三個問題。

從“有很多人用”到“很多人持續(xù)用”，這個難度就太大了。

要想跳過這個鴻溝幾乎是不可能的，即使配置了超量的CSM。因為這個問題靠砸錢，是解決不了的。

如果卡在這個階段，則說明SaaS的商業(yè)化還沒有真正落地。這已經(jīng)導(dǎo)致SaaS的商業(yè)模式的偏離，所以離成功也漸行漸遠(yuǎn)了。

04

所有成功商業(yè)落地的SaaS都是相似的，而不能落地的，各有各的不同。

（1）找不到業(yè)務(wù)承載的“核心技術(shù)”

經(jīng)常有同學(xué)要我去看他們的產(chǎn)品。說是產(chǎn)品，其實是一個技術(shù)，比如AI、RPA、IoT、機(jī)器人、各種工具等等。

這種技術(shù)或硬科技在海外會有市場，但在國內(nèi)還是比較難以商業(yè)化的。關(guān)鍵問題是因為找不到合適的業(yè)務(wù)承載，所以這類技術(shù)只能用所謂“場景”說事。

但與ToC不同，場景在構(gòu)建ToB業(yè)務(wù)中沒什么作用，它們本身并不具有SaaS商業(yè)化的價值，而必須依賴所承載的業(yè)務(wù)。

這類案例很多，即使公司已經(jīng)IPO，其實商業(yè)化落地問題仍然沒有解決。

（2）找不到買單人的“好產(chǎn)品”

首先，很多SaaS創(chuàng)業(yè)者從產(chǎn)品角度出發(fā)，認(rèn)為自己產(chǎn)品功能對所有客戶都有用。其實這種普適價值，幾乎等于沒有價值，這種做法讓SaaS更加難以落地。

為了保險起見，他們堆砌了各種有用沒用的功能；這也許會有用戶，但找不到買單人。

其次，是你如何定義和量化你的服務(wù)價值。一個不能清晰定義的價值，既沒有辦法傳播，也不能被客戶接受或認(rèn)可。

最后是你定義的價值，是否與客戶業(yè)務(wù)價值相一致。這需要一套價值定義和驗證方法，比如VBO（Value-Based Outcomes）方法、20驗證客戶法。

（3）難以商業(yè)化的“好項目”

有些項目看起來很不錯，本身也能落地；但沒有考慮到SaaS商業(yè)化的“可復(fù)制”要素，所以也無法真正實現(xiàn)商業(yè)化落地。

比如，那些需要專業(yè)人員、顧問的深度參與，才能交付的項目。除了大幅增加成本外，因為依賴于人，可復(fù)制性成為最大制約。

這種項目達(dá)到“有人用”沒有問題，但想達(dá)到“很多人用”，就有問題了。

寫在最后：

實際上，隨著SaaS行業(yè)的成熟，留給創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)化落地時間，已經(jīng)越來越少。很多投資人已經(jīng)把關(guān)注點從技術(shù)和對標(biāo)，轉(zhuǎn)到商業(yè)化落地能力上。

如果一家SaaS公司解決不了商業(yè)化落地問題，無論是新公司還是頭部公司，都可能會因為資金耗盡而失敗。