編輯導語：在IPD集成產(chǎn)品開發(fā)的實施過程中，我們難免會遇到一些問題，甚至是對于最基礎的理解，為了更好地讓對IPD有需求的同學理解和應用，作者分享了實施IPD組織層面的知識和推行經(jīng)驗。

自從華為成功實施了IPD并為其帶來顯著的成功之后，帶動了很多國內(nèi)企業(yè)對IPD的追捧和實施，我所在的企業(yè)和行業(yè)也不例外，而且行業(yè)前列的企業(yè)已經(jīng)宣稱成功實施了IPD，我們實施IPD是種必然也非常緊迫。

但是經(jīng)歷過近三年的推廣實踐，所面臨的實施困難和問題也只有親身體會才能感受到。也怪不得在探訪一些宣稱成功實施IPD的相熟企業(yè)，大家會保留的認為他們推行的并不好；在與專業(yè)的IPD咨詢公司做深入交流后，他們也往往會為實施困難打一劑很重的預防針；最終將難點均指向企業(yè)的器官——組織層面。

IPD推行首先要做的是組織認同和組織適配，這是很多專業(yè)IPD咨詢公司著重強調(diào)的，甚至認為是必須的。但是具體到很多有意推行IPD的成熟企業(yè)，其最不愿意進行大規(guī)模變革的也正是組織，個中原因也許大家不難理解。所以出現(xiàn)了希望使用IPD的思想和流程，但依然沿用之前的組織設置的情況，美其名曰“理論與實際相結(jié)合的因地制宜”，按照辯證法仿佛都能說通，但是一旦實踐就會發(fā)現(xiàn)此論調(diào)根本是“事倍功不成”。

回過頭來，才能深刻理解基于不合理的組織推行IPD體系往往會進一步隱藏或加劇問題和矛盾。

一、傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)模式存在的問題

1. 面向部門而不是產(chǎn)品線的組織壁壘

每個部門都有自己獨特、清晰的職責來支撐各產(chǎn)品線，也只能負責產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)過程中的一部分，企業(yè)的考核方式面向各執(zhí)行部門職責，不是也無法按照產(chǎn)品線進行考核。這種方式首先無法讓執(zhí)行部門了解產(chǎn)品規(guī)劃及執(zhí)行過程的全貌，另外通過將考核機制與各部門功過與獎罰掛鉤的模式，無形中造成了“協(xié)同部門間各掃門前雪”的消極局面。為了獲得高績效，每個業(yè)務執(zhí)行部門都要捍衛(wèi)本部門的利益，所以遇到問題會互相推卸責任，將問題和困難阻擋在本部門之外，這就形成了厚重的“部門墻”。

2. “反復”的業(yè)務運行過程導致新產(chǎn)品開發(fā)時間的失控

產(chǎn)品開發(fā)流程除了正向業(yè)務流外（產(chǎn)品——研發(fā)——中試——生產(chǎn)——銷售），還往往會出現(xiàn)從市場端導入的大量反向業(yè)務流，畢竟一個新開發(fā)出的產(chǎn)品不可能是完美沒有缺陷的，出問題本身是正常的。但是各業(yè)務執(zhí)行部門為了絕對化的規(guī)避責任，便以維護客戶利益、保證產(chǎn)品質(zhì)量的“名義”，各業(yè)務環(huán)節(jié)都可以退回給上游環(huán)節(jié)返工，而不是主動協(xié)調(diào)解決問題。另外從信息反饋和協(xié)調(diào)上往往還要通過職能經(jīng)理和分管副總。可見這種串行的業(yè)務流程，加上復雜的返工流程，再加上通過不同的業(yè)務執(zhí)行部門領導，新產(chǎn)品的開發(fā)周期難以控制。

產(chǎn)生以上兩種現(xiàn)象的根本原因是各業(yè)務執(zhí)行部門之間的考核目標不一致，大家各司其職，沒有一個真正可依存的共同點將各業(yè)務執(zhí)行部門的職責統(tǒng)一起來，在最開始的產(chǎn)品規(guī)劃和設計階段并沒有納入下游環(huán)節(jié)的意見，當然下游環(huán)節(jié)也沒有參與感。

3. 以技術驅(qū)動為主的弊端

在高新技術企業(yè)常常會出現(xiàn)以產(chǎn)品高技術指標為追求目標，而沒有很好地去考慮產(chǎn)品的商業(yè)模式、與競爭對手的市場競爭、客戶的接受程度、投資回報。出現(xiàn)這種不被市場接受的技術創(chuàng)新，對企業(yè)而言是最大的投資風險。

4. 產(chǎn)品開發(fā)脫離市場造成的嚴重損失

沒有建立起以市場需求為核心的決策立項機制。

5. 混淆技術預研與產(chǎn)品開發(fā)帶來的風險

技術預研是企業(yè)對尚不掌握的新技術、新理論進行超前研究的過程，這是一項探索性、開創(chuàng)性的工作，時間長短難以控制，研究結(jié)果也難以預測。而產(chǎn)品則要面對激烈的市場競爭，對開發(fā)周期和投入資金有很高的精度要求。如果混淆了技術預研與產(chǎn)品開發(fā)的界限，在新產(chǎn)品開發(fā)中附加很多技術預研的工作，將會使產(chǎn)品的開發(fā)時間和所需資金變得非常不可控。另外更嚴重的是，若技術預研的成果沒有經(jīng)過任何市場驗證就使用到新產(chǎn)品中，大規(guī)模商用后暴露出問題將會給企業(yè)帶來更大的損失。

6. 不利于產(chǎn)品的獨立核算

在傳統(tǒng)的開發(fā)模式中每個業(yè)務執(zhí)行部門要同時承擔多種產(chǎn)品的任務，被作為成本中心來管理，難以按產(chǎn)品型號在業(yè)務執(zhí)行部門進行產(chǎn)品的獨立核算，出現(xiàn)“成本大鍋飯”的分攤制。不能對產(chǎn)品的全成本進行準確分割，也就無法對產(chǎn)品進行獨立核算，無法準確知道每款產(chǎn)品盈虧情況，導致企業(yè)經(jīng)營的盲目性。

二、集成產(chǎn)品開發(fā)模式的基本概念

1. 新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策

IPD模式十分強調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析，以投資回報為依據(jù)決定是否對該產(chǎn)品立項開發(fā)，并在開發(fā)過程中設置許多技術評審點和決策評審點，通過階段性評審來決定該新產(chǎn)品開發(fā)項目是繼續(xù)、暫緩、終止，還是改變方向。

2. 基于市場的開發(fā)

IPD強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD將商機的把握、商業(yè)模式的確定、市場需求的分析、產(chǎn)品的定義作為流程的第一步，強調(diào)從開始就把事情做對。

3. 跨部門的協(xié)調(diào)

IPD采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊，通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。

4. 異步開發(fā)模式

通過嚴密的計劃、準確的接口設計，IPD模式把原來許多后續(xù)的串行業(yè)務提前，改為并行流程，這樣可以大幅度縮短新產(chǎn)品上市的時間。

5. 技術重用性

IPD采用公共基礎模塊（CBB）及平臺化設計理念來提高產(chǎn)品的開發(fā)效率。

6. 結(jié)構化的流程

新產(chǎn)品開發(fā)的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構化和過于結(jié)構化之間找到平衡。

三、集成產(chǎn)品開發(fā)所需的組織支撐

1. 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構

IPMT是決策管理團隊，由企業(yè)決策層指定人員組成，一般是各職能領軍人物，職責是確保企業(yè)有正確的產(chǎn)品定位及規(guī)劃，保證項目資源到位、控制投資方向。其在組織上是一個虛擬的團隊，平時都有自己的本職工作，只有當IPMT需要開會決策時，成員才聚集起來行使IPMT的權力。

PDT是具體的產(chǎn)品開發(fā)團隊，是執(zhí)行團隊，作用是制訂具體的產(chǎn)品策略和產(chǎn)品開發(fā)計劃、執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)計劃、確保按計劃及時地將新產(chǎn)品投放到市場。

PDT是一個依產(chǎn)品線的建立而動態(tài)組織起來的實體組織，成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由PDT經(jīng)理全權負責。

當IPMT決定立項組建一個新的產(chǎn)品線時，就要從各個業(yè)務執(zhí)行部門及部分必要的職能部門中，調(diào)配相應的人員加入PDT組織中來。

參加PDT的人員需要接受雙重領導，這些人員本身的歸屬還是原來的職能部門或業(yè)務執(zhí)行部門，只是被借調(diào)到PDT之中來工作，日常的工作接受PDT的指揮與考核，但如果該人員不能勝任PDT的工作，PDT有權將該人員退還給其原部門，并可要求該部門再重新派遣合適的人員參加PDT工作。

這種跨團隊的管理模式徹底打破了傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)模式的部門壁壘，成員們組成了擁有共同利益的團隊。也構建了解決上述傳統(tǒng)開發(fā)模式問題的基礎。

1. ?IPMT與PDT的分離使得市場策劃、產(chǎn)品立項的決策不再僅由技術因素來決定，而是依據(jù)面向市場的綜合信息來決策。在IPD中，一開始就做一件正確的事情，而不是中途再修改或中止已經(jīng)開發(fā)的新產(chǎn)品設計，因此可大幅地降低新產(chǎn)品開發(fā)的損耗成本，提高產(chǎn)品的開發(fā)成功率。
2. ?極大地降低了原職能部門、業(yè)務執(zhí)行部門之間的協(xié)調(diào)成本，可極大地提高產(chǎn)品開發(fā)的工作效率、縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期。
3. ?PDT中有市場、銷售、工程、服務部門的人員共同參與產(chǎn)品開發(fā)，可以更早地得到客戶需求的意見，減少新產(chǎn)品設計方案的頻繁修改。
4. ?PDT可將業(yè)務運轉(zhuǎn)流程由串行工作方式轉(zhuǎn)為并行、協(xié)同工作方式。在進行產(chǎn)品開發(fā)的總體設計和詳細設計時，中試部、生產(chǎn)部的人員就會提前提出中試、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的內(nèi)部各項要求，以共同設計的方案來保證達到各階段的評審要求，可極大地縮短新產(chǎn)品上市的時間。
5. 采用PDT后，同一產(chǎn)品的研發(fā)、中試、生產(chǎn)等作業(yè)都在一個部門內(nèi)完成，非常有利于按產(chǎn)品線進行成本核算的要求，可有效地降低新產(chǎn)品的成本。
6. ?客戶反饋的任何投訴一件都不會在各部門之間推諉，而是都由同一個PDT全權負責，可有效地解決客戶的投訴，提高市場的反應速度，有利于提高新產(chǎn)品的客戶滿意度。
7. 每一個PDT就相當于一個虛擬的子公司，可以PDT為單位來考核、激勵每一個產(chǎn)品線，從而提高產(chǎn)品線的工作激情，大幅化解大公司的體制毛病。

四、結(jié)語

當遇到想要不適配IPD建議組織因地制宜實施IPD的企業(yè)，也許可以定性的是其核心管理層根本就沒有真正理解IPD，當然還有一些企業(yè)的決策者在面臨組織變革時勇氣和決心不足。在這里我們真該拿華為作為好榜樣，用那種“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的實施思路，用那種“削足適履”的決心，讓IPD真正在企業(yè)落地實施下去。

本文由 @大姚 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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