編輯導語：如何實現(xiàn)C端會員的用戶增長？首先，你需要確定自身的產(chǎn)品形態(tài)，把握產(chǎn)品核心所在，進而得出用戶增長的邏輯，達成業(yè)務(wù)目標。本篇文章里，作者結(jié)合實際案例，對C端會員如何實現(xiàn)高增長做了梳理，一起來看一下。

酷家樂作為一家SAAS服務(wù)提供商，一直以來在C端布局較少。而酷家樂的C端會員從18年誕生至今，在缺資源缺權(quán)限的情況下，依舊以六個人的人力高效共創(chuàng)，撬動了千萬級別的營收，并一直維持著高增長。

本文就和大家分享一下，酷家樂會員的從無到有，究竟做了些什么。

我們團隊在19年初接手酷家樂會員，并希望未來的一切有跡可循。于是在共創(chuàng)會中，我們確定了階段性的增長策略，即產(chǎn)品形態(tài)、生命周期、數(shù)據(jù)增長。

一、產(chǎn)品形態(tài)：我們要打造一個什么樣的會員？

打鐵還需自身硬，任何手段的外在作用，都需要你本身的內(nèi)容抗得起這個力。而產(chǎn)品形態(tài)，正是一個產(chǎn)品最核心的東西。

當時的會員有兩個非常致命的問題，一是產(chǎn)品定位的不明確，二是用戶畫像的不清晰。

我們給予用戶的權(quán)益除了渲染還是渲染，我們不知道要把會員打造成一個什么樣的產(chǎn)品，甚至我們也不知道我們的用戶是什么樣的。

所以我們就從這兩個問題入手：

1. 會員的業(yè)務(wù)目標是什么？

以上是公司當時的收入模型，會員只占到其中的3%，是很小的一部分。

所以我們可以知道，盈利是會員的目標，但不是唯一目標。

對酷家樂會員而言，除了服務(wù)于公司獲利的最大化之外，它的另一層意義，是在于集中運營沒有被企業(yè)版覆蓋的個人設(shè)計師用戶，讓他們留下來。

2. 用戶需要的是什么？

關(guān)于這個問題，我們可以在相關(guān)的用研報告中找到答案。

我們的用戶是誰？他們偏向于年輕化，工作經(jīng)驗較短，且大多是自由職業(yè)者。

他們想要什么？他們對職業(yè)生涯抱有最高的想象，他們想要更高效、更有錢，并且更具影響力。

我們能給他們什么？從平臺的功能矩陣出發(fā)，我們可以給他們學習、設(shè)計和獲客的更高權(quán)限。

那我們的階段性價值主張，就是基于用戶所需，構(gòu)建起學習、設(shè)計和營銷的權(quán)益生態(tài)。

而這三點，也是會員業(yè)務(wù)要向用戶表達的核心：

從用戶鏈路出發(fā)，我們把產(chǎn)品形態(tài)分為了權(quán)益、觸達、轉(zhuǎn)化、使用四個節(jié)點，去分別提升會員產(chǎn)品的可用度、吸引力、性價比和滿意度。

3. 權(quán)益拓展

首先是權(quán)益，權(quán)益需要符合有用實用、可用易用的原則。

因為很多需求會被證偽，所以除了結(jié)合用戶反饋之外，我們也在內(nèi)部展開了權(quán)益挖掘的腦暴會，并從廣度、頻率、強度這三個維度，對腦暴會的產(chǎn)出進行了初篩和排序。

這次的腦暴結(jié)果，也幾乎覆蓋了會員今后兩年的迭代計劃。

4. 用戶觸達

有了權(quán)益，我們就要去觸達用戶，觸達的核心在于曝光、以及吸引力。

視覺表達是我們接觸用戶的第一面，這里有個小插曲，因為企業(yè)版的B端會員在此前直接套用了C端的視覺，所以我們設(shè)計內(nèi)部先去推動了兩端會員的視覺劃分和升級。

C端會員引入了“浩瀚星空、萬般可能”的概念，改用了更新潮、更吸引人的多彩漸變，而SAAS側(cè)的會員則是升級了原有的金屬色，使其更具尊貴感。

但凡是新的，總會有反對的聲音，所以在確定了新的視覺語言后，我們還是先迭代了導航的入口以求驗證。

而在視覺樣式是唯一變量的前提下，該入口的購買轉(zhuǎn)化率環(huán)比上升了115.4%，驗證了視覺升級對于觸達吸引力的巨大提升。這也一舉打消了PM的顧慮，去推動了整體的視覺升級。

觸達的面子做到頂了，我們就要去優(yōu)化觸達路徑。

這里先拋一個概念，會員收入=客單價×（老用戶×復購率+新用戶×轉(zhuǎn)化率）。其中有兩個點：用戶量，以及轉(zhuǎn)化率。

基于這兩個點，我們?nèi)プ隽寺窂降膬?yōu)化，包括增加曝光入口、減少轉(zhuǎn)化步驟、優(yōu)化價值表達。

首先是曝光入口，因為酷家樂的產(chǎn)品矩陣很大，針對有可能增加會員觸點的關(guān)鍵渠道，我們進行了統(tǒng)一的排查和羅列，并設(shè)計了相應(yīng)的開口方案。

我們也對轉(zhuǎn)化步驟進行了統(tǒng)一簡化，能一步走完的絕不走兩步，比如在客戶端，我們從原先的僅標簽漏出，迭代成了會員卡片，并且外置了可操作按鈕，減少轉(zhuǎn)化步驟。

同時我們進行了差異化的價值表達，去面對不同的人群和事件。

首先是人群差異，對于不同分類的用戶，我們會有不同的傳達策略。

比如準會員，我們會輪播價值點去吸引用戶。

• 對于在約會員，我們會提醒你還未使用的權(quán)益，以提升會員活躍度。而在臨期的時候我們會改為提醒到期時間；
• 對于斷約會員，我們會為你總結(jié)在約期間的累計獲得，并透出續(xù)費優(yōu)惠。

而事件差異的意思，就是你需要什么，我們就給你什么。

比如在積分支付的時候，我們會告訴你，開通會員，你可以得到免費積分。

我們也運用了一些心理學手段，比如智能全屋漫游，我們先允許你試用，一通操作之后效果還不錯，最后導出再和你說，你成為會員才可以保存哦，是不是氣死，但又忍不住妥協(xié)。

這就是耳熟能詳?shù)某翛]成本了。

5. 用戶轉(zhuǎn)化

觸達之后就要轉(zhuǎn)化了，這里最重要的就是要讓用戶覺得，你值得。

我們首先引入了價值傳遞體系，通過金錢、時間和成單率，多點打擊用戶，輔助用戶決策。

其次我們也去細分了不同頁面的目的，而會員營銷頁作為所有新用戶的統(tǒng)一轉(zhuǎn)化頁面，我們也去推動了該頁面的整體升級。

在這之中，價值體系的上線使得購買轉(zhuǎn)化率環(huán)比提升了17%。而會員營銷頁的改版更是帶來了環(huán)比121%的購買轉(zhuǎn)化率提升，是會員業(yè)務(wù)這兩年來的最高增長。

6. 使用體驗

轉(zhuǎn)化做得再好，會員的使用體驗也要跟上。當時PM一直有一個念頭，就是會員要尊貴、更尊貴。

其實對會員尊貴感培養(yǎng)的本質(zhì)就是培養(yǎng)用戶的產(chǎn)品認同。

會員中心作為運營會員用戶的核心頁面，我們也對他進行了重構(gòu)。

用戶可以在這個頁面找到所有會員相關(guān)的內(nèi)容，包括會員等級、會員資產(chǎn)、會員活動等等。

同時為了讓用戶了解到渲染以外的權(quán)益，我們上線了會員成長任務(wù)，因人而異地去引導用戶使用更多會員特權(quán)。

為了讓多次復購的用戶有更好的體驗，我們上線了會員等級體系。

在此期間，我們還增加了很多新的權(quán)益，包括身份、服務(wù)、福利這些，基本都是根據(jù)一開始腦暴會的產(chǎn)出進行排期上線的。

以上這一系列的手段，都有比較好的數(shù)據(jù)體現(xiàn)，包括一開始經(jīng)過評估覺得多余、到很后面才上的會員等級，上線之后也帶來了相當量的復購提升。

而2019年下旬的會員續(xù)費率較2018年環(huán)比提升了55.1%，可以說是相當可觀的數(shù)據(jù)了。這無疑也和我們產(chǎn)品形態(tài)的構(gòu)建有著極高的正相關(guān)性。

二、生命周期：從來到去都要掌握你

當高樓漸起、產(chǎn)品完善之后，我們發(fā)現(xiàn)規(guī)律，并基于用戶本身的生命階段，歸納出了全會員用戶的生命周期模型。

我們從準會員、在約會員、斷約會員這三種狀態(tài)出發(fā)，用不同的數(shù)據(jù)邏輯對用戶進行分析打標，并對服務(wù)標準進行總結(jié)定義。

這套生命周期模型的引入使得會員的產(chǎn)品體系更加完善，而它也能夠全方位地為用戶提供服務(wù)，并陪伴用戶終身。

1. 會員自動化營銷

此外，我們還以用戶生命周期為錨，經(jīng)過多次測試并設(shè)置了一套會員自動化營銷機制。

對于不同生命節(jié)點的會員，我們會運用不同的方式進行推送，以保持會員的新增、續(xù)約和增值。

2. 活動運營

我們還發(fā)現(xiàn)我們的整體營收存在淡旺季，一般在每年7-9月的暑假期間會有小幅下滑，1-2月的過年期間會有大幅下滑。

所以我們在全年投放了大量的活動，在我們常規(guī)的淡季與旺季之間錯峰營銷，同時運用不同的趕客策略，去增加整體的營收。

比如在圣誕活動中，我們統(tǒng)計出了即將斷約的核心復購用戶數(shù)，并希望通過主推季卡、半年卡，使用戶直接續(xù)費到年后、暑假后。

三、數(shù)據(jù)增長：高效運轉(zhuǎn)的增長引擎

貫穿我們整個產(chǎn)品迭代的，還有數(shù)據(jù)增長，無所不在的A/B測試出現(xiàn)在我們迭代中的各種環(huán)節(jié)。

關(guān)于數(shù)據(jù)增長大家一定都有所了解，方法無非就是目標拆解——方案制定——開發(fā)實驗——數(shù)據(jù)分析。

這里就和大家分享幾個有意思的結(jié)論吧。

1. 套餐卡片順序測試

不同卡片的排序?qū)τ跔I收有不同的影響，我們在測試中發(fā)現(xiàn)，月卡、半年卡、季卡這樣的順序，轉(zhuǎn)化和營收都是最高的，而月卡、季卡、半年卡這樣的常規(guī)排序，所有數(shù)據(jù)的表現(xiàn)都 不是很好。

基于測試結(jié)論，我們也會在實際迭代中基于不同的營收訴求去調(diào)整卡片順序。

2. 特權(quán)表達方式測試

在產(chǎn)品邏輯側(cè)，我們對特權(quán)進行了大類拆分，分別是渲染、營銷、提效和福利，所以我們在營銷頁也自然而然地放上了特權(quán)拆分，而不是具體的特權(quán)。

但后來通過測試發(fā)現(xiàn)，直接像用戶表達關(guān)鍵特權(quán)，轉(zhuǎn)化率要比特權(quán)拆分高一些。

3. 支付彈窗卡片列數(shù)測試

因為我們的活動套餐會整合在支付彈窗中，所以有時候套餐卡片會變得很多，當時運營想2排都放出來，又有對比，又看得多，效果肯定好。

但是后來通過測試發(fā)現(xiàn)2排的成交額要比1排低10.4%左右，說明給用戶太多選擇，并不是一件好事。

這兩年期間，類似的測試和增長手段還有非常多。

比如優(yōu)惠測試，我們發(fā)現(xiàn)低于8折的優(yōu)惠對營收其實是有害的。

比如入口文案，向用戶表達省了多少錢比其他文案都要有更高的點擊。

我們也進行了取消月卡的測試、價格敏感度用戶測試、流失預警機器打分測試等等等等。這些不僅為會員營收的增長提供了助力，也為其他業(yè)務(wù)帶去了很多的經(jīng)驗與沉淀。

四、總結(jié)

其實C端會員對于公司而言始終是相對邊緣的營收項，包括當時受疫情影響，用戶增長的池子一直打不開，所以對我們而言，從小組接手完成了287%爆發(fā)式的環(huán)比收入增長后，我們也保持了約兩成的每半年度增長，已是成果斐然。

而設(shè)計在整個項目中也有著非常高的參與度，我們當然覺得設(shè)計在業(yè)務(wù)中永遠是下游，但所幸我們公司的文化使得了每個人非常多的機會，包括業(yè)務(wù)中一些大的改版也幾乎是由設(shè)計側(cè)去推動的，這也提升了整個UED在業(yè)務(wù)團隊的信任感。

全文沒有扯什么虛頭巴腦的概念，詰屈聱牙的方法，真實的產(chǎn)品迭代就是你追我趕，創(chuàng)造需求、解決問題。所有既有的產(chǎn)品寶典在業(yè)務(wù)中都要因地制宜，而這也是我們實打?qū)嵶哌^的每一步。

END AND MORE：

全文數(shù)據(jù)均已做模糊處理，謹慎引用。

鳴謝：阿鵬、白夜、阿九、皮特、鵝仔、小波

作者：不戳；公眾號：酷家樂用戶體驗設(shè)計

本文由 @酷家樂用戶體驗設(shè)計 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自 Pexels，基于 CC0 協(xié)議