編輯導語：在某種意義上，產品方案的缺失是影響傳統(tǒng)企業(yè)研發(fā)、轉型的一個重要事項，其缺失導致了產品需求的不明晰，產品也容易出現優(yōu)化不到位的混亂狀態(tài)。為什么傳統(tǒng)企業(yè)中會存在著產品方案缺失？本篇文章里，作者就此問題進行了探討，不妨來看一下。

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互聯網產品經理進入傳統(tǒng)企業(yè)后，沖擊最大的可能是傳統(tǒng)企業(yè)的研發(fā)現狀：業(yè)務人員根據業(yè)務需要將需求寫成Word文檔丟給開發(fā)部門，然后開發(fā)人員根據需求就開始吭哧吭哧寫代碼，對于產品框架、頁面層級、交互設計等內容，都是開發(fā)人員根據自己的理解和偏好一邊寫代碼一邊做出的決定。

在這中間，如果需要個宣傳圖、Logo、圖標、按鈕等，就讓一個被稱為美工的人馬上畫一個。

由這樣的研發(fā)現狀形成的結果也讓互聯網產品經理心中為之一顫：明明一個一直存在的、很成熟、很明確的基礎需求體系，其對應研發(fā)出的產品經過這么多年的更新迭代，現在依然混亂不堪……

在互聯網公司，這樣一個很成熟、很明確的需求體系，恐怕早就被研發(fā)得妥妥當當、明明白白，后來的產品經理都沒有機會經歷這個開天辟地的過程，只能做些縫縫補補工作的份兒了。

為何會出現這么大的差異呢？產品經理們會覺得不可思議，業(yè)務存在那么久了，行業(yè)規(guī)則基本也沒有變過，為啥這個產品還是這個樣子呢？

深入之后才發(fā)現：原因在于傳統(tǒng)企業(yè)中有需求文檔、有技術方案、有需求評審、有技術評審、有測試文檔、有測試評審，但卻唯獨沒有產品方案、沒有產品方案評審！

產品方案的缺失，造成了產品上的無底洞。改來改去，卻總是改不到位，一會兒覺得這樣好，一會兒又覺得那樣也不錯，沒有一個標準。參考別的產品抄來抄去，卻也總是抄了表面看不到背后的規(guī)則，常常抄了一半后才發(fā)現自己的和別人的存在著不同，抄不下去了。于是就會出現一直在優(yōu)化、一直在重構、但依然混亂不堪的狀態(tài)。

這在互聯網公司簡直難以想象，產品經理們不禁要問：難道領導不知道這個情況嗎？直管領導當然知道，可是高層領導就不見得知道了！很難有傳統(tǒng)企業(yè)的高層領導如同互聯網公司的高管那樣對產品有如此的重視。

在互聯網公司，高層領導常常參加的會議是與產品有關的會議。光通過會議參與產品決策還不夠，互聯網公司的高管還經常過問產品相關的進展和方案。這還不夠，他們還經常自己試用、把玩自家產品，并請朋友圈好友也參與試用，直接給產品提出各種意見。

早期，騰訊的產品是被馬化騰的郵件推著走的；現在，微信的每一個新功能都要經過張小龍同意；創(chuàng)業(yè)公司，CEO更是直接參與頭腦風暴、需求討論、產品方案評審等會議，并邀請投資人試用產品、向他們展示產品最新狀況等，可見互聯網公司對于產品方案的重視。重視的原因是什么？產品就是互聯網公司的一切，而產品方案就是產品未來的樣子。

那么再來看看傳統(tǒng)企業(yè)里是什么樣子呢？為何傳統(tǒng)企業(yè)的高層領導很難像互聯網公司的高管一樣重視產品呢？因為業(yè)務模式不同。

傳統(tǒng)企業(yè)的生存也是基于向消費者、向客戶提供產品，但是這個產品是業(yè)務方面的產品，并不是互聯網產品?；ヂ摼W產品，在傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式里只是一個渠道、一個載體。沒有互聯網產品，傳統(tǒng)企業(yè)的生意照樣可以運行下去。通過線下渠道、與其他線上平臺合作等等，都可以保持公司的運轉，實現業(yè)務的閉環(huán)。

其實在互聯網發(fā)達之前，甚至是移動互聯網興起之前，互聯網渠道對于傳統(tǒng)企業(yè)的作用一直都很小，甚至在早期處于可以被忽略的地位。如保險公司的營業(yè)點、電話銷售、短信互動銷售在業(yè)務推廣過程中曾經占據著最主要的方式。

只是在互聯網浪潮發(fā)展到今天，互聯網公司把各類互聯網產品推到大眾面前，幾乎全民成為網民并養(yǎng)成了良好的互聯網產品使用習慣以后，互聯網這個渠道在傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務模式中成為再也不可被忽視的關鍵渠道，以致于招商銀行提出“APP時代”、“推動APP取代卡片”等戰(zhàn)略。

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那么既然今天的互聯網已經如此發(fā)達，傳統(tǒng)企業(yè)的高層也意識到互聯網的重要性，也一直都在大喊著數字化轉型，那么已經又過去了好幾年，為何還會出現產品方案的缺失呢？

原因在于雖然對科技提高了重視、加大了投入，但是認識卻不徹底，存在誤區(qū)，表現在如下幾個方面。

1. 重視科技=重視技術、重視開發(fā)人員

傳統(tǒng)企業(yè)一直有科技力量，甚至有的傳統(tǒng)企業(yè)其科技隊伍的規(guī)模還不小。不過大部分傳統(tǒng)企業(yè)并不是以輸出科技產品為經營業(yè)務，其建立的科技力量而是用在了對其業(yè)務經營的內部支撐上。當互聯網浪潮來襲時，各傳統(tǒng)企業(yè)也紛紛謀劃轉型，喊出要加大科技力量的投入。

但很多企業(yè)所提出的加大科技投入卻是對技術本身的投入、對開發(fā)人員人數的增加和開發(fā)人員在公司所有人員中占比的提升。重視科技，表現為了重視技術本身、重視開發(fā)人員。

事實上，當互聯網與傳統(tǒng)企業(yè)融合時，重視科技，要重視整個研發(fā)流程上的各個角色，而不僅僅是開發(fā)人員。

實際上，能夠帶來最大改變的是引入互聯網完備的科技人才體系，特別是引入產品經理、設計師、運營等人才。其次，重視科技，要重視產品思維、科技引領業(yè)務思維的培養(yǎng)，將固有的技術思維進行轉變。與互聯網的融合是對傳統(tǒng)企業(yè)生產經營方式的重塑、對業(yè)務場景的重構，重點是技術與業(yè)務結合的場景化應用，而絕不僅僅是技術和技術人員本身。

這其中，業(yè)務對科技需求的解決方案，即產品方案，應是研發(fā)過程中首要關注的問題。

2. 產品方案=產品設計

這是大部分傳統(tǒng)企業(yè)都會產生的誤區(qū)。有些傳統(tǒng)企業(yè)有了科技產品的初步概念（在傳統(tǒng)企業(yè)中，為了避免混淆，可以把產品分為業(yè)務本身的產品和科技產品，如保險公司，可分為保險產品和科技產品，如基金公司，可分為基金產品和科技產品），也引入了互聯網專業(yè)的產品經理，但他們對于產品經理、產品方案的認識卻非常片面。

令產品經理煩惱的是，每次一提到產品、產品方案，他們所指的僅僅是產品設計。在他們的心智中，產品方案=產品設計。

這個他們，不僅僅是周圍的同事，也包含了各層級的領導。

產品經理對于這樣的現狀很難改變，在這樣的環(huán)境中，產品經理的工作就是產品原型，是畫圖、是展現、是可視，終是設計，唯獨不會和需求、方案關聯！產品經理儼然成為了一個設計師！

可事實上，產品方案和產品設計完全不是一回事。產品方案是為了解決某個問題而提出的解決思路與落地可執(zhí)行的具體解決方法。解決一個問題，可能有很多種方法，產品經理需要先把這些方法找出來，然后選擇其中一個作為最終的產品方案。

產品方案是產品經理的事，而產品設計那是設計師的事。有時一個產品方案，可能根本不需要設計師做什么，而有時一個產品方案卻需要設計師做大量工作。

那么為什么傳統(tǒng)企業(yè)的領導和同事們會認為產品方案=產品設計呢？原因有幾點。

一是互聯網公司產品的用戶體驗留給他們深刻的印象，他們認為他們與互聯網公司的差距主要體現在用戶體驗上，并且想要迫切地改變現狀，將此作為眼前的重要目標。

二是他們分不清產品經理和設計師的職責分工，認為產品經理就是做產品設計的。

三是傳統(tǒng)企業(yè)的領導和同事們對于自己的業(yè)務深耕多年、經驗豐富，對于業(yè)務的產品落地方案比較自信，不太相信一個剛上手的外行產品經理能更了解業(yè)務、提出更好的想法和產品方案，認為產品經理只需要把產品設計好就行，其余的他們更有經驗。

關于最后一點，是有些道理的，產品經理剛進入一個新的行業(yè)，剛開始肯定跟小白一樣，關于業(yè)務方面的考慮肯定不夠成熟、不夠全面。

但是我們也要看到，作為小白也有沒有形成定式思維、敢于打破常規(guī)、初生牛犢不怕虎等優(yōu)勢。小白提出的問題，有時也是行內人之前從未考慮過的一些問題，這些問題里也許就藏著一些創(chuàng)新和機遇。另外產品經理本身的專業(yè)也能幫助他們用同樣的方法跨行業(yè)分析問題。

3. 研發(fā)流程未隨之改變

研發(fā)流程不隨之改變，產品方案便難以存在。究其原因，在于如下幾點。

一是還是保持項目制，而不是產品制。

研發(fā)部門依然按項目進行考核，自然人人關心的還是項目，沒有人關心產品現在成了什么樣子，更別提關心產品方案了。

在項目制下，項目是業(yè)務需求和技術開發(fā)的載體和運作方式，而不是產品方案來引領研發(fā)工作的節(jié)奏。業(yè)務部門關心業(yè)務需求，認為圍繞業(yè)務目標制定的業(yè)務需求搞定以后就萬事大吉。技術部門關心技術方案，認為只要能滿足業(yè)務需求就功德圓滿。

而在業(yè)務需求之下、技術方案之上的產品方案卻被不假思索地忽略。產品變成了一個又一個項目的結果，而不是產品引導著一個又一個項目的進行。

二是業(yè)務人員直接對接技術人員，產品人員夾在其中沒有話語權。傳統(tǒng)企業(yè)引入互聯網產品經理后，常常是由于對這個崗位沒有充分的認識而沒有明確的進行崗位職責定義，這使得產品經理開展工作不便，未能充分地發(fā)揮其專業(yè)能力，造成人力資源的極大浪費。

產品人員崗位職責不清晰，一方面容易與已有崗位產生沖突，很有可能使領導們會覺得產品經理反而增添了麻煩，另外一方面產品經理無法主導產品方面的工作，其價值也無法體現和獲得認可。沒有話語權，自然產品經理所輸出的產品方案也難以成為關注的重點。

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說了這么多，再回到一開始的那個例子，明明一個一直存在的、很成熟、很明確的基礎需求體系，其產品現在依然混亂不堪也就不難理解了。

如何能讓產品方案不再缺失，是傳統(tǒng)企業(yè)研發(fā)工作中需要考慮的一個議題。這個議題，關系到一連串的相關事項，包含意識的轉變、人才的引入、崗位職責的明確、研發(fā)流程的升級、考核指標的變化等。

涉及到這么多核心的方面，卻僅僅獲得了科技產品一定程度的提升，還不能直接體現出所經營業(yè)務各項指標的提升，這或許是傳統(tǒng)企業(yè)的科技產品一直無法顯著改善的原因所在吧。

可是不解決這些問題，每當提起時都還是會說科技產品不好用、支持不到位；不解決這些問題，傳統(tǒng)企業(yè)的數字化轉型將往何處去呢？

作者：厚厚，多年互聯網和傳統(tǒng)企業(yè)的跨界產品經理；微信公眾號：厚厚的語和文

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