編輯導(dǎo)語(yǔ)：在SaaS領(lǐng)域，如果我們無(wú)法用數(shù)據(jù)衡量一個(gè)決策，那么意味著我們無(wú)法決定這個(gè)東西是對(duì)還是錯(cuò)的。我們?cè)撊绾卫脭?shù)據(jù)進(jìn)行決策，作者分享了三個(gè)步驟，我們一起來(lái)看下吧。

現(xiàn)代管理學(xué)之父 – 彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果你無(wú)法衡量一個(gè)東西，那么你就無(wú)法改善它?！?/p>

而我還想補(bǔ)充一句：

“如果你無(wú)法用數(shù)據(jù)衡量一個(gè)決策，那么你就無(wú)法知道你做的這個(gè)決策究竟是對(duì)是錯(cuò)，尤其是在 To B SaaS 領(lǐng)域。”

因?yàn)?To B SaaS 產(chǎn)品的主要客戶是各個(gè)企業(yè)，而企業(yè)決定是否要使用一個(gè) SaaS 產(chǎn)品的決策流程其實(shí)非常復(fù)雜，很多時(shí)候買產(chǎn)品和用產(chǎn)品的并不是同一群人。（具體可見(jiàn)我之前寫(xiě)的《為什么要區(qū)分誰(shuí)是客戶、誰(shuí)是用戶？》）

在做 To C 產(chǎn)品時(shí)你還可以通過(guò)客戶訪談的形式，收集客戶反饋，但是做 To B 產(chǎn)品，特別是海外市場(chǎng)，通過(guò)客戶訪談收集反饋的難度就大了很多。

那這個(gè)時(shí)候我們應(yīng)該如何做決策？

答案是利用數(shù)據(jù)，讓數(shù)據(jù)告訴我們答案。

在我看來(lái)，一個(gè)決策的流程應(yīng)該分為以下三步：

步驟一：在做決策前，我們首先要想清楚“這個(gè)決策的目的是什么？”

步驟二：在明確目的后，再明確“衡量我們完成情況的關(guān)鍵指標(biāo)是什么？我們期待這次決策能夠帶來(lái)關(guān)鍵指標(biāo)的哪些變化？”

步驟三：然后在執(zhí)行決策之后，盡快去檢查數(shù)據(jù)，驗(yàn)證數(shù)據(jù)是否符合我們的期望。

最后根據(jù)數(shù)據(jù)反饋，進(jìn)入下一輪的決策流程。

其實(shí)這跟 A/B 測(cè)試很像，只是有些場(chǎng)景我們沒(méi)有辦法做 A/B 測(cè)試。

但是它們的判斷方法是類似的，我們同樣可以通過(guò)看結(jié)果是否符合預(yù)期，來(lái)判斷這個(gè)決策究竟是好是壞。

如果結(jié)果符合預(yù)期，那么就證明我們的決策是正確的，如果是不符合預(yù)期的，那么我們可以再推到重來(lái)，或者改變策略。

接下來(lái)我將以我們 AfterShip 產(chǎn)品最近做的產(chǎn)品套餐的調(diào)整為例子，跟你分享我們是如何用數(shù)據(jù)來(lái)幫助我們做決策的。

下圖是我們 AfterShip 產(chǎn)品的收費(fèi)頁(yè)：

我們本次做的調(diào)整主要有兩個(gè)：

1. 提供年度套餐給到客戶進(jìn)行選擇，價(jià)格為原有月度套餐價(jià)格 * 12；
2. 把原有的月度套餐漲價(jià)。

一、明確決策目的

我們?cè)谧鲆粋€(gè)決策之前，要有明確的目的。

我們這次 AfterShip 產(chǎn)品的收費(fèi)套餐調(diào)整主要有兩個(gè)目的：

一是提升公司的長(zhǎng)期收入，二是幫助我們的目標(biāo)客戶省錢。

為了提升公司的長(zhǎng)期收入，我們提供了一個(gè)年度的套餐給客戶選擇。

如果客戶選擇年度套餐，那么從短期來(lái)看，我們的收入是減少了，因?yàn)槟甓忍撞捅仍露忍撞捅阋恕?/p>

但是從長(zhǎng)期來(lái)看，我們的收入是增加了，因?yàn)榭蛻糇钌僖惨?12 個(gè)月。

而且通常只要使用了我們服務(wù)一年的客戶，在下一年也會(huì)更愿意繼續(xù)使用我們的服務(wù)。

而對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)，年度套餐可也以降低他們做電商時(shí)由于訂單量隨著季節(jié)波動(dòng)而帶來(lái)的額外開(kāi)銷（具體可見(jiàn)《我們?yōu)槭裁床缓灣^(guò)一年的合同？》），所以這是一件雙贏的事情。

二、明確關(guān)鍵指標(biāo)，設(shè)置期望值

在明確了決策目的之后，我們還需要明確關(guān)鍵指標(biāo)和期望值。

因?yàn)橹挥忻鞔_了指標(biāo)和期望值，我們才有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量這個(gè)決策究竟是好是壞。

以 AfterShip 產(chǎn)品的收費(fèi)套餐調(diào)整為例。

我們找出的關(guān)鍵指標(biāo)是 MRR（Month Recurring Revenue，月度經(jīng)常性收入） 和 LTV（Life Time Value，顧客終身價(jià)值）。

我們希望能夠通過(guò)這次調(diào)整，讓 MRR 和 LTV 都有所提升。

但是只要有提升，就代表我們這個(gè)決策是對(duì)的嗎？

答案是不一定的。

舉個(gè)例子，假設(shè)我們?cè)谧鐾赀@個(gè)改動(dòng)之后， MRR 和 LTV 都提升了 1%，那么我們做這個(gè)調(diào)整價(jià)格的決策是正確的嗎？

有人可能會(huì)說(shuō)：是正確的呀，1% 的提升也是好的呀。

但是其實(shí)答案可能是否定的，因?yàn)槲覀冮_(kāi)發(fā)這個(gè)功能也有成本，我們投入了十幾個(gè)產(chǎn)品研發(fā)同學(xué)花了一個(gè)月來(lái)做這個(gè)調(diào)整，而我們的目標(biāo)明確是要提升 10%。

如果只提升了 1% 的 MRR 和 LTV，那就是不符合預(yù)期，那么我們要檢查一下，要么可能是有哪個(gè)地方出錯(cuò)了，需要修改。

要么就證明這是一個(gè)錯(cuò)誤的決定，或許我們要改回以前收費(fèi)方法。

但是重點(diǎn)在于只有在目標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)和期望值都確定了之后，我們才去執(zhí)行決策。

因?yàn)槿绻麤](méi)有關(guān)鍵指標(biāo)和期望值都沒(méi)有明確，那么我們就沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷這個(gè)決策是好是壞。

而且還有一個(gè)很關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是要讓團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人都理解這些目標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)和期望值。

因?yàn)槲覀児膭?lì)大家都成為公司的主人翁，希望讓大家自己來(lái)做決策，而不僅僅是公司管理層來(lái)做決策，但是做決策的前提，是我們對(duì)于目標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)和期望值的認(rèn)知和理解是一致的。

因?yàn)橹挥形覀兊恼J(rèn)知和判斷標(biāo)準(zhǔn)一致了，我們才能更加高效地討論思考，一起做出更好的決策。

三、在執(zhí)行決策后，盡快去檢查數(shù)據(jù)是否符合預(yù)期

在執(zhí)行完決策之后，這件事情就算結(jié)束了嗎？

并沒(méi)有，我們還需要盡快去檢查數(shù)據(jù)是否符合預(yù)期。

為什么要盡快？

因?yàn)槲覀兿氚扬L(fēng)險(xiǎn)和成本降到最低。

如果我們?nèi)熘缶湍苤牢覀冏龅臎Q策錯(cuò)了，比起三個(gè)月后才知道，我們付出的代價(jià)肯定是少得多的。

我是工程師出身，然后我發(fā)現(xiàn)工程師有一個(gè)很好的習(xí)慣，就是：

他們往往都會(huì)在寫(xiě)代碼的時(shí)候就設(shè)置好一個(gè)預(yù)期 (Test Case)，并且在代碼執(zhí)行之后的第一時(shí)間進(jìn)行驗(yàn)證，看運(yùn)行結(jié)果是否符合預(yù)期。

一旦發(fā)現(xiàn)代碼上線了，但是返回的結(jié)果不符合預(yù)期，那么就立馬回滾，以免影響到更多的線上用戶。

但是很多別的崗位的同學(xué)在工作中卻沒(méi)有這種意識(shí)，他們很多時(shí)候只在乎有沒(méi)有把事情”做完”，卻沒(méi)有在做完之后，立馬去檢查數(shù)據(jù)是否符合自己之前的預(yù)期。

但是盡快去檢查數(shù)據(jù)，驗(yàn)證預(yù)期這一步非常重要。

因?yàn)橄啾扔谧龀鲥e(cuò)誤的決策，更可怕的事情是我們做了錯(cuò)誤的決策，但是自己卻還不知道。

這個(gè)時(shí)候，數(shù)據(jù)就是我們最好的朋友。

因?yàn)樗鼤?huì)幫助我們驗(yàn)證決策的結(jié)果，并且它永遠(yuǎn)不會(huì)說(shuō)謊，對(duì)就是對(duì)，錯(cuò)就是錯(cuò)。

四、總結(jié)

我寫(xiě)這篇文章的目的并不是告訴你在具體場(chǎng)景下要怎么做決策，我是想跟你分享“我們要怎么用最短的時(shí)間，最高效的方式來(lái)判斷我們做的決策是對(duì)是錯(cuò)?！泵總€(gè)決策都應(yīng)該至少分為三步：

1. 明確決策目的；
2. 明確關(guān)鍵指標(biāo)，設(shè)置期望值；
3. 執(zhí)行決策后，盡快去檢查數(shù)據(jù)是否符合預(yù)期。

我并不強(qiáng)求說(shuō)我們每一次都能做出絕對(duì)正確的決策，但我希望我們能夠盡快地通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)判斷我們做的決策究竟是對(duì)是錯(cuò)，然后進(jìn)入下一個(gè)決策循環(huán)。

在做 SaaS 產(chǎn)品的過(guò)程中，數(shù)據(jù)是我們最好的朋友，因?yàn)樗梢宰鳛槲覀冏鰶Q策時(shí)的依據(jù)，也會(huì)誠(chéng)實(shí)地告訴我們每一次決策帶來(lái)的結(jié)果。

五、寫(xiě)在最后

我跟公司內(nèi)部的同學(xué)溝通協(xié)作的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)要求看數(shù)據(jù)，產(chǎn)品數(shù)據(jù)、招聘數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)等等。

然后我發(fā)現(xiàn)在做了某件事，然后數(shù)據(jù)表現(xiàn)很好的時(shí)候，大家會(huì)很樂(lè)意給我看。

但是在做了某件事，但是數(shù)據(jù)表現(xiàn)比較差的時(shí)候，有些新來(lái)的同學(xué)就不太敢給我看，因?yàn)楹ε掳ちR。

但是實(shí)際上，我很少會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)同學(xué)投入了資源去做了某件事情，但是數(shù)據(jù)表現(xiàn)很差而罵人。

因?yàn)樵谧鲞@件事情之前，我們誰(shuí)也不知道它的結(jié)果究竟是好是壞。

如果我們很明確地知道這件事情是投入產(chǎn)出比很低的，甚至產(chǎn)生的效果是負(fù)面的，我們剛開(kāi)始也不會(huì)選擇去做。

而如果我們大家都選擇去做了，那么這說(shuō)明我也認(rèn)為這件事是值得嘗試的。

做成了我們一起慶祝，做錯(cuò)了我們也一起承擔(dān)。

所以當(dāng)我們做了某件事情，但是得到的數(shù)據(jù)反饋很糟糕的時(shí)候。

你不需要太過(guò)氣餒，也不需要想著找什么借口來(lái)應(yīng)對(duì)我的詢問(wèn)，你需要思考的是：

為什么這次的結(jié)果跟我之前的預(yù)期有偏差？下一步我們應(yīng)該要做什么事情來(lái)幫助達(dá)成我們的目標(biāo)？

沒(méi)有人可以一直做正確的決策，但是我們能做到的就是盡可能地做好每次的決策，然后盡快用數(shù)據(jù)來(lái)驗(yàn)證決策，并且從中吸取經(jīng)驗(yàn)，爭(zhēng)取做好下一次的決策。

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本文由 @Teddy Chan 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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