七天連鎖酒店在線上會員獲取和線下服務提供上有不少獨特之處；其O2O的思路大致是：用技術構建強大的會員體系，優(yōu)化線下服務；探索低成本高效獲取會員的方式；最終線上線下結合，實現(xiàn)對OTA（攜程藝龍）的反攻。

很多朋友有這樣的困惑：按照“線上作為交易前臺、線下體驗服務”這個被廣泛接受的定義，成立于1999年的攜程旅行網(wǎng)早就在干O2O的事情；甚至到2010年團購在中國興起、2011年O2O概念從美國傳入中國并被李開復宣傳后，O2O在一段時間內(nèi)也并沒有真正火爆起來；為什么直到2013年，O2O才真正被各方所重視？

其中的關鍵考量是：移動互聯(lián)網(wǎng)（智能手機+3G網(wǎng)絡）的普及，這使線上線下實現(xiàn)無縫對接，O2O才能真正發(fā)揮出應有的威力。O2O天然地被打上移動的標簽，移動O2O是更為確切的概念。和PC時代不同，移動時代的O2O不僅僅是營銷和銷售，更多的是客戶關系管理；所以“微信之父”張小龍說“點對點”的革命（可參考文章《張小龍的O2O革命：建立“點對點”的世界》），億歐網(wǎng)專家作者馮華魁認為O2O的目的不是為了銷量，而是去獲得和維護消費者（可參考《傳統(tǒng)企業(yè)要做O2O，必須實行大電商戰(zhàn)略！》一文）。

“點對點”和“獲得和維護消費者”，兩者的共同點是強調(diào)重視會員。業(yè)界有這樣的共識，獲得一個新客的成本遠遠大于維護一個老客的成本。很多有錢的土豪企業(yè)，往往對老客的維護做得不夠，用戶粘性低導致品牌無法沉淀；另一方面，很多缺錢的企業(yè)在獲取新客方面有心無力，會員池里人數(shù)太少很難去實現(xiàn)太大商業(yè)價值。

普哥近期關注酒店行業(yè)O2O較多，發(fā)現(xiàn)七天連鎖酒店在線上會員獲取和線下服務提供上有不少獨特之處；其O2O的思路大致是：用技術構建強大的會員體系，優(yōu)化線下服務；探索低成本高效獲取會員的方式；最終線上線下結合，實現(xiàn)對OTA（攜程藝龍）的反攻。

七天戰(zhàn)略：重視直銷+會員+互聯(lián)網(wǎng)

在中國酒店企業(yè)里面，七天連鎖有自己非常獨特的一點：它采取的是會員制直銷模式。一般的酒店，采取分銷+直銷是最常見的做法。所謂分銷，典型的是將酒店掛靠在各大在線旅游網(wǎng)站上（如攜程藝龍），此外傳統(tǒng)旅行社也算一種分銷渠道；而直銷則是通過酒店自營的渠道進行銷售。兩者的區(qū)別在于前者需要給分銷商超過10%的傭金（攜程藝龍一般在15%以上），這對利潤單薄的酒店業(yè)來說并不低。

七天連鎖酒店是直銷模式的擁躉，其創(chuàng)始人鄭南雁曾在攜程旅行網(wǎng)擔任高管，但在2005年創(chuàng)立七天連鎖酒店后他用減薪1/3做保證，說服董事會同意逐漸劃清和攜程網(wǎng)的生意關系。七天連鎖酒店因此創(chuàng)造了99%客源來源于自銷的神化；2010年的時候甚至宣布今后擬100%直銷。

直銷模式要順利運行的關鍵是打造會員體系；受益于創(chuàng)始人鄭南雁的IT背景，七天連鎖酒店剛成立沒多久，就于2005年7月基于IT技術優(yōu)勢建立了會員體系。到2008年11月時，其會員總數(shù)已接近800萬；其官網(wǎng)顯示，截至目前7天連鎖酒店的“7天會”擁有會員達7000萬，是中國經(jīng)濟型酒店中規(guī)模最大的會員體系。這個數(shù)字即便和全球最大的幾家酒店集團相比也毫不遜色，洲際酒店集團的優(yōu)悅會在全球有4000萬左右的會員，希爾頓酒店忠誠計劃是3000萬左右的會員，萬豪酒店集團的“萬豪禮賞”也是4000萬會員的規(guī)模。

七天連鎖酒店的訂單來自會員，而會員又主要通過網(wǎng)絡進行訂房。早在2010年時，七天連鎖酒店的客房訂單中就有超過80%以上來自七天官網(wǎng)?？梢哉f，七天連鎖酒店的會員體系從一開始就有濃烈的互聯(lián)網(wǎng)屬性。實際上，七天連鎖對互聯(lián)網(wǎng)的重視程度也在業(yè)內(nèi)少有。2005年4月剛成立不久就開通了網(wǎng)站，2007年開通手機WAP預定服務，到2009年1月時其網(wǎng)站在Alexa上排名遙遙領先同行。

七天實踐：線下服務好會員

七天連鎖酒店在線上固然做得不錯，但它畢竟不是純線上公司，如果線下給會員的體驗不好，線上的一切努力都會是泡影。在O2O的兩個環(huán)里面，起最終決定還是線下的O。

業(yè)界很多人給七天連鎖酒店冠了“價格殺手”的稱號，在同類型酒店里面，七天連鎖能給會員更實惠的價格：它的邏輯是把攜程藝龍這樣的分銷砍掉后，省下的傭金轉(zhuǎn)給會員；并且在酒店設計配置上，砍掉不必要的“裝逼”需求（如沒有寬敞的大堂，只有一個前臺；沒有設置報刊和飲水機，也沒有等候區(qū)），節(jié)省成本使會員能得到更低的價格。

如果僅僅是價格上優(yōu)惠，服務上太差也不會得到會員們的支持。七天連鎖酒店不設寬敞的大堂，原因是它的任何一家門店能做到讓客戶3分鐘內(nèi)入駐，客戶不需要在大堂等待。房間里面的東西都按照最優(yōu)原則設計擺放；在房間里面不放置大柜子以節(jié)省空間，因為大柜子能被用到的機會極少。但在關乎睡眠質(zhì)量的問題上，七天連鎖酒店毫不吝嗇，它的被褥枕頭都達到了五星級酒店的標準。作為七天連鎖的會員，提前優(yōu)先訂房、延時退房等服務都能輕松享有。

為提升服務，七天連鎖酒店在管理理念上做了相應調(diào)整。2007年開始，原先“自上而下”的指令式管理方式被“放羊式”的管理理念替代。賦予分店店長更大的自主權后，店長的積極主動性變大，為提升會員服務的做法也更為靈活，這一點和海底撈授予服務員權限以提升服務質(zhì)量有類似之處。

七天策略：低成本高效獲取會員

七天連鎖酒店有中國酒店行業(yè)最大的會員規(guī)模，要做到這一點并不容易，這是其近10年下來積累的核心財富之一。創(chuàng)始人IT背景出身、重視會員管理，七天連鎖酒店發(fā)展會員有內(nèi)在的驅(qū)動力。而在具體的策略層面，如何低成本高效獲取會員十分關鍵。

一般情況，獲取會員主要是以下幾種：線下門店吸引新客登記成為會員；官方網(wǎng)站吸引用戶注冊成會員（往往伴隨有新會員優(yōu)惠的促銷活動）；聯(lián)合其它網(wǎng)站進行營銷，吸引會員。在過去的9年，七天連鎖酒店和主流的網(wǎng)站在獲取會員方面進行了相關合作，部分效果還不錯。七天連鎖酒店值得稱贊的一點是，它能隨時適應變化，一直在尋求最優(yōu)方式去獲取會員。

從門戶網(wǎng)站到垂直細分網(wǎng)站，七天連鎖酒店都做過廣告嘗試；社交化時代后，七天酒店先是門店+領導人集體入駐新浪微博；后來微信興起后，七天酒店又大力利用微信做客戶關系管理和沉淀用戶。

七天未來：以會員為中心反攻攜程藝龍

七天連鎖酒店為什么如此重視會員，想盡辦法擴展自己的會員體系？其創(chuàng)始人鄭南雁的想法是：七天連鎖酒店的競爭對手不是酒店集團而是OTA（如攜程藝龍），強大的用戶（會員）規(guī)模和速度發(fā)展會是他未來對抗OAT（攜程藝龍）的利器。特別是七天連鎖酒店被私有化成為鉑濤酒店集團的一部分后，原先七天連鎖酒店的會員成為整個集團下面五個品牌共有的財富，發(fā)揮的作用更大。

原先七天連鎖酒店的會員規(guī)模很大，但用戶層級是和經(jīng)濟型酒店相配；而鉑濤酒店集團其它幾個品牌適合中高端有個性的人群。從七天連鎖酒店固有的7000萬會員里面是能帥選出合適的會員去為助力其它品牌發(fā)展，但補充新鮮的會員也很關鍵。因此采取新型營銷模式，找到合適的會員成為七天連鎖酒店的重要工作。

七天酒店創(chuàng)始人鄭南雁認為，互聯(lián)網(wǎng)思考方式不是免費和營銷，也不單是建立電商網(wǎng)站，而是解決“連接”和“信息不對稱”。和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣，鉑濤集團強調(diào)“入口”和“用戶規(guī)?！保和ㄟ^共享七天連鎖酒店積攢的7000萬會員，以加盟而不是直營擴大規(guī)模并迅速迭代；鉑濤集團未來的目標是反攻OTA，干掉攜程藝龍。