流量不能形成品牌。

最近看到了一篇文章《品牌的消失》，大意是指未來(lái)品類型的品牌都會(huì)消失，無(wú)數(shù)APP或公眾號(hào)都是先聚集一幫人，然后圍繞著這群有共同特點(diǎn)的人，賣給他們?nèi)魏螙|西，關(guān)鍵是可以亂跨品類。

關(guān)于品類型品牌是否會(huì)消失，我不敢斷定，但是所謂APP或公眾號(hào)聚集了一幫人然后賣貨，也就是現(xiàn)在VC和一些大V所認(rèn)為的：因?yàn)榱髁糠峙浞绞降淖兓霈F(xiàn)的社群電商、移動(dòng)電商或網(wǎng)紅電商等商業(yè)模式，我是完全不認(rèn)同的，這些概念大部分是偽概念，短期也許能賺點(diǎn)快錢，但長(zhǎng)遠(yuǎn)都是偽概念，沒有用戶價(jià)值，更沒有投資價(jià)值。

品牌的消失

首先跟大家說(shuō)個(gè)笑話：淘品牌。

聽說(shuō)現(xiàn)在淘品牌都急著上市了，必須大力支持啊，從數(shù)據(jù)看再不上市可能就沒戲了。

狐貍在養(yǎng)雞場(chǎng)的山崖邊立了塊碑，上面寫道：“不勇敢地飛下去，你怎么知道自己原來(lái)也是一只搏擊長(zhǎng)空的鷹！”從此以后，狐貍每天都能在崖底吃到那些摔死的雞。

賣家就是那只被忽悠過(guò)來(lái)的雞，后來(lái)大家都知道誰(shuí)是狐貍了。

淘品牌是中國(guó)電商史上最著名的偽概念，為了大規(guī)模地請(qǐng)君入甕，通過(guò)流量?jī)A斜政策精心策劃了淘品牌的成功光環(huán)，吸引了一大批沒有真正經(jīng)營(yíng)過(guò)品牌卻以為品牌可以靠流量建立的賣家為馬云的信仰充值。

“老板你看那個(gè)淘品牌賣衣服一年幾個(gè)億啊，我們也開一家淘寶店吧！”這是電商歷史上最著名的炮灰思維。

淘品牌本質(zhì)上是一根燭火，只為點(diǎn)亮之后引來(lái)更多飛蛾，方法也很簡(jiǎn)單，人為地給一些賣家大規(guī)模輸送流量，以致這些賣家獲得不同尋常的賣貨能力。如果淘品牌真的是個(gè)品牌，為什么他們離開了淘寶就賣不動(dòng)呢？因?yàn)樗麄兏静皇瞧放?，沒有直接占據(jù)用戶的心智，沒有降低消費(fèi)的心理門檻，也沒有與用戶建立直接的聯(lián)系，只是跟商場(chǎng)的關(guān)系比較好，拿到一個(gè)旺鋪而已。

商業(yè)步行街剛好建在你家門前，你那小攤子就成為品牌了？

流量對(duì)賣貨有價(jià)值，但對(duì)品牌建立沒有直接價(jià)值，淘品牌用了好幾年時(shí)間證實(shí)這一點(diǎn)。所以雕爺和一些VC認(rèn)為流量的分配機(jī)制發(fā)生了變化，會(huì)導(dǎo)致品牌的生與滅，這個(gè)我是不認(rèn)同的，不管渠道怎么變化，品牌的成就方式百年不變，變的只是賣貨的方式。

流量不能形成品牌。

你這樣做電商是沒有前途的

然而各種APP和網(wǎng)紅不是賣了很多貨嗎？這一輪流量從BAT分散到各種自媒體、APP或所謂社群，不是改變了電商的格局嗎？

例如羅輯思維，各種網(wǎng)紅甚至微商，都賺了很多錢，這點(diǎn)我并不否認(rèn)。中國(guó)是一個(gè)地大物博的國(guó)家，消費(fèi)方式的發(fā)展總會(huì)經(jīng)歷一些必經(jīng)之路：

• 消費(fèi)理念不成熟，大量的小白用戶會(huì)為一些低價(jià)值高噱頭的產(chǎn)品掏錢。
• 人多，每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的目標(biāo)受眾絕對(duì)值都非常大。
• 渠道復(fù)雜，很難一統(tǒng)天下，任何一個(gè)品牌吃到某個(gè)渠道的紅利都可以上天。
• 容忍度高。一個(gè)導(dǎo)演拍了一部爛電影，再拍了一部好電影，大家都會(huì)忘記他拍過(guò)的爛電影，因?yàn)橄M(fèi)力低下的用戶，只看得起電影。
• 屌絲多。只要足夠便宜就可以引來(lái)一批什么都可以妥協(xié)的用戶。
• 信息和信用不透明，假冒偽劣成本低。

中國(guó)人真正開始有生存以外的消費(fèi)能力這段時(shí)間并不長(zhǎng)，消費(fèi)文化還是相當(dāng)稚嫩，甚至有很多突然富起來(lái)的人還不知道怎么進(jìn)入上流社會(huì)，在一個(gè)消費(fèi)理念不成熟的國(guó)度，有時(shí)候用戶可能會(huì)因?yàn)橘I到一部高配置的國(guó)產(chǎn)手機(jī)，或者買到一個(gè)羅輯思維會(huì)員資格，甚至是一件網(wǎng)紅在東莞生產(chǎn)的限量版衣服而充滿了自豪感，這看上去有點(diǎn)魔幻，但又很真實(shí)。

每一波流量紅利來(lái)臨，都會(huì)有一些搶占先機(jī)的人賺得一筆橫財(cái)，無(wú)他，中國(guó)就是人多，聰明人不夠用，我并不反對(duì)賺快錢，這些錢你不去騙，別人也會(huì)騙，還不如你親自去騙吧。紅利可能會(huì)成就一個(gè)正好做出了好產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)公司，但紅利很難成就一個(gè)消費(fèi)者品牌，在我看來(lái)，這一輪基于流量分配方式變化衍生出來(lái)的電商類品牌或商業(yè)模式，都是賣貨模式，并沒有哪個(gè)特別有前途。

誰(shuí)能笑到最后？

為什么我一直強(qiáng)調(diào)品牌？綜合商業(yè)發(fā)展史歷來(lái)成功的零售模式，最后能留下來(lái)并取得勝利的取決于兩點(diǎn)：品牌和效率。

• 品牌就是：不管你在哪，我都會(huì)想辦法買。
• 效率就是：不管賣什么，我的效率都最高。

即使在淘寶平臺(tái)，傳統(tǒng)品牌因?yàn)榱髁砍杀境惺苣芰Ω鼜?qiáng)，在平臺(tái)成熟后還是輕易取代了大部分電商品牌，而活下來(lái)的電商品牌，也養(yǎng)成了傳統(tǒng)品牌的生命力。

為什么不看好各種概念的電商？

首先，我看到基于這一輪流量分配方式變化衍生的新商業(yè)項(xiàng)目，跟當(dāng)年的淘品牌并沒有什么兩樣，大家都只是在經(jīng)營(yíng)流量，而不是經(jīng)營(yíng)品牌和用戶，這是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的通病。我看過(guò)羅輯思維多次對(duì)商業(yè)模式的探討，都是在討論如何賣貨，而不是建立消費(fèi)品牌，所以我并不看好羅輯思維長(zhǎng)遠(yuǎn)的變現(xiàn)能力，羅胖沒有新鮮感之后，這個(gè)流量變現(xiàn)的模式就到盡頭了。

而大部分的網(wǎng)紅、APP或者所謂社群，跟羅輯思維并沒有什么兩樣，之前我跟一位網(wǎng)紅朋友交流，我就建議她要么聚焦于培養(yǎng)品牌，要么趁年輕盡快收割成果，騙一輪就走。紅顏易老，不要講情懷。因?yàn)槲艺J(rèn)為所有賣貨型的商業(yè)模式，拼零售效率最終一定會(huì)敗給淘寶和京東，沒有例外。

所以各位做APP、做自媒體、做社群的朋友們不要太得意，請(qǐng)看看美圖秀秀集團(tuán)，4億的活躍用戶哦，流量多得爆炸哦，到今天還是活得不怎么樣，除了廣告啥都賣不了。

即使是渠道，也有渠道的品牌，沃爾瑪是效率型的渠道，而7-11連鎖便利店、屈臣氏則是品牌型的渠道，售價(jià)不是特別低，但是品牌內(nèi)涵和認(rèn)知慣性特別強(qiáng)，我認(rèn)為大部分賣貨的自媒體或社群要成為效率型的渠道是不太可能的，品牌型的渠道倒是一個(gè)努力的方向，什么都想賣，最后就是什么都賣不了。

而更加重要的是，所謂自媒體場(chǎng)景式賣貨，這些都是短暫的現(xiàn)象，活在互聯(lián)網(wǎng)上的人只看到流量聚合方式的改變，卻沒有看到供應(yīng)鏈那一端的變化趨勢(shì)。

供應(yīng)鏈倒逼零售行業(yè)淘汰

全球勞動(dòng)人口變化趨勢(shì)圖

首先我們看看這張圖，這是全球勞動(dòng)人口變化趨勢(shì)圖，大部分國(guó)家的拐點(diǎn)出現(xiàn)在較為接近的位置，有些國(guó)家是特別早的，總的來(lái)說(shuō)：全世界的勞動(dòng)人口高速增長(zhǎng)期已經(jīng)結(jié)束。需要特別關(guān)注的是那根傻大黑粗的曲線：中國(guó)。大約在2013年左右，中國(guó)進(jìn)入勞動(dòng)力人口斷崖式下滑的拐點(diǎn)，這條曲線的下滑速度非常驚人。

顯然國(guó)家也已經(jīng)發(fā)現(xiàn)人不夠用了，匆匆忙忙開放了二胎，但從全球趨勢(shì)來(lái)看，即使完全開放生育，也不可能扭轉(zhuǎn)人口減少的趨勢(shì)。

應(yīng)該怎么看待這條曲線呢？專家認(rèn)為，這種勞動(dòng)人口下降會(huì)導(dǎo)致全球經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)一個(gè)規(guī)律：日本化。

一方面中國(guó)的GDP一直在上升并保持在較高的增長(zhǎng)，成為一個(gè)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)體，另一方面勞動(dòng)人口不斷下降，無(wú)法滿足經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)對(duì)勞動(dòng)人口的渴求，這會(huì)導(dǎo)致制造業(yè)發(fā)生變化。有更強(qiáng)成本承受能力和更體面的商業(yè)模式，會(huì)把勞動(dòng)人口優(yōu)先吸納走，而低增值產(chǎn)業(yè)會(huì)被淘汰及轉(zhuǎn)移，因此第三產(chǎn)業(yè)會(huì)擠掉第二產(chǎn)業(yè)的生存空間。

人們寧愿到蘋果專賣店上班，而不愿意去富士康生產(chǎn)蘋果手機(jī)，未來(lái)生產(chǎn)線上的工人收入比白領(lǐng)要高得多。

基于勞動(dòng)人口下滑的趨勢(shì)，能夠剩下來(lái)的制造業(yè)，無(wú)非具有這些特點(diǎn)：

• 效率非常高，對(duì)人的依賴度低，通過(guò)規(guī)模化降低成本，如高度機(jī)器化的流水線生產(chǎn)。
• 價(jià)值非常高，可以接受高昂的勞動(dòng)力成本甚至柔性生產(chǎn)，如奢侈品。

未來(lái)，即使是柔性生產(chǎn)，其前提依然是整體規(guī)模支持下的適度柔性生產(chǎn)，千人千面的產(chǎn)品在大部分行業(yè)都是不可能實(shí)現(xiàn)的。

供應(yīng)鏈聚合走得比較快的是手機(jī)行業(yè)，小規(guī)模的手機(jī)生產(chǎn)廠家已經(jīng)被逐漸淘汰，現(xiàn)在你想生產(chǎn)幾百部手機(jī)可能根本找不到廠家，甚至零部件都買不到，未來(lái)很多行業(yè)都會(huì)出現(xiàn)這樣的規(guī)模化趨勢(shì)。

供應(yīng)鏈變化對(duì)零售業(yè)的倒逼

在過(guò)去，中國(guó)有全世界最大的生產(chǎn)基地，有最便宜的勞動(dòng)人口，隨時(shí)向全世界供應(yīng)源源不斷的廉價(jià)商品，這種供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)對(duì)中小賣家的好處就是可以隨時(shí)隨地生產(chǎn)出各種貨源（甚至發(fā)明全球獨(dú)家的一件代發(fā)），因此中國(guó)也有世界上最多的賣家—多得市場(chǎng)根本容納不下。

在早期，淘寶基本上就是靠便宜的假冒偽劣商品發(fā)展起來(lái)的，而到目前為止，中國(guó)的電商大部分是靠人口紅利存活下來(lái)的，不但產(chǎn)品和人力成本都非常低，還不用交稅。

但未來(lái)，一切都會(huì)改變。

1. 勞動(dòng)力人口急劇下滑帶來(lái)的供應(yīng)鏈聚合效應(yīng)會(huì)把這種現(xiàn)狀破壞掉，因?yàn)樯嫌蔚男∫?guī)模制造業(yè)消失，所以下游沒有規(guī)?；]有品牌影響力的零售商也會(huì)很難生存（沒有配套的供應(yīng)鏈）。
2. 所有商業(yè)社會(huì)消費(fèi)升級(jí)后主流用戶的消費(fèi)習(xí)慣最終都會(huì)指向品牌化，而非個(gè)性化。在成熟的商業(yè)社會(huì)，人們?cè)絹?lái)越繁忙，沒有時(shí)間閑逛，而消費(fèi)品牌是效率最高的消費(fèi)方式，因?yàn)槠放埔馕吨蟹?wù)都更完善，更放心，所以在發(fā)達(dá)的商業(yè)國(guó)家，小而美根本不可能成為經(jīng)濟(jì)主流。
3. 因?yàn)樾畔⑦^(guò)載和認(rèn)知容量的限制，任何領(lǐng)域的消費(fèi)品牌會(huì)趨向于聚合（人們根本不記得那么多品牌），具有最高銷售效率（也代表著最強(qiáng)的認(rèn)知度）的小部分品牌才能活下來(lái)，小品牌則一直在后流推前浪，輪流死在沙灘上。
4. 隨著商業(yè)社會(huì)的成熟，零售業(yè)會(huì)有越來(lái)越多的法律法規(guī)保障用戶利益，包括稅務(wù)、資質(zhì)、安全等，到時(shí)候自媒體不但不能隨便組織貨源，甚至賣貨的資格都沒有，例如涉及到健康類的產(chǎn)品，從監(jiān)管的角度根本就不可能讓自媒體隨便賣。

綜上所述，無(wú)論是供應(yīng)鏈端的變化趨勢(shì)和消費(fèi)理念的發(fā)展趨勢(shì)，所有這些變化的結(jié)果都導(dǎo)致零售企業(yè)（無(wú)論線上線下）只有兩條活路：

• 品牌化：不管你在哪，我都會(huì)想辦法買。
• 效率化：不管賣什么，我的效率都最高。

做不到這兩點(diǎn)的電商項(xiàng)目，都會(huì)在未來(lái)5年內(nèi)被供應(yīng)鏈變化和消費(fèi)升級(jí)淘汰掉。

看看歐美日，特別是跟我們文化較為接近的日本，這些經(jīng)歷過(guò)勞動(dòng)人口下滑并已較早完成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的國(guó)家，將會(huì)是中國(guó)未來(lái)商業(yè)的縮影，存活下來(lái)基本上是有影響力、有規(guī)模的品牌，偶爾出現(xiàn)一個(gè)小而美的所謂百年老店，都會(huì)被當(dāng)成稀罕的新聞。

如果你的商業(yè)模式跟商品分發(fā)有關(guān)，祝福你的項(xiàng)目能在5年內(nèi)上市。。。

電商的機(jī)會(huì)

我認(rèn)為在消極的另一面，也蘊(yùn)含著巨大的機(jī)會(huì)，畢竟當(dāng)社會(huì)發(fā)生巨大變化時(shí)，死的首先是那些因?yàn)榧鹊美姹е鴤鹘y(tǒng)包袱不放的人，而勇敢迎接新世界的人，運(yùn)氣一般不會(huì)太差。

往好的一面想，人類的消費(fèi)行為不會(huì)消失，而且會(huì)越來(lái)越旺盛。我認(rèn)為基于電商、消費(fèi)品牌甚至極致單品打造，基于以下方向還是充滿機(jī)會(huì)的：

• 改變用戶的社交形象
• 提升生活的幸福感
• 為用戶帶來(lái)安全感
• 改變一個(gè)產(chǎn)品原有的維度（輕奢化或逼格化）
• 改變價(jià)值鏈

另外，即使?jié)M足了以上5個(gè)方向，創(chuàng)業(yè)者仍然需要解決流量問(wèn)題，沒有流量就沒有一切。電商類項(xiàng)目即使把握住了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但最終大部分行業(yè)在產(chǎn)品和渠道上都會(huì)走向同質(zhì)化，最終只能拼用戶心智的占有率和單流量成本，因?yàn)楫a(chǎn)品成本已經(jīng)不可變，只有低流量成本的賣家才能活下來(lái)。

而手機(jī)時(shí)代的流量紅利基本已經(jīng)結(jié)束，任何企業(yè)從任何渠道購(gòu)買流量的成本是一樣的，只有實(shí)施去中心化戰(zhàn)略才能獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低成本的流量，在后紅利階段，任何一個(gè)電商項(xiàng)目如果不能做到去中心化，死亡率都會(huì)奇高。

在商業(yè)進(jìn)程里，大部分行業(yè)的紅利期維持時(shí)間總是短的，之后漫長(zhǎng)的時(shí)間都是紅海競(jìng)爭(zhēng)，這才是商業(yè)的常態(tài)。耐克做運(yùn)動(dòng)鞋的時(shí)候早已是紅海，星巴克做咖啡的時(shí)候，咖啡已經(jīng)被發(fā)明了數(shù)百年，海底撈也不是第一個(gè)做火鍋的。而據(jù)統(tǒng)計(jì)，大部分巨頭創(chuàng)立的時(shí)間都是在低潮期而不是紅利期，可能是困難時(shí)期創(chuàng)業(yè)的企業(yè)注重用戶價(jià)值，因此更有競(jìng)爭(zhēng)力。

一般而言，根據(jù)行業(yè)的不同，弱勢(shì)企業(yè)逆襲既得利益者的方法論大概有這幾個(gè)：

• 文化創(chuàng)新
• 去中心化
• 跨界整合

1、意識(shí)形態(tài)創(chuàng)新

在所有販賣形態(tài)的行業(yè)，除了技術(shù)革命帶來(lái)的顛覆式創(chuàng)新以外，幾乎所有逆襲案例都來(lái)自于意識(shí)形態(tài)層面的顛覆，而不是產(chǎn)品顛覆。

因?yàn)楫a(chǎn)品的顛覆周期太長(zhǎng)了，不是每個(gè)人在創(chuàng)業(yè)時(shí)都能遇上這樣的機(jī)會(huì)，所以大部分的逆襲方法論，其實(shí)都是根據(jù)社會(huì)意識(shí)形態(tài)的變化給了用戶新的消費(fèi)理由，這就是基于意識(shí)形態(tài)的創(chuàng)新。

• 星巴克賣的仍然是咖啡，但是改變了用戶喝咖啡的理由，因?yàn)樗诳Х壤锛尤肓松缃坏囊蛩亍?/li>
• 耐克賣的仍然是運(yùn)動(dòng)鞋，但是改變了用戶穿運(yùn)動(dòng)鞋的理由，因?yàn)樗麖?qiáng)調(diào)的是拼搏而不是運(yùn)動(dòng)。
• 海底撈賣的仍然是火鍋，但是改變了用戶吃火鍋的理由，因?yàn)橛脩魧?duì)人性化服務(wù)的期待超越了火鍋本身。
• TFBOYS賣的仍然是音樂，但是改變了用戶聽音樂的理由，因?yàn)門FBOYS滿足了母性發(fā)作的需求。

幾乎在所有面向用戶販賣產(chǎn)品的行業(yè)，都可以通過(guò)意識(shí)形態(tài)創(chuàng)新進(jìn)行逆襲，顛覆既得利益者，這是一套經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的、成熟的方法論，對(duì)大部分弱勢(shì)企業(yè)都有參考價(jià)值。

2、去中心化

中心化就是你在CCTV打了一個(gè)廣告，瞬間讓幾億人知道了。去中心化就是傅園慧太可愛了，人人都爭(zhēng)相分享她的表情包。

究竟是中心化好還是去中心化好？

中心化的營(yíng)銷方式成就了很多大企業(yè)。如果你有錢，把好的電視節(jié)目都承包了，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就只能攤手了。例如手機(jī)行業(yè)的OPPO、VIVO，飲料行業(yè)的兩個(gè)可樂+紅牛加多寶，還有互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的BAT，坐擁巨大的流量，旗下的項(xiàng)目很容易笑傲江湖，你看小米要做直播了，自己的APP一年實(shí)現(xiàn)幾千萬(wàn)的裝機(jī)量一點(diǎn)成本都沒有。

中心化有價(jià)值嗎？對(duì)大企業(yè)來(lái)說(shuō)是有價(jià)值的，就像洪水決堤時(shí)要拯救一樣，加多寶為什么換標(biāo)后又迅速地成為第一，就是不斷地往水里砸整車，而不是砸石頭，速度足夠快就能頂住洪水，而初創(chuàng)企業(yè)的營(yíng)銷方式更多像是找?guī)讉€(gè)人往洪水里扔石頭，怎么可能成功。

中心化是一種高效的營(yíng)銷方式，不過(guò)這種機(jī)會(huì)更多屬于既得利益者。初創(chuàng)企業(yè)在營(yíng)銷上對(duì)抗既得利益者，除了去中心化，沒有其他更好的方法。

（1）去中心化方法論

在互聯(lián)網(wǎng)2.0時(shí)代，流量已經(jīng)完全渠道化，絕大部分成功的項(xiàng)目，都跟渠道的既得利益者有關(guān)。所以，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)環(huán)境很惡劣，因?yàn)?0%成功的項(xiàng)目跟掌握流量的BAT有關(guān)。

去中心化是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給予創(chuàng)業(yè)者逆襲巨頭最好的、也幾乎是唯一的機(jī)會(huì)，過(guò)去的營(yíng)銷渠道是集中化的，意味著沒有錢（或沒有傍著渠道）的企業(yè)基本沒有曝光機(jī)會(huì)，但是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是以人為本的平臺(tái)，雖然這種碎片化的特性增加了營(yíng)銷的難度，但符合用戶人性所需的產(chǎn)品或內(nèi)容很容易就得到爆發(fā)，而且無(wú)關(guān)貧富，這一下把創(chuàng)業(yè)者跟流量巨頭拉到接近的水平。

iPhone就是典型的去中心化商業(yè)模式，蘋果的營(yíng)銷預(yù)算并不算高，但是每次發(fā)布新產(chǎn)品，全球用戶都會(huì)爭(zhēng)相傳播；蘋果沒有做各種各樣的APP，但是App Store有幾百萬(wàn)APP；蘋果也沒有那么龐大的售后，有很多技術(shù)支持都是果粉之間互相幫助完成的；即使早期蘋果沒有多少零售店，但強(qiáng)大的需求驅(qū)動(dòng)了黃牛和各種零售商完成了廣泛的社會(huì)化的分銷渠道。

這也是小米在中國(guó)市場(chǎng)能迅速崛起的原因，小米早期的整個(gè)運(yùn)作模型跟蘋果的去中心化是類似的，當(dāng)時(shí)小米也沒有發(fā)展任何地面渠道，但是產(chǎn)品熱度太過(guò)劇烈，激發(fā)了大量直接的消費(fèi)需求，這種需求反向驅(qū)動(dòng)大量社會(huì)渠道自發(fā)銷售小米的產(chǎn)品，形成高昂的出貨量。最瘋狂的時(shí)候，據(jù)說(shuō)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站只要能搞到一臺(tái)小米手機(jī)新品上架，就能拉動(dòng)10000個(gè)UV，以致當(dāng)時(shí)很多團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的營(yíng)銷人員都參與了搶小米手機(jī)。

通過(guò)去中心化模型的助力，品牌可以驅(qū)動(dòng)潛力無(wú)限的社會(huì)用戶群參與到自身的經(jīng)營(yíng)當(dāng)中貢獻(xiàn)力量，這種力量一旦被有效利用，則根本不是任何企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的能力可以匹敵的，瞬間就會(huì)跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開幾個(gè)維度。

觀察一下成功的互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，幾乎都在商業(yè)模式里植入了去中心化的模型，例如微信、微博、分答、滴滴、FaceU以及你們特別喜歡的BT下載，這些項(xiàng)目的共同特點(diǎn)都是整個(gè)信息交換模型完全是無(wú)中心的，人人參與人人貢獻(xiàn)，而平臺(tái)只需要制定規(guī)則。

其實(shí)微商也是一種去中心化模式，通過(guò)設(shè)計(jì)一條合理的利益鏈，大家像蜜蜂一樣維護(hù)著整個(gè)蜂巢的運(yùn)作，各有所得，關(guān)鍵是如何運(yùn)用。有個(gè)叫奶牛家的連鎖O2O模式，以微商運(yùn)作的方式，僅用4個(gè)月的時(shí)間成功開出了150家實(shí)體加盟店，這是什么概念呢？一個(gè)傳統(tǒng)的零售加盟品牌達(dá)到同樣規(guī)模要好幾年以及數(shù)百人的管理規(guī)模，還不一定能成功。

中心化與去中心化示意圖

要形成去中心化的販賣模型，有這么一些關(guān)鍵點(diǎn)：

1. 設(shè)計(jì)一個(gè)去中心化的規(guī)則?？梢灾С钟脩糇灾魍瓿尚畔U(kuò)散，形成你的商業(yè)模式；
2. 模式本身的顛覆性。參與感是去中心化的前提，模式越創(chuàng)新越容易引發(fā)關(guān)注和參與；
3. 以流行學(xué)方式做產(chǎn)品。在去中心化傳播的情境里，產(chǎn)品是營(yíng)銷的核心載體，產(chǎn)品只是在功能上滿足用戶需求是不夠的，如果不按照流行學(xué)的方法論設(shè)計(jì)，很難激發(fā)大眾的分享情緒，營(yíng)銷的努力就會(huì)失敗；
4. 運(yùn)營(yíng)出極高的話題密度。任何流行現(xiàn)象的必備因素是話題的密度，沒有話題密度就不會(huì)有從眾性，沒有從眾性就不會(huì)有大流行，無(wú)一例外。

（2）營(yíng)銷資源有沒有用？

在去中心化這個(gè)話題上，我是比較有感觸的。在營(yíng)銷江湖上混了這么多年，當(dāng)然會(huì)有很多的資源，但我從來(lái)不依賴資源。

以我多年來(lái)的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，真正成功的營(yíng)銷，首先不是靠資源，資源有時(shí)候甚至是害人的。任何營(yíng)銷過(guò)程中抱著資源或渠道化的思維，你就很難做出從0到1的開創(chuàng)性產(chǎn)品，你就會(huì)忽略產(chǎn)品中的流行學(xué)植入，最終你就無(wú)法形成去中心化傳播。

當(dāng)你認(rèn)為你有了資源的優(yōu)勢(shì)，你的產(chǎn)品思維就會(huì)陷入從1到N的陷阱，這種商業(yè)模式天然就有流量依賴，普通創(chuàng)業(yè)者在這樣的模式里成功率極低。

在手機(jī)行業(yè)，掌握傳統(tǒng)渠道的廠商，在產(chǎn)品體驗(yàn)方面就會(huì)弱于互聯(lián)網(wǎng)廠商。因?yàn)榛谶^(guò)于的資源思維，做產(chǎn)品時(shí)首先想到的是如何讓代理商訂貨，而互聯(lián)網(wǎng)廠商首先想到的是如何讓用戶覺得爽，這也是小米早期的MIUI能逆襲的原因。但諷刺的是，當(dāng)小米成功建立了全行業(yè)最大的微博帳號(hào)群矩陣之后，這個(gè)資源就成為了包袱，在社會(huì)化營(yíng)銷的創(chuàng)意上，便一直輸給沒有這個(gè)資源的魅族，其實(shí)小米早期的營(yíng)銷是非常去中心化的。但現(xiàn)在魅族在營(yíng)銷過(guò)程中驅(qū)動(dòng)去中心化的能力已經(jīng)超越小米。

所以，營(yíng)銷資源不是什么好事，錢太多也不是什么好事，當(dāng)你很窮的時(shí)候，你才會(huì)竭盡全力去做創(chuàng)意，去激發(fā)去中心化的傳播，去創(chuàng)造遠(yuǎn)超資源本身所能產(chǎn)生的營(yíng)銷效果。資源是有限的（也是要成本的），但去中心化的傳播，其影響力理論上是無(wú)限的，你在任何平臺(tái)以花錢的方式，都無(wú)法產(chǎn)生傅園慧相當(dāng)?shù)恼J(rèn)知度。

因?yàn)轭檰?wèn)業(yè)務(wù)的原因，我見過(guò)太多產(chǎn)品型的創(chuàng)業(yè)者，他們總是想：我做了一個(gè)好東西，然后我去賣這個(gè)好東西，就能賺到錢。

這是一種創(chuàng)業(yè)的幻象：

• 以為流量是天然的：其實(shí)在碎片化的互聯(lián)網(wǎng)里獲得流量非常困難；
• 以為流量不用成本：其實(shí)線上有價(jià)值的單用戶流量成本可能超越線下；
• 以為市場(chǎng)上沒有同類產(chǎn)品：大部分領(lǐng)域的競(jìng)品都數(shù)以百計(jì)，用戶眼花繚亂；
• 以為用戶一定會(huì)喜歡我的產(chǎn)品：用戶甚至無(wú)法知道你有一個(gè)產(chǎn)品；
• 以為我的產(chǎn)品是最好的：市場(chǎng)上沒有客觀上最好的產(chǎn)品，只有用戶認(rèn)知里最好的產(chǎn)品。

3、跨界整合

其實(shí)純APP創(chuàng)業(yè)時(shí)代終結(jié)也沒有什么好傷心的，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代很多的逆襲者，就是通過(guò)跨界把一個(gè)單純的業(yè)務(wù)干掉的。

家樂福的商業(yè)模式是超市，本來(lái)的盈利來(lái)源應(yīng)該是販賣商品的差價(jià)。但毀三觀的是，家樂福最大的盈利來(lái)源并不是零售業(yè)務(wù)，而是出租業(yè)務(wù)。你看到很多家樂福超市的出口處，都有大量的店鋪出租，這是家樂福利用主營(yíng)業(yè)務(wù)帶來(lái)的人流量，衍生了出租業(yè)務(wù)，這些店鋪出租的收入超過(guò)超市的商品銷售利潤(rùn)。

無(wú)獨(dú)有偶，國(guó)外有些零售業(yè)甚至本身商品是不盈利的，而靠其他業(yè)務(wù)盈利，例如會(huì)員費(fèi)或廣告。

這個(gè)套路是不是很熟悉？小米當(dāng)初就是號(hào)稱硬件不賺錢的方式，把用戶搶過(guò)來(lái)，再利用MIUI平臺(tái)販賣其他服務(wù)給用戶，去賺另外的錢。你知道小米在自己的用戶平臺(tái)發(fā)行游戲有多賺錢么？還有360，殺毒是免費(fèi)的，但因此發(fā)展出數(shù)億的用戶規(guī)模，成為中國(guó)最高價(jià)值的安全企業(yè)。

A+B=B，這就是跨界整合，把兩種業(yè)務(wù)捆綁之后，利用A業(yè)務(wù)減少盈利的方式產(chǎn)生吸引力，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的用戶搶過(guò)來(lái)，再把B業(yè)務(wù)販賣給用戶，只賺B業(yè)務(wù)的錢。跨界本質(zhì)就是：你創(chuàng)造一種巨大的優(yōu)勢(shì)搶來(lái)用戶，然后給用戶販賣其他東西賺錢。

這種模式的殺傷力很容易理解，當(dāng)你把一個(gè)業(yè)務(wù)的毛利干掉后，這個(gè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力必定迅速提升，在拉用戶的方法論里，性價(jià)比永遠(yuǎn)是一個(gè)能力巨大的杠桿。

跨界整合，本質(zhì)上是一種很難抵抗的降維攻擊。

跨界模式的關(guān)鍵是要有用戶思維，放棄一次性的顧客思維，放棄差價(jià)思維，把用戶價(jià)值放在至高無(wú)上的位置，讓用戶留在你的平臺(tái)上，不斷地消費(fèi)。

跨界整合可能會(huì)成為未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的主流。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)天生容易做用戶運(yùn)營(yíng)，已經(jīng)成為既得利益者的互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目掌握用戶之后，在資本的助力下會(huì)反向整合傳統(tǒng)行業(yè)，完成去中介化過(guò)程，他們不會(huì)在意短期的收益，反而重點(diǎn)關(guān)注用戶的掠奪。未來(lái)有很多對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊不會(huì)來(lái)自原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們就是傳說(shuō)中門外的野蠻人。

當(dāng)然，這個(gè)模式也是有風(fēng)險(xiǎn)的：

• 資金鏈運(yùn)營(yíng) ;
• 產(chǎn)業(yè)鏈整合 ;
• 跨界的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念;
• 用戶的忠誠(chéng)度運(yùn)營(yíng)。

當(dāng)然，最大的風(fēng)險(xiǎn)是認(rèn)知風(fēng)險(xiǎn)，要對(duì)整合兩方的行業(yè)運(yùn)作規(guī)律有清晰的認(rèn)知，盲目的補(bǔ)貼或降價(jià)并不是跨界整合模式取得成功的必然方式。

在創(chuàng)業(yè)圈混得久了很容易感受到那種殘酷，甚至?xí)岩扇松?。因?yàn)槎疇I(yíng)銷的企業(yè)不一定能活下來(lái)，但不懂營(yíng)銷的企業(yè)卻會(huì)先死掉，這很悲哀。但想想也正常，UBER這么有錢這么顛覆的模式，在中國(guó)也敗給了滴滴，所以一個(gè)偉大的產(chǎn)品不等于成功，沒有人知道你就不會(huì)有成交，你十分努力也只能談情懷，談不上成功。

越是寒冬，越要尊重商業(yè)，把有效的營(yíng)銷放到更重要的戰(zhàn)略層面上，去拉動(dòng)業(yè)務(wù)和收入，養(yǎng)活自己。營(yíng)銷聽上去沒有做產(chǎn)品那么自帶光環(huán)，但從企業(yè)運(yùn)營(yíng)角度來(lái)說(shuō)，做好營(yíng)銷比做好產(chǎn)品更重要。

創(chuàng)業(yè)不是情懷，創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是用高維的方法論打敗低維的方法論，所以最重要是掌握有用的方法論，而不是碰運(yùn)氣，任何成功的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目首先都是方法正確，其次才是運(yùn)氣。

有很多創(chuàng)業(yè)者漠視商業(yè)的常識(shí)，甚至對(duì)于顧客為何掏出錢包購(gòu)買一個(gè)產(chǎn)品的心理動(dòng)機(jī)都搞不清楚，不知道毛利率、周轉(zhuǎn)率、動(dòng)銷率，就是埋頭做產(chǎn)品。

在淘寶、天貓等平臺(tái)的定價(jià)應(yīng)該如何操作?這可能是許多傳統(tǒng)企業(yè)做電商比較頭疼的問(wèn)題。由于淘寶、天貓平臺(tái)的特性，如果定價(jià)太高會(huì)導(dǎo)致店鋪嚴(yán)重流失流量，而定價(jià)太低又滿足不了店鋪的盈利需要。例如，2013年年底，擁有 3000多萬(wàn)新浪粉絲的楊瀾在天貓開了一家珠寶店，一個(gè)月 總共才成交兩單。在這一個(gè)月內(nèi)，楊瀾為她的珠寶天貓店在其微博推廣了 26次，并且讓店鋪排在淘寶明星導(dǎo)航頻道新店的第一名。在如此大力的推 廣引流下，一個(gè)月才成交了兩單，為什么?

其實(shí)問(wèn)題出在商品定價(jià)及消費(fèi)者群體的定位上，有網(wǎng)友對(duì)她的 店鋪?zhàn)隽藗€(gè)簡(jiǎn)單的分析 :店鋪內(nèi)有 43個(gè)單品，均價(jià) 52914.47元，其 中 1000~ 3000元 的 商 品 有 9個(gè)，3000~ 8000元 的 商 品 有 4個(gè)， 8000~ 100000元的商品有 22個(gè)，100000元以上的商品有 8個(gè)，兩個(gè)成 交的單品價(jià)格都是在 3000元以內(nèi)。由此可見，楊瀾的珠寶店商品定價(jià)太高， 消費(fèi)者不買賬。這個(gè)失敗教訓(xùn)也提醒大家務(wù)必重視電商定價(jià)策略。

我建議傳統(tǒng)企業(yè)做電商采取 2:7:1的電商定價(jià)策略。也就是 20% 的產(chǎn) 品一定要定低價(jià)，70% 的產(chǎn)品定中等價(jià)位，另外 10% 的產(chǎn)品定高價(jià)。整 個(gè)定價(jià)策略類似于一個(gè)橄欖球的形狀，兩端占小部分的產(chǎn)品是低價(jià)與高價(jià)， 中間占大部分的產(chǎn)品是中等價(jià)位。

20% 的產(chǎn)品主要用于引流及活動(dòng)專供。定低價(jià)指通過(guò)相對(duì)較低的價(jià)格 吸引流量，或者擾亂消費(fèi)者腦中的價(jià)格體系，讓消費(fèi)者感覺到整個(gè)店鋪商 品的性價(jià)比是比較高的。例如，同樣是賣珠寶，雖然產(chǎn)品跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一 模一樣，但是在價(jià)格上可以更便宜，甚至是超低價(jià)，以此吸引客戶進(jìn)入店鋪， 引來(lái)流量。這個(gè)低價(jià)策略，線下的沃爾瑪也經(jīng)常采用，一般便利店的口香 糖價(jià)格是 1.5元，但是在沃爾瑪就只需要 1.3元。沃爾瑪通過(guò)這種策略讓 消費(fèi)者感覺到它的商品都好便宜，但實(shí)際上它只有大概 10% ~ 20% 的商 品是相對(duì)便宜的。

70% 的產(chǎn)品是中等價(jià)位。中等價(jià)位的產(chǎn)品是電商店鋪的銷售主力，也 是店鋪盈利的最大來(lái)源。中等價(jià)位的定價(jià)主要參考行業(yè)整體市場(chǎng)的平均水 平，可以采取“618”的定價(jià)操作方法。什么是“618”定價(jià)法?中等價(jià)位 的定價(jià) = 低價(jià) +(高價(jià) – 低價(jià))×0.618。這里的低價(jià)與高價(jià)是指競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng) 中同類型產(chǎn)品比較之后的低價(jià)與高價(jià)。這個(gè)公式最早來(lái)源于統(tǒng)計(jì)學(xué)，也是 電商領(lǐng)域用得比較多的定價(jià)方法。這個(gè)公式所解決的問(wèn)題是如何在整個(gè)市 場(chǎng)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中，找到買家和賣家都可以接受的那個(gè)價(jià)格黃金分割點(diǎn)。在 這個(gè)黃金分割點(diǎn)上的價(jià)格，賣家既能獲取盈利，買家又能夠接受。這個(gè)公式是價(jià)格體系中一個(gè)重要的基礎(chǔ)技術(shù)。當(dāng)然，在電商的實(shí)際操作過(guò)程中不 可能有如此精確的操作，這個(gè)公式的意義在于，讓大家在實(shí)踐中有一個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)。

10% 的產(chǎn)品是高定價(jià)，這部分產(chǎn)品是做品牌形象的。舉個(gè)例子，一個(gè) 做珠寶的電商就做幾款高大上的產(chǎn)品，定價(jià)很高，作為鎮(zhèn)店之寶，用于提 高品牌的檔次及整體形象，但也不要指望這幾款產(chǎn)品能夠賣出去。

以上的定價(jià)策略就是現(xiàn)在電商界最基本的策略，也是很多電商一線操 盤手所公認(rèn)的經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論，不管是淘寶、天貓，還是京東，大部分成功的 店鋪都采取這種策略。

另外，2:7:1的比例是可以微調(diào)的，大方向是定價(jià)要 按照橄欖形的框架來(lái)定，采取中間大兩頭小的價(jià)格組合策略。所以，在具體的電商實(shí)踐中不需要自己試錯(cuò)，直接利用別人實(shí)踐過(guò)的成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蜻_(dá) 到事半功倍的效果。

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