?編輯導(dǎo)語：商業(yè)模式應(yīng)該如何進(jìn)行梳理？本文作者從認(rèn)知客戶價(jià)值、創(chuàng)造客戶價(jià)值、傳遞客戶價(jià)值、交付客戶價(jià)值、創(chuàng)造公司價(jià)值，價(jià)值支撐活動(dòng)、價(jià)值壁壘7個(gè)模塊為我們展開了詳細(xì)的思考與梳理。

在今天的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，任何一家公司都離不開要做商業(yè)模式的梳理，為什么要做商業(yè)模式的梳理？根據(jù)我的理解，至少有以下幾點(diǎn)原因：

第一點(diǎn)原因：

一般創(chuàng)業(yè)者開始創(chuàng)業(yè)，都是因?yàn)橛幸粋€(gè)好點(diǎn)子，而此時(shí)還不足以形成一個(gè)完整的商業(yè)閉環(huán)，這時(shí)需要圍繞點(diǎn)子展開，系統(tǒng)、完整的梳理點(diǎn)子的商業(yè)邏輯，才能推動(dòng)點(diǎn)子進(jìn)一步發(fā)展。

比如，假設(shè)，你想做CRM系統(tǒng)，那么你就需要圍繞這個(gè)點(diǎn)子展開思考，這個(gè)業(yè)務(wù)的商業(yè)邏輯是什么，你才有可能推動(dòng)業(yè)務(wù)往前的發(fā)展，才有可能做成像紛享銷客等這樣的公司出來。

第二點(diǎn)原因是：

創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目在推進(jìn)的過程中，如果說你能明確的知道項(xiàng)目不行了，或者是沒有現(xiàn)金了，那么雖然你會(huì)難受，但是你可以開始關(guān)門，重新新的開始。最讓人感到煎熬的是：苦熬著、懷疑著，不斷的反問自己“到底自己創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目有沒有價(jià)值，靠不靠譜的時(shí)候”。

而項(xiàng)目到底該不該堅(jiān)持下去的關(guān)鍵就是要判斷一個(gè)項(xiàng)目有沒有形成商業(yè)閉環(huán)，需要對(duì)項(xiàng)目商業(yè)邏輯進(jìn)行系統(tǒng)思考，如果形成商業(yè)閉環(huán)就該堅(jiān)持，如果沒有形成商業(yè)閉環(huán)就該放棄。

第三點(diǎn)原因是：

業(yè)務(wù)發(fā)展一段時(shí)間以后會(huì)發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品開始賣不動(dòng)了，業(yè)務(wù)不賺錢了，等等各種負(fù)面的影響出現(xiàn)，這時(shí)就需要對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行重新的審視，看看問題出在哪里，怎么去解決問題，找到新的突破口。那么，什么是商業(yè)模式呢？

關(guān)于什么是商業(yè)模式，不同的學(xué)派有不同的定義和解讀，也給出了思考商業(yè)模式時(shí)的不同思考方法。

比如，北京大學(xué)匯豐商學(xué)院副院長(zhǎng)魏煒講：商業(yè)模式，就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。有效的商業(yè)模式，就是創(chuàng)造了新的增量，讓每一個(gè)利益相關(guān)者都拿到了更多的利益。比如，《商業(yè)模式新生代》作者，亞歷山大.奧斯特瓦特，提出來一套叫“商業(yè)模式畫布的工具”，把設(shè)計(jì)和表達(dá)商業(yè)模式，變得簡(jiǎn)單、高效，如下圖：

畫布把商業(yè)模式包含的9個(gè)要素列了出來，我們?cè)谑崂砩虡I(yè)模式的過程中，就是在對(duì)畫布中的9個(gè)要素梳理清楚。又比如，《精益創(chuàng)業(yè)實(shí)戰(zhàn)》作者，莫瑞亞，把商業(yè)模式提煉成了精益畫布，可以用來思考和討論可能的商業(yè)模式，如下圖：

莫瑞亞給出的精益畫布中同樣包含了9個(gè)要素，我們?cè)谑崂砩虡I(yè)模式的過程中，也是在對(duì)畫布中的9個(gè)要素進(jìn)行梳理。

以上講到的3個(gè)不同商業(yè)模式的解讀，其中作者莫瑞亞和作者亞歷山大.奧斯特瓦特，給出了兩個(gè)不同的思考工具，但這兩個(gè)工具之間有著共通的地方，都想表達(dá)的意思是：給誰提供了什么產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)造了什么客戶價(jià)值，如何找到客戶、并把產(chǎn)品交到客戶手上，給公司帶來了什么收入，公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)壁壘、核心資源是什么。

通過我的理論研究和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，這里我給出一個(gè)全新的商業(yè)模式邏輯梳理的思考方法來供你參考。

我給出的這個(gè)商業(yè)模式邏輯梳理圖，包含了7大模塊，模塊與模塊之間有著一定的邏輯關(guān)系。

在這個(gè)商業(yè)模式邏輯梳理圖中：

1. 第一個(gè)關(guān)鍵模塊：是認(rèn)知客戶價(jià)值，只有對(duì)客戶需要什么價(jià)值，有什么需求，有一定的認(rèn)知，才會(huì)有一個(gè)項(xiàng)目的開始。
2. 第二個(gè)模塊：是創(chuàng)造客戶價(jià)值，知道客戶有什么需求以后，我們就要著手開始給出解決方案，提供相應(yīng)的產(chǎn)品或者服務(wù)。
3. 第三個(gè)模塊：是傳遞客戶價(jià)值，你有好的產(chǎn)品或者服務(wù)，需要營(yíng)銷、推廣、銷售，讓客戶知道你。
4. 第四個(gè)模塊：是交付客戶價(jià)值，和客戶成交后，需要把產(chǎn)品交給客戶、提供售后服務(wù)。
5. 第五個(gè)模塊：是創(chuàng)造公司價(jià)值，發(fā)現(xiàn)客戶需求，給出解決方案，把產(chǎn)品銷售給客戶，最終要帶來的就是要給公司帶來價(jià)值，賺到錢。
6. 第六個(gè)模塊：是價(jià)值支撐活動(dòng)，為了實(shí)現(xiàn)以上5個(gè)模塊的價(jià)值，公司就要有一系列的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來支撐價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。
7. 第7個(gè)模塊：是價(jià)值壁壘，在經(jīng)營(yíng)的過程中，通過以上6個(gè)模塊價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，或主動(dòng)或被動(dòng)的形成了公司的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，形成了業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。

以上7個(gè)模塊，接下來，我將會(huì)一一講解（以下內(nèi)容都是圍繞SaaS商業(yè)模式梳理怎么做展開的）。

01?認(rèn)知客戶價(jià)值

對(duì)“認(rèn)知客戶價(jià)值”模塊的梳理，要解決的問題就是通過市場(chǎng)調(diào)研、用戶訪談等方法，找到客戶的需求，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的空白點(diǎn)。只有發(fā)現(xiàn)了客戶有什么需求，才能知道怎么給客戶創(chuàng)造價(jià)值。

企業(yè)客戶購(gòu)買SaaS產(chǎn)品是為了買來解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的業(yè)務(wù)問題，所以，創(chuàng)造有價(jià)值的產(chǎn)品的第一步是想清楚，要解決客戶哪個(gè)業(yè)務(wù)問題。

解決的業(yè)務(wù)問題大概都有：CRM，人力資源，ERP，推廣營(yíng)銷，財(cái)稅，OA，等等。這幾類還可以往下拆解，比如CRM可以拆解為：解決銷售問題的CRM，解決營(yíng)銷問題的CRM，解決客戶服務(wù)問題的CRM。

而客戶在不同的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上為什么會(huì)有需求，這背后的根本原因就是客戶的業(yè)務(wù)目標(biāo)上出現(xiàn)了落差，落差主要有3種：

1. 現(xiàn)在—未來之間發(fā)生了落差，比如客戶現(xiàn)在一年賺1個(gè)億，明年希望2個(gè)億，那么現(xiàn)在和明年之間就有了1個(gè)億的落差。如何增加營(yíng)收一個(gè)億，這就是客戶的需求。
2. 過去—現(xiàn)在之間發(fā)生了落差，比如客戶去年賺1000萬，今年一整年結(jié)束后才賺到500萬，那么中間少賺到的500萬就是客戶的落差。如何把今年少賺的500萬通過什么方法，第二年賺回來，這就是客戶的需求。
3. 客戶現(xiàn)在狀態(tài)還行，但是不采取措施，未來可能會(huì)出現(xiàn)問題，這也是落差的來源。比如，一些行業(yè)對(duì)云安全、網(wǎng)絡(luò)安全、數(shù)據(jù)安全的需求度高，如果現(xiàn)在不解決，未來可能會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重問題，那么此時(shí)預(yù)防未來的安全問題，就是客戶的需求。

這里舉個(gè)例子：簡(jiǎn)單感受一下，通過落差來找到客戶目標(biāo)的案例。

很多年前，一家做服裝電商業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)營(yíng)生意，一帆風(fēng)順，營(yíng)業(yè)額、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)都還不錯(cuò)。近幾年互聯(lián)網(wǎng)流量紅利已經(jīng)開始進(jìn)入尾聲，想要通過互聯(lián)網(wǎng)賣出之前同樣的銷售額，那就需要投入更多的成本費(fèi)用，這時(shí)私域流量運(yùn)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)模式出現(xiàn)了，可以用較低的成本把貨賣出去，賺回來錢。

于是這家服裝電商公司開始私域流量運(yùn)營(yíng)，并定了一個(gè)目標(biāo)，通過私域流量運(yùn)營(yíng)，每年可以賣出去1000萬的貨。這通過“私域流量運(yùn)營(yíng)，每年可以賣出去1000萬的貨”就是這家企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

02?創(chuàng)造客戶價(jià)值

找到客戶需求后，接著就需要給出解決方案，設(shè)計(jì)出產(chǎn)品和服務(wù)來幫助客戶解決問題，給客戶創(chuàng)造價(jià)值。

一般情況下客戶會(huì)有3種類型的方案可選：

• 客戶自己有一套傳統(tǒng)的解決方案在用
• 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給出的解決方案
• 你們公司給出的解決方案

所以，在這3種解決方案中，你應(yīng)該要給出一種最優(yōu)的解決方案，讓客戶最終選擇你的方案，而不是傳統(tǒng)方案，或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給出的解決方案。同時(shí)，一個(gè)SaaS產(chǎn)品到底有沒有價(jià)值？不是服務(wù)商定性的說能為客戶解決什么問題就可以了的。一個(gè)好的SaaS產(chǎn)品能給客戶帶來多大的價(jià)值，是要可以量化的。

不能量化的產(chǎn)品，可能SaaS服務(wù)商自己本身都還沒有想清楚到底可以給客戶帶來多大的價(jià)值；同時(shí)也很難說服客戶付費(fèi)購(gòu)買產(chǎn)品。

我4年前創(chuàng)業(yè)做的第一個(gè)項(xiàng)目就遇到這樣的問題，起初并沒有量化價(jià)值，推入市場(chǎng)后，在運(yùn)營(yíng)的過程中發(fā)現(xiàn)，其實(shí)給客戶帶去的價(jià)值并不大，客戶得到的價(jià)值還沒成本大（購(gòu)買軟件成本，學(xué)習(xí)成本，使用成本等），也就是客戶的傳統(tǒng)解決方案比我們提供的SaaS方案會(huì)更好。

我3年前創(chuàng)業(yè)做的第二個(gè)SaaS產(chǎn)品也遇到了價(jià)值量化的問題，當(dāng)時(shí)產(chǎn)品的MVP完成后開始推向市場(chǎng)去銷售，得到的反饋是，能不能衡量哪部分價(jià)值是由我們帶來的，然后客戶愿意為我們帶來的那部分價(jià)值付費(fèi)，如果不能衡量，客戶就不愿意付費(fèi)和使用產(chǎn)品。

目前中國(guó)的SaaS軟件中，我已經(jīng)看到了好幾家SaaS服務(wù)商是按給客戶帶來的量化結(jié)果收費(fèi)：客戶取得多少業(yè)績(jī)，他們就拿多少收入的比例，SaaS按量化的結(jié)果來收費(fèi)會(huì)是一個(gè)很好的生意模式，也更容易切入市場(chǎng)，服務(wù)大量的中小企業(yè)。這里我做一個(gè)延展補(bǔ)充，在給出解決方案時(shí)，我們要牢記一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：給客戶創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值來規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)，通過差異化的思路來給客戶創(chuàng)造價(jià)值。

所以這也是為什么我們經(jīng)常提到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，分析的目的不是為了抄襲，而是為了不同，只有創(chuàng)造出的價(jià)值不同，才能和類似的SaaS服務(wù)商共贏，而不是打價(jià)格戰(zhàn)、惡性競(jìng)爭(zhēng)。

基本上在一家SaaS業(yè)務(wù)的公司里，創(chuàng)造客戶價(jià)值這件事就是產(chǎn)品部門在做的事。

03?傳播客戶價(jià)值

傳播客戶價(jià)值，要解決的問題就是：產(chǎn)品能替客戶解決什么問題，帶來什么效果，賣點(diǎn)是什么，梳理出來傳播給客戶。通過價(jià)值的傳播，影響顧客的購(gòu)買決策。

通過價(jià)值的傳播主要是希望實(shí)現(xiàn)以下幾個(gè)目標(biāo)：

• 讓客戶認(rèn)識(shí)到自己有需求
• 影響客戶購(gòu)買意愿
• 建立品牌資產(chǎn)
• 持續(xù)強(qiáng)化品牌態(tài)度
• 促進(jìn)成交

企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中，市場(chǎng)部經(jīng)常做的活動(dòng)運(yùn)營(yíng)、內(nèi)容運(yùn)營(yíng)、渠道運(yùn)營(yíng)以及銷售部門銷售人員一線銷售等都屬于在向客戶傳播價(jià)值?；旧显谝患襍aaS業(yè)務(wù)的公司里，傳播客戶價(jià)值這件事就是市場(chǎng)、銷售部門在做的事。

04?交付客戶價(jià)值

當(dāng)和客戶發(fā)生業(yè)務(wù)成交以后，就需要給客戶進(jìn)行價(jià)值的交付。這時(shí)需要輔助客戶完成產(chǎn)品的實(shí)施、安裝，開通賬號(hào)，對(duì)客戶進(jìn)行產(chǎn)品使用的培訓(xùn)，讓客戶實(shí)現(xiàn)輕松上手、使用產(chǎn)品。

然后客戶成功服務(wù)團(tuán)隊(duì)，還會(huì)持續(xù)提供運(yùn)營(yíng)服務(wù)，助力客戶成功。基本上在一家SaaS業(yè)務(wù)的公司里，交付客戶價(jià)值這件事就是客戶成功部門在做的事。

05?創(chuàng)造公司價(jià)值

上面的幾大模塊，從發(fā)現(xiàn)客戶需求，給出解決方案，把產(chǎn)品銷售給客戶，給客戶持續(xù)提供服務(wù)的最終結(jié)果就是要給公司帶來價(jià)值，賺到錢。在整個(gè)商業(yè)模式的所有要素里，盈利是非常重要的要素，SaaS創(chuàng)業(yè)公司只有盈利了才能證明公司有價(jià)值，也才能讓公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

影響利潤(rùn)的兩個(gè)關(guān)鍵因素是成本和收入。一家SaaS公司的成本開銷主要會(huì)在以下幾個(gè)方面：

• 產(chǎn)研成本，也就是產(chǎn)品和研發(fā)的成本，包括產(chǎn)品和研發(fā)團(tuán)隊(duì)的工資、獎(jiǎng)金、五險(xiǎn)一金費(fèi)用，其它技術(shù)支持（如服務(wù)器購(gòu)買）相關(guān)的費(fèi)用；
• 獲客成本，包括市場(chǎng)、銷售、渠道人員的工資、獎(jiǎng)金、五險(xiǎn)一金費(fèi)用，以及宣傳物料準(zhǔn)備、辦會(huì)、參會(huì)、渠道投放廣告費(fèi)相關(guān)的費(fèi)用；
• 服務(wù)成本，包括客戶成功服務(wù)團(tuán)隊(duì)人員工資、獎(jiǎng)金、五險(xiǎn)一金費(fèi)用，差旅費(fèi)用；
• 行政成本，包括行政相關(guān)人員的工資、五險(xiǎn)一金費(fèi)用。

一家SaaS公司的收入主要有以下3種：

• 訂閱式收費(fèi)，包括：按版本購(gòu)買付費(fèi)、按使用量付費(fèi)、按功能購(gòu)買付費(fèi)、購(gòu)買產(chǎn)品+一定量的運(yùn)營(yíng)服務(wù)付費(fèi)等等；
• 按效果收費(fèi)，比如，電商類SaaS業(yè)務(wù)，按交易提成來收費(fèi)；
• 混合收費(fèi)，包括訂閱式收費(fèi)+按效果收費(fèi)+增值服務(wù)收費(fèi)等，這種收費(fèi)模式國(guó)內(nèi)的SaaS公司用的比較多。

從理論上來講，為了提高利潤(rùn)，就要想辦法提高收入，或者是降低成本。

以上的4個(gè)關(guān)鍵成本，行政成本能減少的就去減少，其它3個(gè)部分，就需要去平衡，合理的在各個(gè)部分投入費(fèi)用，從而達(dá)到盈利的目的，而不是一味的考慮降低成本，因?yàn)椋喝绻晃兜慕档彤a(chǎn)研費(fèi)用，那么就有可能產(chǎn)品沒有競(jìng)爭(zhēng)力，客戶不愿買單；如果降低市場(chǎng)銷售費(fèi)用，那么就會(huì)減少獲客數(shù)量，如果降低客戶服務(wù)成本，那么就有可能產(chǎn)品使用效果差，就不會(huì)帶來客戶的持續(xù)續(xù)費(fèi)。

特別是對(duì)初創(chuàng)型的SaaS創(chuàng)業(yè)公司，也就是在種子輪以及天使輪階段的SaaS公司，由于資金緊張，該花的錢一定要花，不該花的錢一定要省。

比如，辦公大樓層面，不要租太高大上，各種設(shè)備可以租用，而不是買新的；研發(fā)費(fèi)用方面，不要一下子就開發(fā)一堆功能，能保證最小可使用、開發(fā)出核心價(jià)值點(diǎn)功能就行，要降低研發(fā)成本；市場(chǎng)、銷售方面，不要招很多人員，初期是為了驗(yàn)證市場(chǎng)，只招一兩個(gè)、或者創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)親自上陣就行等等。

隨著公司的增大，然后再相應(yīng)的給相關(guān)環(huán)節(jié)增加資金投入。

06?價(jià)值支撐活動(dòng)

為了實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值以及公司價(jià)值，需要設(shè)計(jì)一系列的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，其中包括的有：

• 需要招聘產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)、銷售、客戶服務(wù)等相關(guān)工作人員；
• 各部門為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，會(huì)有各自的工作及工作流程；
• 會(huì)向外探索更多的合作機(jī)會(huì)，尋找更多的合作伙伴；
• 會(huì)不斷的積累下屬于公司的核心資源，如：品牌、客戶資源、渠道資源等等。

只有通過以上一系列的精細(xì)化運(yùn)作，才能最終實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值以及公司價(jià)值。同時(shí)，不同的Saas公司、不同的業(yè)務(wù)特征以及不同的公司背景：

• 決定了每家公司的人員排兵布陣不一樣；
• 工作流程、組織協(xié)助方式不一樣；
• 擁有的合作機(jī)會(huì)不一樣；
• 積累下的核心資源也不一樣。

就無形當(dāng)中，企業(yè)與企業(yè)之間出現(xiàn)了一定的差異化，形成了一定的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

07?價(jià)值壁壘

SaaS公司在經(jīng)營(yíng)的過程中，要有構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘的經(jīng)營(yíng)意識(shí)去經(jīng)營(yíng)公司（競(jìng)爭(zhēng)壁壘也可以理解成護(hù)城河，也就是公司不易被模仿的要素是什么），其實(shí)不單SaaS公司要這樣去做，所有公司都應(yīng)該這樣去做。

關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)壁壘的問題，我相信創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人會(huì)被投資人問的最多的問題。不同的創(chuàng)始人會(huì)給出不同的答案，比如：技術(shù)能力、產(chǎn)品能力、團(tuán)隊(duì)、資源優(yōu)勢(shì)、先發(fā)優(yōu)勢(shì)等等。我認(rèn)為這些都不屬于SaaS企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

那什么要素是企業(yè)真正的護(hù)城河？巴菲特曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)關(guān)于企業(yè)護(hù)城河要素有4種，分別為：

1. 無形資產(chǎn)

無形資產(chǎn)，無形資產(chǎn)就是無法簡(jiǎn)單用錢來衡量的東西，比如品牌、專利這樣的東西。比如像可樂品類里面可口可樂的品牌，像手機(jī)品類里面的小米手機(jī)，這些都是可以形成壁壘的無形資產(chǎn)。

2. 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，通俗易懂的理解就是，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品使用的人越多，它就會(huì)越有價(jià)值。比如，如果只有你一個(gè)人有電話，那么電話就一點(diǎn)用處也沒有。而擁有電話和使用電話的人越多，電話的用處就越大。又比如，出租車也是，當(dāng)司機(jī)越多，乘客就會(huì)越多，同時(shí)反過來，乘客越多，司機(jī)就會(huì)越多。

3. 用戶轉(zhuǎn)換的成本

用戶的轉(zhuǎn)換成本越高，則護(hù)城河越強(qiáng)，通過先發(fā)優(yōu)勢(shì)獲取到的客戶就不會(huì)輕易的流失。比如，像像office這樣的辦公軟件，如果要更換其他新產(chǎn)品，就需要從頭再學(xué)習(xí)一遍，用戶的轉(zhuǎn)換成本就非常高。

4. 成本領(lǐng)先

在同一類型的業(yè)務(wù)中，成本領(lǐng)先一直是競(jìng)爭(zhēng)的有效手段之一。成本領(lǐng)先可能來自于規(guī)模效應(yīng)、可能來自于先進(jìn)的技術(shù)，也有可能來自于這家公司精益求精、步步為營(yíng)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。

以上4種構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)壁壘的要素，放在C端業(yè)務(wù)領(lǐng)域有它可行的地方，而放在SaaS業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以上的4大要素護(hù)城河都極其有限。

我認(rèn)為，SaaS領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)公司的護(hù)城河來自于“更細(xì)分的市場(chǎng)”。

如果不是更細(xì)分的市場(chǎng)，那么可能帶來的結(jié)果之一就是，你花了很多的錢，用了很多的時(shí)間，探索出來一個(gè)可行的解決方案、可行的商業(yè)模式之后，就會(huì)被那些擁有優(yōu)勢(shì)資源的企業(yè)切入市場(chǎng)，強(qiáng)行占領(lǐng)，因?yàn)樗鼈冇懈玫募夹g(shù)，更好的人才，更多的資金等等，它們會(huì)做得比你更好，這樣你就會(huì)迅速地從行業(yè)先驅(qū)變成了行業(yè)先烈。

所以正確的做法就是，在一個(gè)較小的細(xì)分市場(chǎng)里建立自己的根據(jù)地（這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)可能是擁有強(qiáng)勢(shì)資源企業(yè)的盲區(qū)，也可能是強(qiáng)勢(shì)資源企業(yè)暫時(shí)看不上的市場(chǎng)，反正就是一個(gè)要守的住的細(xì)分市場(chǎng)）。

我記得18年前后，我一個(gè)朋友創(chuàng)業(yè)，切入的是聚合支付的業(yè)務(wù)，切入市場(chǎng)后，迅速跑了起來，也達(dá)到了上千萬的收入，可后來由于客戶缺乏黏性，我這位朋友為了提高客戶黏性，又深度聚焦一個(gè)行業(yè)開發(fā)SaaS解決方案，折騰了很長(zhǎng)一段時(shí)間后，公司現(xiàn)金流出現(xiàn)了問題，業(yè)務(wù)就關(guān)閉了。

我們能明顯的看到，這樣的業(yè)務(wù)和支付相關(guān)，各大巨頭都在盯著這個(gè)業(yè)務(wù)，所以初創(chuàng)公司基本上不會(huì)有機(jī)會(huì)等著把市場(chǎng)跑出來，形成壁壘，有資源實(shí)力的大企業(yè)就會(huì)切進(jìn)來了，所以我這位朋友一開始的創(chuàng)業(yè)思路就錯(cuò)了（切的細(xì)分市場(chǎng)，自己根本就守不?。?/p>

只有切一個(gè)自己守的住的細(xì)分市場(chǎng)，然后在經(jīng)營(yíng)的過程中逐漸有了成熟的商業(yè)模式和盈利模式，獲得了顛覆一個(gè)行業(yè)必須要有的種種資源和能力，然后才能有機(jī)會(huì)去做更大的市場(chǎng)。

最后做個(gè)總結(jié)：在做商業(yè)模式梳理時(shí)，可以從認(rèn)知客戶價(jià)值、創(chuàng)造客戶價(jià)值、傳遞客戶價(jià)值、交付客戶價(jià)值、創(chuàng)造公司價(jià)值，價(jià)值支撐活動(dòng)、價(jià)值壁壘7個(gè)模塊展開詳細(xì)思考與梳理。

#專欄作家#

豐憲飛，微信公眾號(hào)：小飛哥筆記，個(gè)人微信：f1506620495。人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。某互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司合伙人兼產(chǎn)品總監(jiān)，多個(gè)項(xiàng)目“從0到1”項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，擅長(zhǎng)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品的整體規(guī)劃及落地執(zhí)行。

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)允許，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash, 基于CC0協(xié)議。