編輯導(dǎo)語：如何衡量客戶成功？相應(yīng)的指標(biāo)也許可以成為一個(gè)衡量依據(jù)。而在客戶成功指標(biāo)中，包括基本盤中的續(xù)約率、活躍率、客戶價(jià)值、經(jīng)營效率等。本篇文章里，作者總結(jié)了客戶成功應(yīng)當(dāng)關(guān)注的指標(biāo)，讓我們一起來看一下。

指標(biāo)是儀表盤，顯示速度和方向。

客戶成功需要有自己的儀表盤，把握方向，加快速度，真正實(shí)現(xiàn)客戶成功。

大家好，今天主要跟大家分享一下老司機(jī)在實(shí)戰(zhàn)中主要關(guān)注的客戶成功指標(biāo)，主要內(nèi)容如下：

一、一級(jí)指標(biāo)，保障基本盤

客戶成功最基本的目標(biāo)，是通過持續(xù)性地交付產(chǎn)品及服務(wù)價(jià)值，幫助客戶實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品內(nèi)的成功，最終實(shí)現(xiàn)客戶的留存，保障續(xù)約率。

而且從財(cái)務(wù)的角度來時(shí)候，只有穩(wěn)住續(xù)約率，減少客戶的流失，才能真正算是一門SAAS的生意，否則跟傳統(tǒng)軟件沒區(qū)別。

因此，這個(gè)是客戶成功的基本盤，需要保障，涉及到的指標(biāo)有續(xù)約率、活躍率/健康度、及客戶滿意度。

1. 續(xù)約率

續(xù)約率是一個(gè)結(jié)果指標(biāo)，一般是指一定時(shí)間范圍內(nèi)（月/季度/年）到期應(yīng)續(xù)的客戶數(shù)中實(shí)際續(xù)約的百分比。

不同的公司統(tǒng)計(jì)口徑會(huì)不一樣，一般來說分母是相對(duì)固定的，分子的統(tǒng)計(jì)就千變?nèi)f化了。

不少公司會(huì)把流失3個(gè)月的客戶產(chǎn)生的逾期續(xù)約算入分子里，超過3個(gè)月的就流入銷售公海，如果產(chǎn)生簽約，算新簽客戶。

甚至部分公司為了數(shù)據(jù)好看，會(huì)把增購的客戶數(shù)也算到分子里，分母卻不計(jì)算，這里文章很多，就不細(xì)說了。

續(xù)約率的計(jì)算其實(shí)很簡(jiǎn)單，但是分析卻不是那么容易，建議從以下幾個(gè)方面去做續(xù)約率的分析。

1）不同簽約渠道/人員的續(xù)約率

不同渠道/人員簽約的客戶質(zhì)量可能會(huì)有差距，直銷簽約的和代理商簽約的，在客戶質(zhì)量上是否有不同，市場(chǎng)合作渠道簽約的和自主開發(fā)的客戶質(zhì)量有何不同。

可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)去倒逼前端調(diào)整銷售渠道搭建、市場(chǎng)投放策略。

2）不同品類客戶的續(xù)約率

不同細(xì)分品類的客戶續(xù)約率有無較大差距，較低的品類是什么原因，是產(chǎn)品不滿足，還是運(yùn)營沒有針對(duì)性，有沒有可能給到對(duì)應(yīng)的行業(yè)解決方案。

3）不同規(guī)模/地區(qū)客戶的續(xù)約率

KA客戶和SMB客戶的續(xù)約率有無較大差距，后續(xù)要提升大盤續(xù)約率，側(cè)重點(diǎn)是在哪里，像有贊和微盟目前基本都在執(zhí)行大客戶策略。

2. 活躍率/健康度

活躍率/健康度是一個(gè)過程指標(biāo)，一般是指客戶（含不同層級(jí)人員）使用產(chǎn)品內(nèi)各個(gè)功能板塊的活躍百分比。

由于不同SAAS產(chǎn)品提供的產(chǎn)品價(jià)值不一樣，衡量客戶是否活躍/健康的標(biāo)準(zhǔn)自然也不一樣，所以這個(gè)統(tǒng)計(jì)方式就真的是“千人前面”了。

這里建議大家從各自產(chǎn)品價(jià)值出發(fā)，盡可能結(jié)合用戶實(shí)際的業(yè)務(wù)流程，用文字描述的描述出產(chǎn)品的核心價(jià)值，然后再想辦法量化出活躍指標(biāo)。

指標(biāo)明確后，如何系統(tǒng)性地去分析活躍率/健康度，建議考慮以下角度。

1）不同簽約渠道、不同品類、不同規(guī)模、地區(qū)、簽約人員的活躍率分析

2）不同簽約時(shí)間的活躍率

通過對(duì)不同簽約時(shí)間的客戶進(jìn)行同期群分析，可以對(duì)比分析出不同簽約時(shí)間客戶的質(zhì)量，精準(zhǔn)定位到問題客群；

3）不同客戶階段的活躍率

客戶所處不同階段，客戶的活躍率也不一樣，開戶期、啟動(dòng)期、成長(zhǎng)期等不同生命周期的活躍會(huì)有不同變化。

4）不同客戶角色的活躍率

老板（一般超管或主賬號(hào)）、系統(tǒng)負(fù)責(zé)人（管理員）、員工、C端用戶等不同用戶的登陸訪問、使用數(shù)據(jù)分別是怎么樣的，系統(tǒng)賬號(hào)整體的使用比例是怎么樣的，針對(duì)不同的角色有沒有設(shè)計(jì)不同的運(yùn)營及服務(wù)方案。

二、二級(jí)指標(biāo)，深挖客戶價(jià)值

穩(wěn)住基本盤后，如何做大、做深客戶價(jià)值，就尤為關(guān)鍵，尤其是垂直行業(yè)SaaS，行業(yè)客戶總體的體量相對(duì)有限，如何在一個(gè)客戶身上挖掘更多的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)真正意義上的客戶負(fù)流失。

1. 續(xù)費(fèi)率

續(xù)費(fèi)率，和續(xù)約率不同，是一個(gè)金額指標(biāo)，一般指的是一定時(shí)間范圍內(nèi)（月/季度/年）到期應(yīng)續(xù)金額（一般指上次合同金額或者ARR）中實(shí)際續(xù)費(fèi)的金額百分比。

續(xù)約率原則上是不會(huì)大于100%的，但續(xù)費(fèi)率可以通過引導(dǎo)客戶續(xù)費(fèi)更高的版本、更多的賬號(hào)、更長(zhǎng)的合同時(shí)間，或者通過產(chǎn)品價(jià)格上調(diào)的方式來增加續(xù)費(fèi)金額，是可以做到大于百分百的。

續(xù)費(fèi)率是一個(gè)金額意義上的留存指標(biāo)，對(duì)于公司整體現(xiàn)金流的增長(zhǎng)具有非常重要的意義，但是實(shí)際工作中如何和續(xù)約率去做平衡，不是那么容易的。

既要、還要、又要，這種精神很好，但是總得有優(yōu)先級(jí)，一樣重要就沒有主次、沒有重點(diǎn)，沒有抓到主要矛盾。

我的建議是，要根據(jù)公司產(chǎn)品的實(shí)際情況來做平衡，如果續(xù)約率較低且分析后有較大的提升空間，那么主要抓產(chǎn)品的續(xù)約率，保障客戶基本盤。

如果續(xù)約率比較穩(wěn)定且沒有太多提升的空間，那么可以主抓續(xù)費(fèi)率，改善公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升金額貢獻(xiàn)。

2. 凈增ARR/MRR

凈增ARR/MRR是真正實(shí)現(xiàn)營收上是否正增長(zhǎng)的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，ARR/MRR一般指年度/月度經(jīng)常性收入，一般是合同價(jià)格/合作時(shí)間（年/月），是反饋真實(shí)確認(rèn)收入的一個(gè)指標(biāo)。

凈增ARR=新增+擴(kuò)展-流失。

如果擴(kuò)展ARR>流失ARR，能夠做到營收上的負(fù)流失。

這里的擴(kuò)展一般是客戶增購新的產(chǎn)品賬號(hào)、增值服務(wù)等帶來的收入，不少SaaS公司會(huì)忽略或不重視這部分帶來的價(jià)值，覺得蒼蠅太小，不值得。

如果這樣想，你就嚴(yán)重低估了增值服務(wù)的價(jià)值，我舉一個(gè)C端的例子，大家可能更好理解。

比如一個(gè)顧客在一家沙發(fā)專賣店購買了一套沙發(fā)，單價(jià)是8000元，那么他大概率是新房在裝修采購家具，這個(gè)時(shí)候如果你能夠挖掘到他采購其他硬裝家具的需求，提供整套的家具，那么這個(gè)客戶的客單價(jià)有可能能變成80000元。

再進(jìn)一步，如果這個(gè)客戶還沒有設(shè)計(jì)軟裝，那么如果你能提供物美價(jià)廉的設(shè)計(jì)和實(shí)施方案，這個(gè)客戶的客單價(jià)有可能能變成400000元。

再進(jìn)一步，如果這個(gè)客戶想要裝修，但是沒有足夠的預(yù)算，如果你能提供對(duì)應(yīng)的金融服務(wù)，那么你可以再掙到一筆傭金費(fèi)用。

同樣，如果你是提供工具的SaaS產(chǎn)品，那能否根據(jù)客戶的需求，提供其他的增值服務(wù)，打通上下游，提供供應(yīng)鏈、物流、金融、保險(xiǎn)、咨詢以及其他SaaS產(chǎn)品服務(wù)。

3. NPS/轉(zhuǎn)介紹

NPS（凈推薦值）或轉(zhuǎn)介紹，是一個(gè)衡量客戶滿意度及二次獲客效益的指標(biāo)，NPS的計(jì)算方式有很多種，這里不做詳細(xì)闡述。

現(xiàn)在也有不少SaaS公司會(huì)讓csm背轉(zhuǎn)介紹的指標(biāo)，這是一個(gè)比較高效且性價(jià)比非常高的獲客渠道。

我的建議是，首先要設(shè)立一個(gè)相對(duì)公開透明的轉(zhuǎn)介紹獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，如通過雙邊獎(jiǎng)勵(lì)引導(dǎo)客戶介紹客戶，雙方都能得到對(duì)應(yīng)且明確的獎(jiǎng)勵(lì)。

其次要無時(shí)無刻做轉(zhuǎn)介紹，產(chǎn)品頁面、客戶案例、培訓(xùn)交付、服務(wù)回訪等等環(huán)節(jié)，將轉(zhuǎn)介紹融入到業(yè)務(wù)流程和服務(wù)細(xì)節(jié)當(dāng)中去。

三、三級(jí)指標(biāo)，提高經(jīng)營效率

人均服務(wù)客戶數(shù)/ARR，人均服務(wù)客戶數(shù)/ARR是一個(gè)能夠直觀反映客戶成功及服務(wù)團(tuán)隊(duì)人效的指標(biāo)。

國外的SaaS企業(yè)，一個(gè)csm一般能夠做到200w刀的，國內(nèi)的SaaS企業(yè)這個(gè)數(shù)字一般在200w-500wRMB，差距還是非常大的。

核心的原因還是國內(nèi)的產(chǎn)品易用性普遍比較差，需要投入大量的服務(wù)資源才能夠幫助客戶啟用。

另一方面也跟整個(gè)市場(chǎng)的客戶教育和使用習(xí)慣有關(guān)，傳統(tǒng)的IT線下服務(wù)方式相對(duì)比較重，人工服務(wù)占比較多，所以即使轉(zhuǎn)移到SaaS，由于客戶及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的情況，整體的服務(wù)成本依然很高。

關(guān)于這點(diǎn)，我的建議有兩個(gè)。

1）加強(qiáng)產(chǎn)出，從“成本中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄麧欀行摹?/strong>