編輯導(dǎo)語：產(chǎn)品戰(zhàn)略，對(duì)產(chǎn)品的發(fā)展有著非常大的影響。產(chǎn)品戰(zhàn)略是否足夠優(yōu)秀或者是否具備前瞻性，甚至能決定一個(gè)產(chǎn)品的生死。那么對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理來說，我們又該如何把控產(chǎn)品戰(zhàn)略，制定對(duì)應(yīng)方案呢？筆者認(rèn)為要掌握絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，“一厘米寬，一公里深”。

作為一家企業(yè)服務(wù)賽道的創(chuàng)業(yè)公司，我們團(tuán)隊(duì)內(nèi)部保持著高頻次的溝通，每周一次產(chǎn)品戰(zhàn)略討論，讓小伙伴都能明確公司的定位、核心競(jìng)爭(zhēng)力以及當(dāng)下應(yīng)該聚焦的最重要三件事。

當(dāng)然，不可能一開始所有人都能明白和理解我們最終要到達(dá)的遠(yuǎn)方，放在云上的會(huì)議記錄文檔可以幫助新加入的成員快速同頻，問題也沒有我們想象的那么難解決，群策群力的模式調(diào)動(dòng)了大家的積極性。

真正優(yōu)秀的人，既能看到星辰大海，又能感知細(xì)雨塵埃，培養(yǎng)出一群優(yōu)秀的人，才可能讓我們走得更遠(yuǎn)。

非資源型項(xiàng)目，從0到1的過程最理想的情況是“釘子策略”，在一個(gè)單點(diǎn)上取得突破 ，向縱深挺進(jìn)并占據(jù)一定的生態(tài)位置，形成點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后，再開始擴(kuò)大半徑，橫向發(fā)展。

做產(chǎn)品和打仗有高度的相似性，借鑒戰(zhàn)爭(zhēng)法則與軍事藝術(shù)，要掌握絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，“一厘米寬，一公里深”。

一、對(duì)于產(chǎn)品而言，多核心等于無核心

做產(chǎn)品的人都知道，任何一款好的產(chǎn)品并不是功能上做的有多完美，而是更早的占據(jù)了用戶心智，當(dāng)用戶產(chǎn)生需求時(shí)，第一時(shí)間就能想起它，本質(zhì)上是產(chǎn)品的定位策略決定的。

提到打車，想起的就是滴滴，其實(shí)滴滴也有其他業(yè)務(wù)，比如城市的智慧交通系統(tǒng)、無人駕駛，但起步初期主要解決的就是用戶高峰期打車難的痛點(diǎn)。作為主業(yè)務(wù)，它貫穿了滴滴所有業(yè)務(wù)的脈絡(luò)，為其他業(yè)務(wù)直接或間接輸送資源。

我記得2月初為公司招聘產(chǎn)品候選人時(shí)，當(dāng)時(shí)面試的一個(gè)小伙子很有特點(diǎn)，雖然沒有同行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，但是對(duì)于產(chǎn)品的想法天馬行空，筆試階段為我們公司描繪了一幅浩瀚藍(lán)圖，從多個(gè)角度來看這份產(chǎn)品規(guī)劃都沒有問題，但從最基本的常識(shí)出發(fā)，他的邏輯就不成立。

任何公司都不敢說自己資源充足，哪怕是BAT，資源這個(gè)因素在創(chuàng)業(yè)（產(chǎn)品研發(fā)）初期并不是積極影響因素，正如我們現(xiàn)在看商業(yè)社會(huì) ，沒有哪一個(gè)產(chǎn)品是完全覆蓋了我們生活中方方面面需求的，多少年來，在自然生存法則的教育下，術(shù)業(yè)有專攻，不會(huì)出現(xiàn)恒久的巨無霸。

做產(chǎn)品久了，最容易忽視基本的常識(shí)，一棵樹可以有多個(gè)枝丫，但是只有一根樹干，是樹干為枝丫輸送了養(yǎng)分。

58依靠信息分類而生，通過招聘、房產(chǎn)、汽車而爆發(fā)，同樣美團(tuán)依靠團(tuán)購起家，孵化了外賣、酒店、電影，枝丫的繁茂離不開樹干的養(yǎng)分，對(duì)于產(chǎn)品戰(zhàn)略而已，多核心等同于無核心，沒有“尖”的釘子是扎不破牛皮紙的。

二、選擇更大的市場(chǎng)，選擇更弱的對(duì)手

交了一年多的學(xué)費(fèi)，才真正明白這個(gè)道理，為什么要選擇大市場(chǎng)，并不單純是因?yàn)槭袌?chǎng)大錢多，而是大可以容錯(cuò)，允許創(chuàng)業(yè)者去犯錯(cuò)是難得的機(jī)會(huì)，等于生命值加成。

高容錯(cuò)率和高回報(bào)杠桿，在小市場(chǎng)做第一名可能還不如在大市場(chǎng)做第一百名，多少細(xì)分賽道的龍頭老大比不上游戲行業(yè)的前百名。

做推才蛙時(shí)，我們選擇的賽道是小而美的白領(lǐng)內(nèi)推，2018年整個(gè)網(wǎng)絡(luò)招聘一年的市場(chǎng)總額才107億人民幣左右，被三位大咖（智聯(lián)、前程無憂、58）分走80%，其余20%里區(qū)域型招聘平臺(tái)作為強(qiáng)勢(shì)的地頭蛇拿走17%，留給我們所有新進(jìn)入者的市場(chǎng)份額不到3%，我們拼命廝殺，掙的錢還不夠花的錢多，天花板低到超乎想象，所以越做越痛苦，越做越難受，除非跨界搶蛋糕，不然得餓死。

選擇了某個(gè)市場(chǎng)是件很神奇的事，仿佛畫了一個(gè)無形的圓圈，讓產(chǎn)品形成天然邊界，邊界可以被打破，打破邊界意味著削骨換肉的重建。

熟悉我們的朋友肯定清楚，虎蛙從推才蛙切換到藍(lán)領(lǐng)送工，一方面是社交招聘基因的沉淀，另一方面也是我們把骨頭打碎了重新拼湊出來的結(jié)果，中間經(jīng)歷的困難挺多的，絕不只是物理上的暴擊，更多是心力交瘁。

產(chǎn)品邊界不是說一款產(chǎn)品只能做某一件事，而是產(chǎn)品都有自己無法跨越的天然邊界，決定能否出界的，是兩端的場(chǎng)景匹配與基因連接。我們能夠從推才蛙切入到藍(lán)領(lǐng)送工SaaS，核心的基因是社交招聘（熟人關(guān)系鏈）的底層互通，在兩個(gè)不同人群的場(chǎng)景落地同一套方法論。

產(chǎn)品的方向決定了戰(zhàn)場(chǎng)，也決定了敵人是誰，如果有選擇，建議挑選更弱的敵人，無論是從投入產(chǎn)出比來考量，還是作為練手，一開始都不建議打巨頭。

現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)就好比各方諸侯稱霸的時(shí)代，作為一個(gè)剛成立的小軍事團(tuán)體自然要選擇可以輕松打下來的城池，站穩(wěn)腳跟，先活下來。三國(guó)初期，那一年如果諸葛老先生讓劉皇叔打得不是新野，而是曹丞相的青州，估計(jì)三國(guó)殺得變成二龍爭(zhēng)霸了。

三、要么搶占第一，要么開創(chuàng)不同的“第一”

做戰(zhàn)略本質(zhì)上是在決策取舍，做什么，不做什么，先做什么，后做什么。我記得《大空頭》里描寫房產(chǎn)次貸危機(jī)的一個(gè)短句，“每次金融危機(jī)發(fā)生時(shí)，都有人說這次不一樣，但背后市場(chǎng)的博弈都一樣，人性從來都沒變化過”。

721定律，頭部占據(jù)著市場(chǎng)70%的份額，第二名20%，剩余選手共分10%。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)很殘酷，如果產(chǎn)品不能在現(xiàn)有賽道里占據(jù)第一的位置，那就要想辦法去創(chuàng)造另一套定義標(biāo)準(zhǔn)。

比如有人靠賣系統(tǒng)賺錢，有人賣系統(tǒng)不賺錢依靠流量實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，典型的案例就是殺毒軟件行業(yè)。

瑞星依靠賣殺毒軟件賺錢，360依靠免費(fèi)獲取海量用戶，通過用戶帶來的流量變現(xiàn)養(yǎng)活公司，如果不能在產(chǎn)品上創(chuàng)新，那就在模式上創(chuàng)新。記住一句話，“能夠讓用戶買單的與眾不同才是真正有價(jià)值的差異化”。

關(guān)注長(zhǎng)期，避免因?yàn)槎唐谶x擇犧牲未來利益，用獨(dú)有的資源優(yōu)勢(shì)來最大化拉開差距，構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘并獲得長(zhǎng)期生存能力，未知世界的開始是已知世界的盡頭，產(chǎn)品人，咱們享受持續(xù)創(chuàng)造的快樂。

對(duì)于虎蛙目前的產(chǎn)品戰(zhàn)略，可以分為三個(gè)階段，探索計(jì)劃、星火計(jì)劃和燎原計(jì)劃，每個(gè)階段的計(jì)劃目標(biāo)不同，探索計(jì)劃跑通技術(shù)服務(wù)商的模型，星火計(jì)劃要實(shí)現(xiàn)水源地的分流導(dǎo)向，燎原計(jì)劃要解決的用工短缺的效率問題，讓“人力”資源配置利用率最大化。

看清楚終點(diǎn)和未來在哪，要有耐心，畢竟這不是一場(chǎng)短跑！

#專欄作家#

大井蓋先生，公眾號(hào)：八點(diǎn)四十，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。前某廠PM總監(jiān)，現(xiàn)創(chuàng)業(yè)公司CEO；關(guān)注企業(yè)服務(wù)和金融賽道，愛好廣泛，歡迎一起交流探討產(chǎn)品或創(chuàng)業(yè)相關(guān)問題。

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