基于上篇文章，你可以理解了運營中常見的應(yīng)用技能，但是還沒有辦法全面了解運營的全貌，閱讀這篇文章，可以知道產(chǎn)品、客戶維護(hù)和整個ToB產(chǎn)品的運營體系。

01?產(chǎn)品決定一切

ToB的產(chǎn)品為解決用戶需求而生，很多產(chǎn)品經(jīng)理為了解決用戶的問題，不斷的疊加新的功能，導(dǎo)致產(chǎn)品越來越臃腫，越來越難用，后入職的產(chǎn)品經(jīng)理根本不知道產(chǎn)品的來龍去脈，也沒辦法在產(chǎn)品上迭代。

于是，公司推倒重來的次數(shù)越來越多，浪費了公司大量的時間、人力和物力，最終做出來的產(chǎn)品和原來的產(chǎn)品并沒有本質(zhì)上的差異，只是產(chǎn)品功能堆砌的仿佛更合理了一些。

也有一些產(chǎn)品經(jīng)理在研發(fā)產(chǎn)品的過程中，自己并沒有太好的思路，只會借鑒友商的產(chǎn)品，對于友商的功能也不做深度的思考，只能做到人有我有，沒辦法做到人無我有，人有我優(yōu)的境界。

這類問題出現(xiàn)導(dǎo)致產(chǎn)品越來越四不像。如果產(chǎn)品經(jīng)理借鑒了行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的產(chǎn)品，成熟的產(chǎn)品體系，也是不錯的選擇。不過大多數(shù)的初級產(chǎn)品經(jīng)理，沒辦法理解友商功能的使用場景，也理解不了一個優(yōu)秀的、成熟的產(chǎn)品背后的商業(yè)邏輯，這也是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司做ToB產(chǎn)品失敗的原因之一。

如果想要做出行業(yè)內(nèi)頂級的產(chǎn)品，那么指望一個拿著溫飽線的工作、剛畢業(yè)的學(xué)生顯然不科學(xué)，頂級的產(chǎn)品就需要有頂級的人員來締造。

公司期待著又便宜又好的人，逆襲行業(yè)內(nèi)的其他廠家，這是公司走的最多的彎路，也是給產(chǎn)品商業(yè)化挖了最深的坑。

如果你的產(chǎn)品經(jīng)理選擇了一個高速發(fā)展中的產(chǎn)品作為參考的對象，自己沒有深度思考能力，也沒有行業(yè)積累能力，只能是參考了別人的過渡性功能，他們利用這個功能只是為了解決當(dāng)下的問題，而不是永久性的解決方案。

你把別人過渡性的功能，當(dāng)成了自己的永久性解決方案，產(chǎn)品在使用過程中總會有很多不合理的地方，而友商在一段時間后把當(dāng)前的功能下掉，你們的產(chǎn)品依然沿用著臨時解決方案，最終導(dǎo)致產(chǎn)品在正確的路徑上越走越遠(yuǎn)。

產(chǎn)品上線之后，會有越來越多的用戶使用產(chǎn)品，也會給產(chǎn)品提出很多的功能上的需求，現(xiàn)在的一些ToB產(chǎn)品經(jīng)理，要么完全按照用戶的需求來做，要么完全讓用戶走排期，一般都排在三個月之后，把所有的產(chǎn)品不完善衍生出來的用戶需求，都轉(zhuǎn)移到客戶成功或運維團(tuán)隊的身上。

這也是極其不負(fù)責(zé)的做法，這種方式浪費了很多公司的資源，也導(dǎo)致其他同事怨聲載道，同時也會打擊銷售、售前的積極性。

如果，ToB的產(chǎn)品經(jīng)理如果不能到一線去，如果沒有很深的行業(yè)積累，如果沒有深度思考能力，如果對用戶需求沒辦法很好過濾和抽象能力，那么他所締造出來的產(chǎn)品是不可能跟上友商，更不可能超越友商的。

對于一個并不成型的產(chǎn)品，在市場上也會有一定的接受程度，但是如此以往，產(chǎn)品很難做成行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀產(chǎn)品，也很獲得客戶的認(rèn)可，爭取在大客戶中取勝，占領(lǐng)更多的市場。

ToB產(chǎn)品經(jīng)理，在經(jīng)驗不足的時候可以摸著友商過河，產(chǎn)品即使不成功，也有了相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)驗，可以去下一家接著做產(chǎn)品經(jīng)理，但是老板就會被一個不成熟的產(chǎn)品坑的關(guān)了門。

因此，在做ToB的產(chǎn)品時，盡量遵循一定的商業(yè)規(guī)律，讓優(yōu)秀的人做優(yōu)秀的產(chǎn)品，花到一定的價錢才能招來優(yōu)秀的人。

02?讓客戶持續(xù)掏錢

ToB的產(chǎn)品并不是讓用戶一次性掏錢，而是讓用戶持續(xù)性掏錢，現(xiàn)在用戶的獲取成本越來越高，很多產(chǎn)品用戶在第一次掏錢是不賺錢的，只有用戶續(xù)費的時候才賺錢，如果因為某些原因讓客戶在使用之后流失，就得不償失了。

很多公司也在傾其之力打造用戶的忠誠制度，而用戶的忠誠一定是建立在你已經(jīng)滿足了用戶的需求，解決了用戶的問題。

讓用戶持續(xù)掏錢可以從兩個方面來看，第一：讓用戶來年續(xù)費，第二：讓用戶購買新的產(chǎn)品。在萬物上云的前提下，用戶持續(xù)付費成了驗證產(chǎn)品能力必備的環(huán)節(jié)。

因此，保證用戶不流失，那么要求客戶成功團(tuán)隊要了解客戶而且構(gòu)建客戶的流失預(yù)警，避免在最后環(huán)節(jié)導(dǎo)致客戶的流失。

首先明確一點，客戶成功團(tuán)隊并不是客服團(tuán)隊，也不是用戶的傳話筒，現(xiàn)在很多客戶成功團(tuán)隊把自己搞成了客戶的出氣筒、對內(nèi)傳話筒。這樣的客戶成功就喪失了客戶成功的意義。

不少的團(tuán)隊期望，在客戶即將續(xù)費時，給客戶發(fā)一個打折的優(yōu)惠券，可會就可能會乖乖的續(xù)費，這種C端的操作手段不適用于B端的用戶，如果一年的時間中客戶都沒有享受到快感，那么一個優(yōu)惠券是不可能打動用戶的。

讓客戶持續(xù)續(xù)費的前提需要了解客戶在想什么以及他們想要什么，而且要隨時注意客戶的最新的需求。隨著客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展，他的需求一定會有新的變化，而且也可能會產(chǎn)生新的需求，在當(dāng)前的狀態(tài)下能不能很好的了解客戶的需求，預(yù)測他下一步需要的解決方案以及可能需要的工具，并最好對應(yīng)的產(chǎn)品介紹，解決方案梳理，在客戶之前給客戶進(jìn)行講解，激發(fā)客戶購買新產(chǎn)品的欲望。

這就要求客戶運營同學(xué)，除了平時解決問題之外，還需要做好客戶關(guān)系，能夠第一時間獲取客戶的最新動向。可以根據(jù)客戶的新動向，提供公司內(nèi)部的新產(chǎn)品，以此給客戶提供更完善的服務(wù)，如果真正實現(xiàn)了客戶的應(yīng)用閉環(huán)，ALL IN 你們的產(chǎn)品，那么客戶的轉(zhuǎn)移成本會很高，客戶續(xù)費會更加穩(wěn)定。

如果在續(xù)費的時候，客戶真的要跟你們說再見了，或者客戶拒絕接受你們的新產(chǎn)品?？蛻暨\營人員可以去翻一翻一年的工作日志，先從自身找一下原因，是產(chǎn)品能力不滿足，還是服務(wù)沒有到位，導(dǎo)致用戶對產(chǎn)品不滿意，對公司不信任，在這種態(tài)勢下，一定要積極去挽回客戶，以和平的心態(tài)和客戶溝通，保持不卑不亢的態(tài)度。

一切都是商業(yè)行為，有可能會影響自己的績效，但是，自己也沒有必要低聲下氣的去挽回客戶。

最好公司可以分析以往的流失客戶，構(gòu)建客戶的流失預(yù)警機制，或者是用戶不在提需求了，不再聯(lián)系了，從產(chǎn)品使用角度上來看，用戶最近的登陸明顯減少了，數(shù)據(jù)大量的導(dǎo)出，特別是頻繁的調(diào)用API接口等，這類異常的行為都有可能會導(dǎo)致客戶的流失。

有了客戶的流失預(yù)警，在客戶行動之前，自己先行動起來，避免客戶到期流失。

而客戶穩(wěn)定續(xù)費和購買新的產(chǎn)品，一定是基于原來的需求，解決了客戶的問題，打造了更加完善的內(nèi)部閉環(huán)制度，保障客戶利益第一。這也需要銷售人員不能為了單子過多的給客戶承諾，提高客戶的預(yù)期值。

只有產(chǎn)品真正能夠解決客戶問題，售前、銷售、支持人員隨時跟客戶保持溝通，解決客戶的問題，滿足客戶不同解決的需求，在售后支持人員能夠給予客戶使用上的支持，新需求的對應(yīng)解決方案，客戶才有可能產(chǎn)生續(xù)費的行為，才能購買新的產(chǎn)品，以此來提升整個產(chǎn)品在市面上的競爭力，提升用戶的購買力。

03?ToB的運營體系

目前ToB的運營體系和ToC是完全的不一樣，ToC的產(chǎn)品滿足了客戶需求，有對應(yīng)的操作手冊，客戶基本上沒有太多的售后問題，除非是產(chǎn)品有問題，需要對產(chǎn)品進(jìn)行退換貨，而且對于易耗品，客戶重復(fù)購買的可能性比較大，特別是臨時的優(yōu)惠券刺激用戶的二次購買。

但是B端產(chǎn)品的再次購買的周期會比較長，而且再次購買產(chǎn)品時，也不太容易更換產(chǎn)品廠商，特別是現(xiàn)在萬物上云，所有的數(shù)據(jù)都存儲在了云端，更換產(chǎn)生需要有較大的成本。

而B端用戶的整個流程很長，涉及的部門也很多，內(nèi)部流程搭建對于完成運營體系有很大的幫助。

04?對于運營人員要求

由于資本的降溫，市場的完善，競爭的激烈，ToB的市場也比較純粹，小公司就是為了賺錢，大公司是為了未來賺錢。用戶數(shù)量不再是衡量產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)，只有收入才能決定公司能否存活下來。

這一切的前提需要運營人員是一個綜合性、業(yè)務(wù)性很強的操盤手，而且具備一些運營思維及商業(yè)思維。

ToB的運營人員不再是運營技能的搬運者，也不再是單個環(huán)節(jié)的執(zhí)行者，而應(yīng)該有一個全局觀的“解決方案”專家。

運營人員需要與銷售人員一起去見客戶，與售前同事一起打造解決方案，與售后人員一起把客戶服務(wù)好。如果沒有對應(yīng)的崗位，運營人員也能補上去，把事情做好。

因此，運營人員不再是坐在后臺的操盤手，而是沖在一線的人員，深入用戶中，了解用戶的需求，了解不同決策人員之間的想法，了解各級人員的利益關(guān)系。能夠擔(dān)負(fù)起公司的整體的業(yè)務(wù)收入。

在工作中，運營人員要是僅次于產(chǎn)品經(jīng)理或與產(chǎn)品經(jīng)理一樣，深入了解每個功能的背后意義，可以解決客戶哪些問題。了解客戶的業(yè)務(wù)模型和當(dāng)前的困境，知道產(chǎn)品如何解決當(dāng)前的問題，以及產(chǎn)品的邊界在哪里。

運營人員要在業(yè)務(wù)中使用產(chǎn)品，特別是在交付中能夠知道產(chǎn)品的整體流程。最好能夠從獲客到交付以及售后的整個環(huán)節(jié)上都能有所體驗，如果有機會的情況下，還是期待運營人員能夠進(jìn)行內(nèi)部輪崗。雖然這樣做會比較苦，比較累，但是運營人員能夠協(xié)助公司的人員拿下客戶，提升自己的綜合能力。

首先運營人員完成業(yè)務(wù)的閉環(huán)，才能在工作中發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)問題、找出問題的解決方案，優(yōu)化整體的流程，不斷的迭代流程。一旦運營人員體驗完了整體的流程，在后期與其他同事的對接中，也會知道在工作中遇到的困境，能夠快人一步的找到解決方案。

除此之外，運營的技能，比如渠道運營、內(nèi)容運營等，也能獨立工作，并把運營技能與公司的業(yè)務(wù)流程合并，知道在某個環(huán)節(jié)上運營技能如何輔助公司完成業(yè)務(wù)增長。如果是初級運營人員，則要完成領(lǐng)導(dǎo)交代給的事情。

05?搭建閉環(huán)流程，完成增長

公司本沒有閉環(huán)，有了運營也就有了閉環(huán)。

我覺得這個事情應(yīng)該是運營承擔(dān)起來，按照目前公司的架構(gòu)，有市場部、銷售部、實施部、客成部，一般這些部門都獨立于各條業(yè)務(wù)線，這也會導(dǎo)致公司出現(xiàn)一些問題，特別是銷售部門，由于銷售賣全公司產(chǎn)品，都會去賣自己能夠快速出單，而且及其熟悉的產(chǎn)品，導(dǎo)致新的產(chǎn)品線很難得到好的資源支持。

而且各條業(yè)務(wù)線為了搶奪其他的資源，極易形成內(nèi)卷，導(dǎo)致有資源的業(yè)務(wù)線發(fā)展的更好，申請不到資源的業(yè)務(wù)線逐漸萎縮。

也有一些公司并沒有運營部，只有產(chǎn)品部和研發(fā)部，公司缺少了運營這個閉環(huán)，業(yè)務(wù)線的產(chǎn)品和賦能部的部門進(jìn)行溝通的時候缺少一個環(huán)節(jié)，導(dǎo)致對外的同事不了解產(chǎn)品的真實狀況，全公司的業(yè)務(wù)賦能部就會盲目的樂觀，感覺產(chǎn)品可以解決客戶的一切問題，過度給客戶許諾，導(dǎo)致后期在交付和維護(hù)的過程中產(chǎn)生很多不必要的麻煩。

運營人員的介入就很有必要，運營人員可以在產(chǎn)品和研發(fā)之外構(gòu)建業(yè)務(wù)的閉環(huán)體系，由于運營人員做了公司的基礎(chǔ)工作，了解整個產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，解決了業(yè)務(wù)中的問題，構(gòu)建公司的業(yè)務(wù)閉環(huán)。

公司的一切閉環(huán)都是為了業(yè)務(wù)增長，而構(gòu)建閉環(huán)是運營能夠直接上手的工作可以優(yōu)化的更好，不能上手的工作，需要賦能其他的公司做好業(yè)務(wù)的賦能。

這是運營對業(yè)務(wù)部門的賦能，通過運營人員把產(chǎn)品的邊界，產(chǎn)品的能力，以及產(chǎn)品可以解決的用戶問題，很好的融合到公司的各條業(yè)務(wù)線，避免因為大家不知道或不了解產(chǎn)品，延伸出來的其他麻煩事情，造成產(chǎn)品的口碑不好，即使實現(xiàn)了短期的業(yè)務(wù)增長，從長期看，這些做法對公司的業(yè)務(wù)增長是有損害的。

如果運營人員不能按照要求，深入一線、了解業(yè)務(wù)，做一些臟累差的活，那么這個賦能體系也不能形成一個良好的閉環(huán)，極有可能因為某個原因?qū)е吕斫馄睿瑯I(yè)務(wù)與正確的增長方向背道而馳。

除了對業(yè)務(wù)部門完成增長的閉環(huán)之外，還需要業(yè)務(wù)內(nèi)部完成整個閉環(huán)，在這個閉環(huán)中離不開外部閉環(huán)流程的內(nèi)容反饋。

客戶的需求由其他的同事傳遞給運營或產(chǎn)品人員，要對客戶的需求進(jìn)行深度的業(yè)務(wù)分析，如果是通用型的需求則要規(guī)劃產(chǎn)品功能，并快速迭代版本上線，對于較大的功能點還需要進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)，由前端的人員引導(dǎo)客戶進(jìn)行使用，并把拿到客戶的反饋，看看是否真正解決了客戶的問題，如果客戶的需求沒有解決或有了新的需求，又需要完成新一輪的業(yè)務(wù)線內(nèi)部的閉環(huán)。

運營人員是產(chǎn)品需求的接收口和輸出口，內(nèi)部的整個閉環(huán)的流程是需要把控進(jìn)度的，避免因時間耽誤了客戶的上線。

不過現(xiàn)在的ToB公司有一定的誤區(qū)，覺得自己的產(chǎn)品就是完整的，可以解決一切的問題，客戶的需求沒辦法在產(chǎn)品中加進(jìn)來，導(dǎo)致客戶需求滿足不了，來年續(xù)費成了大問題。

通過構(gòu)建兩個業(yè)務(wù)閉環(huán)，完成整體的閉環(huán)流程，在工作中不斷的迭代這兩個流程，使之能力達(dá)到最大，賦能業(yè)務(wù)的增長飛輪，如果你忘記了增長飛輪，可以去看第一節(jié)的內(nèi)容。

ToB運營體系的搭建也不是一朝一夕的事情，如果沒有半年時間的積累，還是現(xiàn)在各個崗位上做好各自工作，發(fā)現(xiàn)了問題之后尋找問題的解決方案，不斷的迭代這個運營體系，在未來的一天，一定能做好整個運營體系架構(gòu)，通過完善架構(gòu)能夠不斷的完成增長飛輪的各個旋轉(zhuǎn)，以此完整整個B端的業(yè)務(wù)增長。

B端運營與商業(yè)化特別近，做運營的人員最好了解一些商業(yè)化的邏輯，可以幫助運營更好的理解業(yè)務(wù)、搭建增長體系。

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#專欄作家#

張沐，《運營思維》作者，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。7年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品運營經(jīng)驗，微信公眾號：運營官張沐。

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