編輯導語：產品運營的本質是產品和運營共同協作的一個角色，從兩個視角出發(fā)，達成一致性、提升團隊協作力，才能更好的推動產品的發(fā)展；本文作者分析了關于產品運營這個崗位的相關現狀以及如何做的問題，我們一起來看一下。

目前，互聯網行業(yè)的職能出現了很強的自適應性，職能名稱一致的崗位，比如內容運營、新媒體運營、數據產品經理等；也會因為公司業(yè)務背景的不同、工作內容的差異，產生同職能下的割裂和變化，因此一些方法論也越來越難以滿足目前的個性化工作需求。

筆者職業(yè)生涯經歷幾次轉換，從內容轉營銷，又從營銷轉產品，因此職能被定義為產品運營；本文我個人的從業(yè)角度，和大家聊聊我眼中的產品運營究竟是什么、該做些什么，歡迎討論。

一、產品運營為啥是兩面派

產品、運營，是互相協同的兩個角色，職能范圍劃分清晰，也經常被劃分至不同的部門；即使是同一個敏捷小組之下，運營與產品的關系也是協同而微妙，經常會因為雙方的出發(fā)點、目標不一致而對立；最終導致產品偏運營化，或者運營偏產品化的情況發(fā)生。

而“產品運營”這個職能誕生，就是為了解決雙方的協同問題，擔當一個中間人角色，判斷需求與解決方案是否合理，對業(yè)務是否有切實效果。

也因此，產品運營最好是共同有運營、產品經理的從業(yè)經驗；能通過雙視角能明白兩個角度的訴求，最終做到合理兼容，推進產品進步、業(yè)務發(fā)展。

這就是為什么我在標題里寫到，產品經理是個兩面派角色，下文將重點描述產品運營的工作內容及工作目標。

二、從運營角度出發(fā)，通過產品布局完成運營目標

1. 產品運營要提升運營需求的專業(yè)度

運營能力主要集中在運營專業(yè)領域，對產品工作認知有限，不能很深入地理解產品的基礎框架和開發(fā)邏輯。

因此，運營所提出的產品需求在運營的角度合情合理，但在產品經理的角度很有可能是不符合基本原則的；雙方的溝通也有可能變成拉鋸戰(zhàn)，最后出現我讓一步，你讓一步，需求目標變形的情況；所以需要產品運營介入，溝通完善需求。

針對不符合產品規(guī)律的運營需求，要與運營溝通明確目標到底是什么，再去利用產品思維完善需求；一定要避免運營需求踐踏產品底線，出現需求看似合理但產品經理摸不到頭腦甚至拒絕的情況。

舉例：運營為了滿足S級內容的曝光轉化需求，希望在搜索頁面增加20個引導關鍵詞；產品經理顧慮到20個詞語用戶體驗不佳，而選擇閹割關鍵詞數量，保留10個以確保用戶體驗；運營則認為平臺S級內容過多，10個關鍵詞遠遠不夠，發(fā)生需求拉扯。

為了達成目標【保持S級內容的曝光轉化】，產品運營提出“對搜索頁面的關鍵詞進行智能推薦投放，由運營維護關鍵詞流量池，合理的保證10個關鍵詞流量位的高效利用?！彪m然產品工作內容短期看是變大了，但解決了運營需求與用戶體驗之間的沖突。

2. 產品運營要把關運營需求的落地方案，防止目標曲解

產品經理設計規(guī)劃需求時，產品運營要及時跟進，為產品經理講解清楚需求的背景和目標，發(fā)現產品設計偏離目標要及時予以建議更正。

同時，需求評審會議中，也要監(jiān)督產品、UI、研發(fā)對需求的了解程度，確保產品設計方案能滿足運營需求，達成運營目標。

產品運營并不是要插手產品經理的工作，但一定要擔當起運營側的把關角色，與產品經理共同對需求落地負責。

舉例：產品經理為了能深刻理解并落地需求，會要求內容運營提需求時撰寫需求文檔，并且格式內容及其詳盡，需求評審時也會要求內容運營參加。

但這對內容運營造成了一定的困擾，“不會寫、沒空寫、不會管、沒空管”；而產品運營就是這樣的角色，撰寫需求文檔并代替內容運營與產品經理進行溝通，確保產品設計方案不偏離目標。

3. 產品運營要有運營側預見性，能為運營策略布局產品能力

產品運營一定要掌握目前和未來的運營策略甚至商業(yè)模式，并深度了解運營的工作內容和目標，能針對運營效率、運營邊界等問題，提前發(fā)起產品需求。

運營是在產品框架內跳舞，框架內如何舞動出彩是運營的功力，但跳出舞臺就要面臨未知風險。

所以一定要關注運營對產品邊界的探索，盡量避免出現”運營想方設法突破現有產品框架的情況”；能通過對運營策略的考慮，前置提出產品需求，達到提升運營團隊能力的效果——這是一個突破點，對于業(yè)務發(fā)展處于瓶頸階段的產品尤為重要。

舉例：原本的產品不允許上線動圖推薦位，但運營通過嘗試發(fā)現可以上傳GIF、WEBP格式動圖，自行上傳，最終導致產品報錯；產品經理再去管理“動圖推薦”需求，已經出現了明顯的滯后性，并且拉大了事故風險。

如果產品運營能夠提前看到動圖運營的價值，提前籌備產品需求，這樣的問題就不會發(fā)生。

三、解決產品經理對業(yè)務的困惑，同步業(yè)務發(fā)展情況

產品運營是產品經理的“運營腦”。

如前文所說，要求內容運營有產品能力很困難，要求產品經理要時刻保持對內容運營策略的敏感度，同樣有難度；所以需要產品運營介入，為產品經理提供運營側的思路和建議，提升產品對運營的價值。

產品運營要做到三個同步：

1. 策略方向信息要同步

為了避免影響現有的用戶數據情況，運營策略的調整一般都是逐步進行，很少出現急轉向；這也導致類似這種“潤物細無聲”的變化，產品經理難以在第一時間察覺。

產品運營要對這里有足夠的把握，能說出運營策略的細枝末節(jié)，即5W——（why 為什么）、（What 是什么）、（Where 在哪兒）、（Who 誰）、（When 什么時候）；確保產品經理能理解運營發(fā)展方向，并在產品規(guī)劃中考慮進未來的發(fā)展環(huán)節(jié)，避免產品改來改去，錯上加錯的尷尬。

這就對產品運營的大局觀提出了要求，要用腦做事；如果不能站在全局出發(fā)，關注到策略轉向的全部情況，而只是把細節(jié)依次做傳達，就會成為一個運營傳聲筒角色——用腳做事，看似很辛苦，但實際價值不大。

2. 業(yè)務發(fā)展的困難點要同步

這里還是在考驗產品運營的全局觀和商業(yè)化能力。

只是觀察到業(yè)務發(fā)展的問題，并提出給產品經理是遠遠不夠的；問題解決是沒有終點的，問題永遠都在發(fā)生。

所以不能只是要求產品經理幫我們解決問題，一股腦的把問題交給產品經理；而是要先提煉判斷，精煉有效地給到產品經理，最終推進問題快速解決。

通過以下幾個維度提煉：

• 有哪些問題；
• 可以歸納為哪幾類；
• 類別的優(yōu)先級是什么；
• 類別中的問題優(yōu)先級是什么；
• 是否有遺漏。

3. 業(yè)務的核心數據和數據復盤要同步

這里主要針對的是對運營數據不夠關注的產品經理，一旦發(fā)現產品經理對數據關注度有限，要及時同步業(yè)務的核心數據情況；除了定期同步數據看板信息外，更要把運營對數據情況的復盤同步給產品經理，便于產品經理把握運營方向。

四、為業(yè)務提供運營+產品高效協同的解決方案

這個問題主要是為了一些初入公司的產品運營新人提供的；因為產品運營是一個立足于溝通的角色，當在公司發(fā)展到了一定階段，運營與產品發(fā)生了拉扯情況，影響到了協同效率時，公司會選擇加入產品運營角色。

初入公司，一切還沒底，產品和運營看起來是緊密合作的狀態(tài)，自己好像哪里都插不進去，很容易就變成背鍋俠；一方面做了很多雜事，一方面還要承擔產品責任；所以產品運營必須要掌握開荒能力。能為業(yè)務提供運營+產品高效協同的解決方案。

這個解決方案主要指的是：

• 向團隊成員明確作為產品運營，能做些什么，解決哪些問題，也就是前文所提到的內容。
• 通過具體需求，建立基礎的合作流程，介入“需求從運營到產品，再從產品到運營的流程”中，找準自己的位置，最終建立起規(guī)范合理的三方協作流程，減少運營+產品的拉扯浪費。

最重要的是，要深刻了解業(yè)務全局和發(fā)展方向，這樣做產品運營才能有的放夭，而不是變成了一個“三人成虎”的角色；產品運營的終極目標是解決隔膜，提升團隊協同效率，而不是創(chuàng)造隔膜，扭曲團隊方向，最終影響到全局。

本文由 @瑞瑞女士 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自 unsplash，基于 CC0 協議