產(chǎn)品經(jīng)理有點像職業(yè)經(jīng)理人的角色，協(xié)調(diào)各方，通過創(chuàng)造性的勞動，確保事情朝正確的方向發(fā)展。

產(chǎn)品要定位

師出要有名，如果公司沒給你任何頭銜就派你去見客戶，你自然會覺得底氣不足，畢竟師出無名嘛。產(chǎn)品也一樣，如果說不清楚自己是誰，拿出去便沒有競爭力和底氣，團隊內(nèi)心也會慌亂不安。

定位就是找到一個與競爭對手相比對自己最有利的位置，集中資源將其拿下。相當于找到一個戰(zhàn)略制高點，之后傾盡所有炮火攻克它。只是這個戰(zhàn)場是在用戶心智里，我們搶占的是用戶心智中對自己最有利的位置。

舉個栗子：to do應(yīng)用，最佳的定位可以是：“最簡潔極致”；“提醒功能最貼心”；“給團隊使用的to-do”；“可以當游戲玩的to-do”等等。有了定位，產(chǎn)品就有了大概的輪廓和模型，團隊就有了發(fā)力的方向。

有的科技企業(yè)里做產(chǎn)品，會傾向于先發(fā)一篇新聞稿，言簡意賅地說清產(chǎn)品宗旨，其實就是開宗明義，一方面定軍心，一方面有張告天下、給領(lǐng)導(dǎo)董事們看的意思。有了這步，目標明確了，思想統(tǒng)一了，后面工作才好展開。

小團隊步調(diào)都很一致，團隊大了就怕沒方向，步調(diào)不一，總有人掉隊，雖然“使命感”聽起來有點虛，但是管用。給團隊一個清晰的激動人心的使命感，后面不知要省多少流程，省多少口舌，最重要的，一致的使命會令團隊自發(fā)形成一股合力，同時喚醒源源不斷的創(chuàng)造力。

使命也是由定位得來的，好的使命比如“為客戶提供便宜的清潔能源”，糟糕的使命“我們是做能源這塊兒的”，好的使命像小紅書的“全世界的好東西”，糟糕的使命“我們主要做海淘的”，好的使命讓團隊有向心力，有靈感，有斗志。

我們都愛小團隊

一個產(chǎn)品的誕生，是從零到一的過程。在此期間，如果發(fā)現(xiàn)擁有的資源極其有限，一個人兼任多重事務(wù)，不開玩笑的講，這其實是件好事。

有限的資源可以使你在初期保持專注，少而精的團隊構(gòu)成，可以大大提高溝通決策效率，因為不會出現(xiàn)職責不清，目標不明的情況。同時，團隊越小，則抱團越緊，彼此越惺惺相惜，溝通順暢，心情也愉快，工作容易有成就感。

團隊多小合適呢，見仁見智吧。可以參考Amazon的Jeff Bezos?說得“雙披薩團隊”：如果定兩個雙薩，剛好讓團隊吃飽，那這個團隊規(guī)模是最理想的（是的，他沒有說幾寸的披薩，大家根據(jù)自己的食量自己估計）。

擁抱不確定性

在產(chǎn)品的初期，一切充滿著不確定性，而大部分人天生不喜歡不確定性，所以自上而下確定好一切，是大家都期盼的結(jié)果。

長久的不確定性，使人產(chǎn)生焦慮感和無力感，會影響團隊士氣。

產(chǎn)品誕生的過程，也是把飄忽不定的念頭捕捉下來落地生根的過程。激情會消褪的比想象中快，所以試錯過程縮得越短越好。雖然MVP的方法被很多團隊玩兒壞了，但它本身思路是不錯的，即通過最簡可行的產(chǎn)品讓市場驗證想法，避免花大力氣解決一個不存在的需求。

據(jù)說市場上半數(shù)產(chǎn)品失敗的原因是：市場上沒有這個需求。

工作中面試過很多來自不同公司的產(chǎn)品經(jīng)理和用戶體驗設(shè)計師，發(fā)現(xiàn)很多團隊的工作流程中并沒有和用戶接觸這一環(huán)，不做用戶測試，也不做用戶訪談，團隊工作起來相當于閉門造車，這樣做出用戶不需要的產(chǎn)品的概率當然會很大。

如果只是跟著競品做，那是會輕松很多快很多，不過也就奠定了產(chǎn)品只爭二流的目標，根據(jù)”取法其中，得法其下“的道理，最終團隊得到一個三流的產(chǎn)品。

如果存在太多不確定性，很明顯是對用戶不了解，離用戶太遠。如我不確定金融人士用什么App，但我確定IT人士用什么App，因為周圍都是這樣的人很容易觀察；我不確定14歲女孩喜歡什么，我確定3歲男孩喜歡什么，因為我家里就有一個，我天天觀察他。

和用戶打成一片是件知易行難的事情，用戶不僅檢驗?zāi)愕牟孪?，消除不確定性，還會經(jīng)常啟發(fā)靈感、貢獻出好點子。而最重要的是，初期用戶的反饋是給團隊的一劑強心劑，每個人都希望看到自己做的產(chǎn)品被人使用被人議論被人關(guān)注甚至吐槽。

成長的煩惱從無到有，做出來一大筐原型，不容易，接下來更不容易的是，要開始瘦身做減法了，經(jīng)過這段時間的摸索，你已經(jīng)有自信對別人說“我懂用戶”，這個時候可以施展你的“同理心”大法和“一秒變小白”神功。

在這里很想強調(diào)一點：不要一葉障目，只見自己，不見用戶，是的，你不代表用戶，不管你同理心有多強。

做產(chǎn)品或用戶體驗的人，拿到別家的產(chǎn)品時，不假思索地評頭論足“這個界面太花哨”“這個產(chǎn)品我反正是不用”“我的感覺是沒吸引力”都是不專業(yè)的，還沒了解人家是給什么人用的，在什么情況下用的，解決什么問題的。對于這個，Design Thinking有一整套方法定義用戶，比如用戶肖像，使用場景等，就是避免人們想當然的用自己的心智去揣測用戶。

用戶測試依然是不二法寶，越早期測越好，從身邊人開始，三五個人已經(jīng)能測出80%的重大缺陷。這可能是一段長久的坐冷板凳的時光。打磨產(chǎn)品，積累用戶，這段時間最難熬最需要耐得住寂寞。

別偏離主線互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品本質(zhì)是一個解決方案，是一門生意，講求投入產(chǎn)出比，它的主線就是“提供服務(wù)，圈住用戶，賺取利潤”。產(chǎn)品因為要滿足多方訴求，包括公司的、領(lǐng)導(dǎo)的、團隊的、用戶的、合作方的、產(chǎn)品經(jīng)理自己的，人多是非多，想保持主線不容易，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該有一個綜合的解決方案，最后讓各方找到平衡點。

產(chǎn)品的背后是思考，現(xiàn)在產(chǎn)品團隊的分工模式很容易把思路割裂開來，視覺理解交互七成意思，交互理解產(chǎn)品經(jīng)理七成意思，產(chǎn)品經(jīng)理理解用戶七成需求，最后產(chǎn)品只有顏值和功能，沒有靈魂。比如“消息”，你可能把它定位為“維系用戶、喚醒用戶”，比如做“發(fā)現(xiàn)”頻道，你定位為是讓新用戶留存，讓老用戶活躍，反復(fù)向團隊解釋你的思考，確保在執(zhí)行過程中不走樣。

總結(jié)

最后想說，產(chǎn)品經(jīng)理有點像職業(yè)經(jīng)理人的角色，協(xié)調(diào)各方，通過創(chuàng)造性的勞動，確保事情朝正確的方向發(fā)展。以上的心得體會，只針對小團隊和產(chǎn)品初期，非常碎片，讀讀就好，不必較真，畢竟不同團隊不同產(chǎn)品差距很大。

作者：呂廣杰（點融黑幫），10年資深UX，后進入點融網(wǎng)social組擔任產(chǎn)品經(jīng)理。從UX半路出家的產(chǎn)品經(jīng)理，有點匠人情結(jié)，希想用成功的金融產(chǎn)品幫助更多人財務(wù)自由！

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