Dropbox和Box大家是否一直會(huì)混淆不清？我以前也會(huì)，因?yàn)閮杉叶际亲鼍€(xiàn)上存儲(chǔ)的，但是兩者之間Box更加關(guān)注企業(yè)級(jí)客戶(hù)（即傳統(tǒng)銷(xiāo)售方法），而Dropbox更加關(guān)注產(chǎn)品的原生性增長(zhǎng)和銷(xiāo)售體系的結(jié)合。Dropbox的市值是Box的4倍（80億相對(duì)20億美金）。

采用這種混合增長(zhǎng)方式獲得成功的公司還有很多。比如：

我把這種增長(zhǎng)叫做SaaS增長(zhǎng)的第二曲線(xiàn)。

第一根是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的曲線(xiàn)，第二根是銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的曲線(xiàn)。兩者成為一套體系，做對(duì)的話(huà)，可以帶來(lái)公司巨大的營(yíng)收增長(zhǎng)。

有人可能會(huì)說(shuō)，在中國(guó)做這種嘗試的公司很多，比如問(wèn)卷網(wǎng)，易企秀，就是用2C產(chǎn)品做2B嘛，簡(jiǎn)單！

然后大部分認(rèn)為這個(gè)事情簡(jiǎn)單的人做了一段時(shí)間之后就會(huì)敗下陣來(lái)。他們會(huì)說(shuō)“To B 的增長(zhǎng)邏輯與To C 邏輯相左，內(nèi)生性不同！”似乎To C和To B的邏輯無(wú)法兼容。

事實(shí)呢？

的確，做慣2C的人在C這里再成功，也很難抓住B的痛點(diǎn)，不知道如何幫B解決問(wèn)題，讓B掏錢(qián)。

但這并不代表懂得2B痛點(diǎn)的人，不能通過(guò)一些2C的技巧，做出一個(gè)讓B的終端用戶(hù)超級(jí)喜歡的產(chǎn)品。

對(duì)的，這里的關(guān)鍵詞是“終端用戶(hù)”。他們是C。

抓住終端用戶(hù)的某些痛點(diǎn)剛需，用產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)出來(lái)一個(gè)B的基本C盤(pán)，然后用2B銷(xiāo)售的方式慢慢吃。

為什么不？

三、產(chǎn)品和銷(xiāo)售，兩條線(xiàn)的增長(zhǎng)

兩條線(xiàn)的增長(zhǎng)模式，其實(shí)可以從根本上解決幾個(gè)To B 增長(zhǎng)最大的痛點(diǎn)。

我跟很多CEO討論2B銷(xiāo)售的難點(diǎn)，大家公認(rèn)的有三點(diǎn)：

1. 獲客難
2. 銷(xiāo)售需要改變客戶(hù)認(rèn)知，更難
3. 產(chǎn)品非剛需，可有可無(wú)，購(gòu)買(mǎi)低頻，最難

那么如果前面有一個(gè)面對(duì)終端用戶(hù)的C級(jí)產(chǎn)品呢？

獲客？商機(jī)從體驗(yàn)過(guò)C級(jí)產(chǎn)品的現(xiàn)有用戶(hù)中轉(zhuǎn)化，靠?jī)?nèi)部口碑推薦。

客戶(hù)認(rèn)知改變？不存在的。全部用戶(hù)都已經(jīng)被洗過(guò)腦，準(zhǔn)備好被你收割。

產(chǎn)品可有可無(wú)？產(chǎn)品在哪個(gè)行業(yè)/場(chǎng)景高頻使用，剛需就在那里。

我在說(shuō)什么？

做傳統(tǒng)軟件的，是時(shí)候考慮在前面放一個(gè)非常棒的輕產(chǎn)品來(lái)拉動(dòng)需求了。

歷史上，傳統(tǒng)軟件通常會(huì)有意把產(chǎn)品做的復(fù)雜，這樣才能顯得專(zhuān)業(yè)，然后才需要傳統(tǒng)銷(xiāo)售以溝通者的角度來(lái)做客戶(hù)關(guān)系管理。

但是這條路已經(jīng)走不通了。或者說(shuō)這是一條長(zhǎng)期主義的路，走不快。

他會(huì)堵在獲客上面，客戶(hù)認(rèn)知上面，剛需場(chǎng)景找不到。

即便TO大B的產(chǎn)品，也要考慮做的更簡(jiǎn)單，更加貼近終端用戶(hù)。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)不是為了高管買(mǎi)單，而是終端用戶(hù)。

一個(gè)好的To B的生意，無(wú)論你是從大B還是中小B收錢(qián)，都值得再加上一個(gè)To 終端用戶(hù)C的基本盤(pán)。用這個(gè)基本盤(pán)解決獲客，認(rèn)知和剛需問(wèn)題。

四、落地選項(xiàng)

這個(gè)兩條線(xiàn)的商業(yè)模式在中國(guó)最大的落地平臺(tái)是什么？

企業(yè)微信，釘釘，還有飛書(shū)。

對(duì)于在這些平臺(tái)生態(tài)里面的第三方產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，平臺(tái)就是他們的第一條線(xiàn)。相當(dāng)于把第一條線(xiàn)外包了。

但是對(duì)于主動(dòng)或者被動(dòng)選擇不加入這些生態(tài)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，怎么構(gòu)筑自己增長(zhǎng)的To C的基本盤(pán)？

兩條線(xiàn)一開(kāi)始肯定不兼容，是不是需要找兩個(gè)CEO來(lái)做？

一個(gè)公司兩個(gè)CEO兩根增長(zhǎng)線(xiàn)的話(huà)，中間怎么協(xié)調(diào)？

等一下，為什么要協(xié)調(diào)？

因?yàn)榍懊娴目犹嗔耍?/p>

1. C線(xiàn)增長(zhǎng)太快，B線(xiàn)銷(xiāo)售沒(méi)有收租的好辦法。商業(yè)化失敗。
2. C線(xiàn)增長(zhǎng)并沒(méi)有自然引出B線(xiàn)銷(xiāo)售正確的買(mǎi)方人設(shè)。比如開(kāi)源社區(qū)，行業(yè)用戶(hù)社區(qū)等。商業(yè)化失敗。
3. C線(xiàn)增長(zhǎng)反而讓B線(xiàn)銷(xiāo)售客單價(jià)降低。失敗。
4. C線(xiàn)增長(zhǎng)太慢，B線(xiàn)銷(xiāo)售并沒(méi)有取得獲客紅利。碰上公司沒(méi)有戰(zhàn)略定力。C線(xiàn)卒。
5. B線(xiàn)的銷(xiāo)售故事與C線(xiàn)增長(zhǎng)故事矛盾。失敗。
6. B線(xiàn)銷(xiāo)售急于收割C線(xiàn)增長(zhǎng)紅利，兩者之間沒(méi)有協(xié)調(diào)出總體商業(yè)化戰(zhàn)略節(jié)奏，失敗。

所以說(shuō)，協(xié)調(diào)重要吧？那么是不是這個(gè)協(xié)調(diào)的工作應(yīng)該董事長(zhǎng)來(lái)做？

無(wú)論是不是這么安排，中間需要有個(gè)協(xié)調(diào)人來(lái)幫助公司淌過(guò)上面這些坑。在企業(yè)微信，釘釘，還有飛書(shū)生態(tài)里的CEO，其實(shí)如何與平臺(tái)協(xié)調(diào)也是他們花大力氣在做的工作。

結(jié)論

我一直說(shuō)，不要為了SaaS而SaaS。SaaS就是一個(gè)生意，是你想做的事情的載體。

SaaS收入的估值是高，因此這部分收入占你總收入的比例的確越高越好。

但是這不妨礙你做人力密集型的交付和其他專(zhuān)業(yè)服務(wù)比如咨詢(xún)。因?yàn)檫@些元素都是你商業(yè)模式的必須。

不要為了SaaS而SaaS。無(wú)謂的追求SaaS的純粹，那就是給自己找麻煩。那么再往大了說(shuō)，不要為了To B 而 To B。如果有必要，你的商業(yè)模式里面當(dāng)然可以有To C的元素。

B2B2C。B2C2B。

我在說(shuō)的是，你的生意可以是To C開(kāi)場(chǎng)，然后To 小B，最后To 大B?；蛘邘讞l線(xiàn)齊頭并進(jìn)，互為依托。

今天被獲客所困的To B生意，都需要積極考慮如何加入C端的元素。

今天已經(jīng)有了To C元素的生意，必須珍惜這個(gè)元素在長(zhǎng)期發(fā)展中的巨大意義。堅(jiān)持兩根曲線(xiàn)發(fā)展，不能動(dòng)搖。你現(xiàn)在考慮的，應(yīng)該是如何將兩者互相的拉動(dòng)效應(yīng)做的更加完善。

To C 融入To B，To B吸收To C，兩條增長(zhǎng)曲線(xiàn)的混合發(fā)展，可能就是前面20年To C大發(fā)展之后，接下來(lái)20年中國(guó)To B增長(zhǎng)的最大紅利。

不相信的話(huà)可以關(guān)注一下現(xiàn)在To C企業(yè)人才向To B企業(yè)流動(dòng)。

其實(shí)我覺(jué)得，這個(gè)流動(dòng)的步子還可以再大一些。

作者：Patrick，微信公眾號(hào)“硅谷銷(xiāo)售研究院”（ID：WinningByDesign）

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