本系列由Airbnb增長負責人分享來自當今17個最大的平臺業(yè)務公司洞見，包括Airbnb、DoorDash、Thumbtack、Etsy、Uber等：如何啟動并擴展平臺。在這些文章中，作者將分享對當今最成功的平臺公司創(chuàng)始人和早期員工的采訪。

“起步時，我們關注最大的平臺公司——eBay、Craigslist和Amazon。他們有兩個共同點：（1）他們有充足的供給；（2）他們的產(chǎn)品和品牌設計得并不完美。

我們由此意識到，最重要的是供應，所以我們決定把重點放在這上面。我們推遲了品牌建設，直到我們開始有規(guī)模化的交易量。其他數(shù)十家創(chuàng)業(yè)公司則另辟蹊徑，但一個接一個地證明他們是錯的。盡早創(chuàng)造大規(guī)模供應比什么都重要?！?/p>

— Sander Daniels, Thumbtack

內容提綱：

第一階段：解決雞和蛋的問題

第1部分：限制市場范圍（已發(fā)布）

第2部分：應把精力集中在市場的哪一方面（本文）

第3部分：啟動初始的供給

第4部分：啟動初始的需求

第二階段：擴大你的平臺

第1部分：確定你是受供給還是需求所限制

第2部分：使用增長杠桿

第3部分：保持質量

第4部分：如果你再做一次，你會有什么不同的做法

第三階段：發(fā)展你的平臺

第1部分：轉移到可控的市場

第2部分：添加新業(yè)務線

2. 決定把精力集中在平臺的哪一側

一旦你決定了如何限制你的平臺（地理位置或類別），你就需要決定把你的大部分資源放在平臺的哪一側——供給（替別人養(yǎng)狗的人）或需求（想托管狗的人）。

我從這中學到的第二個重要經(jīng)驗是，絕大多數(shù)成功的平臺在早期，都幾乎把所有的資源集中在實現(xiàn)不斷增長的供應上（我采訪過的公司中有80%是這樣，即17家中的14家）。

在這些案例中，供應側要么自己推動了需求側，要么通過強大的口碑吸引需求。在剩下的三個案例中（Rover,，TaskRabbit，Zillow），明顯發(fā)現(xiàn)供應不是問題，因此資源很快轉向需求。另外，有一個頗具啟發(fā)的案例中，這家公司意識到他們根本不應該把自己當作一個平臺。

絕大多數(shù)成功的平臺在早期集中力量創(chuàng)造供給。

Eventbrite:

“早期，我們只專注于推動供給。我們發(fā)現(xiàn)供給會驅動需求，比如說，活動組織者把流量帶到我們的網(wǎng)站。同時，供應端是最難獲得的，因為活動的入場券（至少在美國是的）是通過單一平臺銷售的，所以我們首先將重點放在那里?！?/p>

— Tamara Mendelsohn

Lyft:

“毫無疑問，供應增長是Lyft的需求增長的關鍵”

— Benjamin Lauzier

DoorDash:

“當我開始研究像我們這樣的平臺是如何發(fā)展的時候，情況通常是一樣的：找餐館->找送貨員->找顧客。最大的增長杠桿一直是供應——餐館。他們帶來了需求?！?/p>

— Micah Moreau

Etsy:

“早期人們非常關注賣家。平臺需要賣家和他們的物品來建立足夠的供應來吸引買家。而且，早期的賣家也是買家。供給直接創(chuàng)造需求。他們實際上都是同一個人?！?/p>

— Nickey Skarstad and Dan McKinley

Caviar:

“餐館，餐館，餐館。在食品方面，餐館（我們的供應）推動需求，因為它們有自己的品牌，食客才會想訂購?！?/p>

— Gokul Rajaram

Instacart:

“我們總是先供應后需求”

— Max Mullen

GrubHub:

“為了擴大規(guī)模，我們總是先從供應方入手”

— Casey Winters

然而，在少數(shù)情況下（17個案例中的3個），供應增長自己就解決了，需求迅速成為主要制約因素。我覺得可能的原因是，你的“供應”超級簡單、超級靈活、且能產(chǎn)生有意義的收入?；蛘撸荶illow的這種情況，供應實際上是以一種新的方式使用的公開數(shù)據(jù)（例如縣和稅務評估員的記錄）。

Rover:

“對我們來說，稀缺的資源是需求。我認為我們從來沒有供應緊張過。供應很容易。這是平臺的動態(tài)特點——如果你是一個愛狗的人，你在家工作，多余的50美元對你來說都是珍貴的，你為什么用Rover？這想都不用想。因為我們必須改變顧客的行為，所以需求更難。我們必須說服大家克服讓陌生人照看他們的狗狗的不適應感——就像人使用Airbnb一樣?！?/p>

— David Rosenthal

TaskRabbit:

“TaskRabbit從未被供應所限制。我們有成千上萬的人在等待我們提供服務，但需求方更具挑戰(zhàn)性。隨著時間的推移，我們最終會向新供應方收取申請費，以減少申請數(shù)量，提高質量，同時管理我們處理背景調查和其他入職方面的成本?！?/p>

— Brian Rothenberg

Zillow:

“我們的情況有點奇怪，因為啟動平臺時，我們的供應方并不需要真正供應（我們使用了公共數(shù)據(jù)）。我們用它來獲得需求，而我們又用它來獲得真正的供應（房源介紹信息）。如果沒有需求，我們就無法獲得房源介紹信息。”

— Nate Moch

最后，從Patreon得到的一個重要經(jīng)驗是，有時候你最好承認自己根本不是一個平臺。

”很多人錯誤地認為Patreon是一個平臺。這也不怪大家——就連Patreon的大部分團隊有一段時間也認為Patreon是一個平臺。幸運的是，我們及時修正了我們的愿景和指標，以符合我們產(chǎn)品平臺的實際情況。

意識到我們不是一個平臺，是值得慶幸的。它允許我們把“發(fā)現(xiàn)”（能讓用戶來找到喜歡的藝術家——譯者注）從我們的發(fā)展戰(zhàn)略中去掉，因為我們意識到，隨著創(chuàng)造者（藝術家）做大，雙方（大V和平臺）地位會改變。我們轉而專注于構建一個應用和開發(fā)工具（類似于Wordpress/Salesforce/Shopify/Segment等）。這是YouTube和Facebook及其競爭產(chǎn)品無法做到的?！?/p>

— Tal Raviv

假設你仍然相信你的公司是一個平臺-你現(xiàn)在已經(jīng)決定了如何限定你的平臺范圍（按照地理或類別），并選擇了一個側重點（最有可能是供應側）。

那么現(xiàn)在，你需要建立起最初的供求關系。在接下來的兩篇文章中，我們將深入探討，這些平臺是如何實現(xiàn)早期供需增長的——包括12個最常見的增長杠桿、最有效的策略和一系列精彩的故事。敬請期待！

譯者：金爺挑燈拆酒錢，私募股權投資人。微信公眾號：金爺挑燈拆酒錢。

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