對(duì)于2B企業(yè)而言，客戶(hù)體驗(yàn)往往被忽視。實(shí)際上，提升客戶(hù)體驗(yàn)帶來(lái)的效益超過(guò)100%。

“你覺(jué)得好體驗(yàn)?zāi)転楣編?lái)哪些增長(zhǎng)？”

“體驗(yàn)優(yōu)化涉及支出和費(fèi)用，ROI大概多少？”

“客戶(hù)體驗(yàn)產(chǎn)生的營(yíng)收效果和收益，如何量化？”

盡管“以客戶(hù)為中心”提升客戶(hù)體驗(yàn)的理念得到公認(rèn)和實(shí)施，但是諸如上述的問(wèn)題，卻經(jīng)常困擾著眾多2B企業(yè)的管理者。

除非你能拿出令人信服的案例或數(shù)據(jù)，否則管理者對(duì)提升客戶(hù)體驗(yàn)的決心總是搖擺不定，即使下定決心在強(qiáng)化客戶(hù)體驗(yàn)的實(shí)操中也會(huì)錙銖必較。

因?yàn)樘峁﹥?yōu)質(zhì)的客戶(hù)體驗(yàn)，必然需要長(zhǎng)期投入一定的人工和費(fèi)用，卻難以對(duì)客戶(hù)數(shù)量、營(yíng)收和利潤(rùn)提升產(chǎn)生立竿見(jiàn)影的效果。

其結(jié)局往往是，2B企業(yè)的管理者對(duì)短期成本的擔(dān)憂(yōu)勝過(guò)對(duì)長(zhǎng)期獲利的期待，而不得不忽略客戶(hù)當(dāng)下的合理預(yù)期和訴求。

最終，對(duì)業(yè)務(wù)的可持續(xù)增長(zhǎng)貽害深遠(yuǎn)。

一、理想很豐滿(mǎn)，現(xiàn)實(shí)很骨感

英國(guó)生物學(xué)家、進(jìn)化論的奠基人查爾斯·達(dá)爾文曾提出：“能夠生存下來(lái)的物種不是最強(qiáng)的，也不是最聰明的，而是最適應(yīng)變化的”。

金融危機(jī)后，世界經(jīng)濟(jì)步入恢復(fù)、調(diào)整和變革期，全球范圍的不同主權(quán)國(guó)家之間的貿(mào)易戰(zhàn)硝煙再起，中國(guó)經(jīng)濟(jì)在增速趨緩和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的道路上荊棘密布、艱難前行。

隨著全球范圍內(nèi)增量市場(chǎng)向存量市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，藍(lán)海市場(chǎng)越來(lái)越少，即使是垂直細(xì)分領(lǐng)域也趨近飽和。

由宏觀經(jīng)濟(jì)傳導(dǎo)至國(guó)內(nèi)2B企業(yè)來(lái)看，整體國(guó)內(nèi)營(yíng)商環(huán)境并不樂(lè)觀，國(guó)內(nèi)2B企業(yè)依靠傳統(tǒng)的增長(zhǎng)模式已經(jīng)越來(lái)越難以維系進(jìn)一步的顯著增長(zhǎng)。

2010~2019年中國(guó)GDP增速情況

近幾年來(lái)，2B概念備受推崇，眾多創(chuàng)業(yè)者如雨后春筍一般紛紛入場(chǎng)。隨著國(guó)內(nèi)外新銳及跨界2B企業(yè)借助科技和互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新追趕，國(guó)內(nèi)2B企業(yè)的賽道日趨擁擠。

一些企業(yè)試圖在營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)方面發(fā)力，雖然初期能獲得較大財(cái)務(wù)回報(bào)，但當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛效仿，功能趨于雷同之后，額外收益也就煙消云散了。

更為致命的是，2B企業(yè)相比2C企業(yè)來(lái)說(shuō)，其成交周期更長(zhǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)更為復(fù)雜、決策人更為多元、潛在買(mǎi)家更少等，這些因素制約著其可持續(xù)快速增長(zhǎng)。

2B和2C企業(yè)的差異性

此時(shí)，內(nèi)外兼修的客戶(hù)體驗(yàn)將成為差異化增長(zhǎng)的新引擎。

“以客戶(hù)為中心”的客戶(hù)體驗(yàn)升級(jí)是所有2B企業(yè)的時(shí)代必修課，越來(lái)越多的2B企業(yè)開(kāi)始重視“以客戶(hù)為中心”的戰(zhàn)略和舉措，希望憑此脫穎而出。

以產(chǎn)品制造行業(yè)為例，產(chǎn)品和定價(jià)是競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)，客戶(hù)體驗(yàn)似乎并非必爭(zhēng)之地。

但像波音公司、GE、IBM等2B行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)卻紛紛提升產(chǎn)品體驗(yàn)，提供更靈活的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和免費(fèi)試用策略，提高客戶(hù)粘性、搶奪新客戶(hù)。

再以企業(yè)服務(wù)行業(yè)為例，人員和服務(wù)是競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)，客戶(hù)體驗(yàn)在企業(yè)服務(wù)行業(yè)的價(jià)值尤為重要。諸如阿里巴巴、SAP、Oracle等圍繞企業(yè)服務(wù)體驗(yàn)的一系列策略和行動(dòng)已經(jīng)樹(shù)立起行業(yè)壁壘。

3E：從體驗(yàn)到喜悅，最終實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)

客戶(hù)體驗(yàn)與企業(yè)增速之間的關(guān)聯(lián)性愈發(fā)明顯。愉悅的客戶(hù)體驗(yàn)不但有利于開(kāi)拓新客戶(hù)，也能從老客戶(hù)收獲更多價(jià)值。但是2B企業(yè)似乎和客戶(hù)在“客戶(hù)體驗(yàn)”的認(rèn)知上存在較大供需差異。

SAP大中華區(qū)總裁紀(jì)秉盟（Mark Gibbs）表示：目前有80%的CEO認(rèn)為他們提供了卓越的客戶(hù)體驗(yàn)。但現(xiàn)實(shí)是，只有8%的客戶(hù)認(rèn)同這一說(shuō)法。

不僅僅是C端，2B領(lǐng)域也在被“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”深度影響。

二、多角色參與，長(zhǎng)周期決策

很多2B企業(yè)在客戶(hù)體驗(yàn)方面的口號(hào)喊得很響亮，看似雄心十足，也立志要改善客戶(hù)體驗(yàn)，但仔細(xì)檢視之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)其依舊不得要領(lǐng)。

尤其是對(duì)于尚未系統(tǒng)落實(shí)“客戶(hù)體驗(yàn)”的2B企業(yè)而言，組織從上到下可能都會(huì)對(duì)“客戶(hù)體驗(yàn)”這一概念感到模糊。無(wú)論是每天與客戶(hù)打交道的交付經(jīng)理，還是工作在一線(xiàn)的銷(xiāo)售經(jīng)理，“客戶(hù)”很多時(shí)候僅僅是指對(duì)方公司的采購(gòu)總監(jiān)、行政老大或CEO；而他們并不清楚，還有哪些其他需要互動(dòng)和關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵意見(jiàn)人員。

大部分國(guó)內(nèi)2B企業(yè)對(duì)客戶(hù)內(nèi)部的不同相關(guān)方和采購(gòu)決策流程缺乏足夠的了解，對(duì)價(jià)值鏈遠(yuǎn)端的下游終端用戶(hù)更是缺乏可見(jiàn)度。

事實(shí)上，企業(yè)客戶(hù)并非單一的個(gè)人，其聯(lián)系人背后通常隱藏著多個(gè)決策主導(dǎo)者、影響者和終端使用者。而在不同客戶(hù)背后的這些關(guān)鍵人員的互動(dòng)模式和決策旅程，可能存在顯著差異。

有些終端客戶(hù)和企業(yè)之間隔著數(shù)層經(jīng)銷(xiāo)商，因此，要對(duì)客戶(hù)保持準(zhǔn)確認(rèn)知實(shí)屬不易，“了解客戶(hù)”這一看似簡(jiǎn)單的事情也變得錯(cuò)綜復(fù)雜了。

客戶(hù)分群：客戶(hù)拉新及留存的體驗(yàn)關(guān)鍵抓手

2B企業(yè)需要準(zhǔn)確地描繪客戶(hù)畫(huà)像和評(píng)估優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

首先，通過(guò)專(zhuān)業(yè)的客戶(hù)畫(huà)像調(diào)研分析，細(xì)分客戶(hù)群體，豐富客戶(hù)畫(huà)像和分層。

其次，使用客戶(hù)的全生命周期價(jià)值方法（LVC）了解客戶(hù)在1年、2年、3年（國(guó)內(nèi)2B公司平均年齡約3年）內(nèi)對(duì)平均營(yíng)業(yè)收入或毛利潤(rùn)的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)作為評(píng)價(jià)基準(zhǔn)；超過(guò)3年的擁有穩(wěn)定上升的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)客戶(hù)更加值得關(guān)注。

以一家全球領(lǐng)先的費(fèi)控企業(yè)為例。

在繪制客戶(hù)關(guān)鍵人員地圖之前，銷(xiāo)售代表只與對(duì)方的財(cái)務(wù)總監(jiān)打交道。但之后他發(fā)現(xiàn)大客戶(hù)公司的某位技術(shù)主管、行政總監(jiān)和采購(gòu)主管也是隱形的關(guān)鍵決策影響者，在商務(wù)洽談期間負(fù)責(zé)該企業(yè)軟件服務(wù)和其他替代品之間進(jìn)行選擇。

此后，銷(xiāo)售經(jīng)理便定期帶著技術(shù)總監(jiān)來(lái)拜訪(fǎng)這位技術(shù)主管，以便讓兩位技術(shù)專(zhuān)家就不同軟件的兼容性和匹配度進(jìn)行探討。最終，這個(gè)大客戶(hù)對(duì)該企業(yè)的采購(gòu)順利完成。

在后續(xù)的溝通中，行政總監(jiān)又成為續(xù)約和增加賬戶(hù)數(shù)的巨大推動(dòng)者，銷(xiāo)售額得到了明顯提升。

2B企業(yè)打通組織決策鏈與找到有效順序

2B企業(yè)的客戶(hù)需要一個(gè)決策鏈的過(guò)程，打通關(guān)鍵環(huán)節(jié)非常重要，順序也非常重要。

首先，要錨定誰(shuí)是價(jià)值客戶(hù)，然后就要看清價(jià)值客戶(hù)中的相關(guān)決策鏈。對(duì)于那些決策鏈上重要的關(guān)鍵人員，必須要了解他們?cè)诼贸讨兴幍奈恢煤驮V求，并分別投其所好。

如果你不能明確的刻畫(huà)出價(jià)值客戶(hù)是誰(shuí)？關(guān)鍵決策人是誰(shuí)？就難以計(jì)算出獲取和維護(hù)一位價(jià)值客戶(hù)所能產(chǎn)生的真實(shí)經(jīng)濟(jì)效益。

三、但凡難以量化，必然難以管理

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)：假如你無(wú)法測(cè)量它，你就無(wú)法管理它。

2B企業(yè)的管理者想要真正推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，就需要把數(shù)據(jù)測(cè)量及分析變成日常經(jīng)營(yíng)管理的一部分，將過(guò)程導(dǎo)向管理和結(jié)果導(dǎo)向管理合理匹配。

客戶(hù)體驗(yàn)對(duì)2B企業(yè)節(jié)約的量化效果顯而易見(jiàn)。

例如，優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)體驗(yàn)所帶來(lái)的：降低服務(wù)的工作量；降低保修成本；降低重復(fù)問(wèn)題“修復(fù)”成本；降低營(yíng)銷(xiāo)成本；避免問(wèn)題上升至法律、監(jiān)管和公關(guān)災(zāi)難；降低自身一線(xiàn)人員的流失率等。

但是，客戶(hù)體驗(yàn)對(duì)2B企業(yè)增長(zhǎng)的量化似乎就困難得多。

對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶(hù)體驗(yàn)的經(jīng)濟(jì)回報(bào)進(jìn)行量化分析，面臨的最大挑戰(zhàn)是：測(cè)量其對(duì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)產(chǎn)生的正負(fù)面影響。

強(qiáng)化客戶(hù)體驗(yàn)帶來(lái)的投資回報(bào)率和量化分析，主要有以下四個(gè)方面：

1. 通過(guò)留存更多客戶(hù)，創(chuàng)造營(yíng)收增長(zhǎng)

2B商業(yè)環(huán)境中，一個(gè)企業(yè)客戶(hù)可能就意味著從數(shù)萬(wàn)元到數(shù)億元的GMV，贏得一個(gè)新客戶(hù)的成本可能是留存一個(gè)老客戶(hù)所需成本的幾倍甚至幾百倍。

《Customer experience 3.0》的作者約翰·古德曼曾對(duì)十多個(gè)行業(yè)做了上百次研究，發(fā)現(xiàn)負(fù)面的客戶(hù)體驗(yàn)?zāi)軌蚴箍蛻?hù)忠誠(chéng)度降低20%。這意味著每當(dāng)有5個(gè)客戶(hù)遭遇負(fù)面體驗(yàn)，你就會(huì)失去其中1個(gè)客戶(hù)。

這與拇指法則中提到的“問(wèn)題的平均影響程度會(huì)造成客戶(hù)忠誠(chéng)度下降20%”不謀而合。

在客戶(hù)心中，負(fù)面體驗(yàn)＝問(wèn)題。

市場(chǎng)損害模型（Market Damage Model）計(jì)算方法，能夠用于計(jì)算未達(dá)到滿(mǎn)意度的客戶(hù)體驗(yàn)引起的營(yíng)收損失，詮釋了客戶(hù)留存對(duì)公司的重要意義。

以某2B科技互聯(lián)網(wǎng)公司為例，100萬(wàn)客戶(hù)中有30萬(wàn)客戶(hù)遇到問(wèn)題，有25%的客戶(hù)向公司投訴，其中又有50%的客戶(hù)對(duì)投訴處理完全滿(mǎn)意；在感到完全滿(mǎn)意的客戶(hù)中，有80%的客戶(hù)會(huì)再次購(gòu)買(mǎi)，并會(huì)堅(jiān)持作為公司的客戶(hù)。

在投訴處理后，30%情緒緩和下來(lái)的客戶(hù)中有70%的客戶(hù)會(huì)再次購(gòu)買(mǎi)；20%對(duì)處理結(jié)果不滿(mǎn)意的客戶(hù)中有30%的客戶(hù)會(huì)再次購(gòu)買(mǎi)。

而75%沒(méi)有向公司投訴的客戶(hù)，也會(huì)有25%的流失率。

那些沒(méi)有選擇再次購(gòu)買(mǎi)的客戶(hù)由兩部分構(gòu)成：

首先，有些客戶(hù)雖然沒(méi)有遇到任何問(wèn)題；但是也明確不會(huì)再次購(gòu)買(mǎi)公司產(chǎn)品，因?yàn)樗麄儠?huì)在某些時(shí)期考慮競(jìng)品、效能、性?xún)r(jià)比等諸多因素。要知道，即使客戶(hù)體驗(yàn)足夠好，也并不是人人都覺(jué)得我們提供的產(chǎn)品服務(wù)物有所值或不可或缺。

其次，那些沒(méi)有投訴的客戶(hù)不代表他們是滿(mǎn)意的，更不能確定他們是否忠誠(chéng)。即使我們和客戶(hù)進(jìn)行了必要的溝通，對(duì)方也不一定愿意說(shuō)出他們的真實(shí)感受。

在這種常規(guī)處理客訴情況下，按照每位客戶(hù)2萬(wàn)元GMV計(jì)算，將有16.2億元的年?duì)I收額可能白白流失。

常規(guī)處理客訴情況下流失風(fēng)險(xiǎn)的客戶(hù)數(shù)

通常來(lái)說(shuō)，解決一個(gè)現(xiàn)有問(wèn)題能夠使客戶(hù)忠誠(chéng)度出現(xiàn)20%~50%的提升。

影響幅度大小的基本規(guī)律是：如果問(wèn)題很?chē)?yán)重，但是公司的處理很有效——馬上處理或彌補(bǔ)，并向客戶(hù)保證不再發(fā)生類(lèi)似問(wèn)題，那么客戶(hù)忠誠(chéng)度基本還能夠挽回。甚至在某些情況下，客戶(hù)會(huì)比問(wèn)題出現(xiàn)之前對(duì)公司的忠誠(chéng)度更高。

但是在另外一些身心傷害的問(wèn)題之下，客戶(hù)恢復(fù)原有的忠誠(chéng)度幾乎沒(méi)有可能。

例如，某團(tuán)餐外賣(mài)中出現(xiàn)煙頭或蟑螂，根本就難以被另?yè)Q一份或全額退款的補(bǔ)救行為所抵消，甚至還有可能爆發(fā)一起毀滅性的食品安全危機(jī)。

通過(guò)上述情況的描述，2B企業(yè)營(yíng)收的變化被揭示出來(lái)。

啟發(fā)我們運(yùn)用以下三種營(yíng)收保護(hù)策略：

1. 更好地處理客戶(hù)投訴問(wèn)題，提升他們的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度，降低可能流失的客戶(hù)數(shù)量；
2. 更加積極地聽(tīng)取客戶(hù)抱怨，一個(gè)渠道暢通的優(yōu)質(zhì)服務(wù)體系能夠鼓勵(lì)客戶(hù)多反饋問(wèn)題；
3. 通過(guò)主動(dòng)的客戶(hù)輔導(dǎo)、開(kāi)誠(chéng)布公的客戶(hù)互動(dòng)和高效的VOC處置機(jī)制來(lái)預(yù)防問(wèn)題發(fā)生。

誠(chéng)然，客戶(hù)問(wèn)題的解決需要必要的成本投入。對(duì)于不滿(mǎn)意的客戶(hù)來(lái)說(shuō)，本來(lái)是要和公司Say Goodbye，但是通過(guò)有效溝通并使問(wèn)題得到妥善處理后，反而給公司提供了正面的投資回報(bào)。

另外，很多2B企業(yè)發(fā)現(xiàn)客戶(hù)沒(méi)有抱怨或少有抱怨，這種現(xiàn)象未必是好消息。我們應(yīng)該鼓勵(lì)客戶(hù)說(shuō)出真實(shí)感受并勇于面對(duì)客戶(hù)抱怨。

根據(jù)一份權(quán)威研究表明，最多只有三分之一，最有可能只有十分之一的客戶(hù)會(huì)主動(dòng)向公司打電話(huà)投訴問(wèn)題，這就意味著公司總部只能聽(tīng)到10%遇到問(wèn)題的客戶(hù)產(chǎn)生抱怨。

我們繼續(xù)以某2B科技互聯(lián)網(wǎng)公司為例，30萬(wàn)遭遇問(wèn)題的客戶(hù)，通過(guò)鼓勵(lì)客戶(hù)說(shuō)出真實(shí)感受并強(qiáng)化客戶(hù)問(wèn)題的解決率之后，流失率降低千分之五。

按照每位客戶(hù)2萬(wàn)元GMV計(jì)算，留存客戶(hù)的GMV比常規(guī)處理客訴情況下提升了3.72億元。而以3萬(wàn)企業(yè)客戶(hù)每通投訴電話(huà)的處理費(fèi)為30元左右，通過(guò)提供體驗(yàn)服務(wù)手段挽留一個(gè)老客戶(hù)就比贏得一個(gè)新客戶(hù)的ROI劃算得多。

強(qiáng)化客戶(hù)問(wèn)題的解決率情況下流失風(fēng)險(xiǎn)的客戶(hù)數(shù)

2. 通過(guò)口碑傳播和影響，實(shí)現(xiàn)新客戶(hù)數(shù)增長(zhǎng)

伴隨著5G時(shí)代的洶涌到來(lái)，信息的傳播更加即時(shí)和對(duì)稱(chēng)，客戶(hù)口碑的影響力將更加顯著。

客戶(hù)積極、正面的口碑帶來(lái)更多新客戶(hù)，而粗劣的服務(wù)和體驗(yàn)“趕走”客戶(hù)，加速客戶(hù)流失。客戶(hù)的體驗(yàn)口碑是贏得新客戶(hù)最優(yōu)成本競(jìng)爭(zhēng)力的手段，這是老客戶(hù)幫助企業(yè)以零成本銷(xiāo)售產(chǎn)品和服務(wù)。

Salesforce通過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，60%的客戶(hù)采購(gòu)評(píng)估在接觸到賣(mài)方銷(xiāo)售之前已經(jīng)完成。預(yù)測(cè)到2020年，2B企業(yè)的客戶(hù)在整個(gè)采購(gòu)評(píng)估和決策流程進(jìn)展到85%甚至更高時(shí)，才會(huì)接觸賣(mài)方的銷(xiāo)售人員。

2B交易環(huán)境中的采購(gòu)評(píng)估和決策依據(jù)

正所謂“好事不出門(mén)，壞事傳千里”。

最新研究表明：人們更愿意傳播負(fù)面內(nèi)容，一次負(fù)面體驗(yàn)對(duì)客戶(hù)口碑產(chǎn)生的影響經(jīng)常是正面消費(fèi)體驗(yàn)的2~4倍。而每100例正面?zhèn)鞑ギa(chǎn)生大約4個(gè)新客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)行為。

令人驚奇的是，在大規(guī)模2B交易環(huán)節(jié)中也是如此。

客戶(hù)口碑包含的內(nèi)容不僅僅是產(chǎn)品的功能性、操作性和安全性等產(chǎn)品內(nèi)容，更包括客服的問(wèn)題解決能力、銷(xiāo)售的解決方案能力和品牌聲譽(yù)等服務(wù)內(nèi)容。關(guān)于服務(wù)的相關(guān)內(nèi)容對(duì)客戶(hù)口碑傳播的影響力更大。

客戶(hù)體驗(yàn)形成的口碑對(duì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的影響主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。

1）如果客戶(hù)得到推薦購(gòu)買(mǎi)或反對(duì)購(gòu)買(mǎi)某一品牌產(chǎn)生的建議，那么這樣的建議很可能會(huì)起作用。

針對(duì)這種對(duì)正面的口碑和負(fù)面的口碑分別計(jì)算，然后估計(jì)其累計(jì)效果。

以某企業(yè)人力資源SaaS為例，100萬(wàn)客戶(hù)中有80%的客戶(hù)滿(mǎn)意，其中又有40%的客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品滿(mǎn)意，60%的客戶(hù)對(duì)服務(wù)滿(mǎn)意；另有20%的客戶(hù)不滿(mǎn)意，其中又有60%的客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品不滿(mǎn)意，40%的客戶(hù)對(duì)服務(wù)不滿(mǎn)意。

在統(tǒng)計(jì)那些真正接受正面和負(fù)面內(nèi)容的潛在客戶(hù)之后，按照每100例口碑傳播產(chǎn)生大約4個(gè)新客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)行為計(jì)算，最后的客戶(hù)口碑能夠帶來(lái)22400個(gè)新客戶(hù)。

量化分析最優(yōu)客戶(hù)口碑的影響

2）如果客戶(hù)特意想買(mǎi)某種商品或服務(wù)，那么他有可能到評(píng)論網(wǎng)站或社交媒體去盡可能多地了解和評(píng)估。

針對(duì)這種情況的量化，就要先對(duì)客戶(hù)在不同媒介搜索并瀏覽相關(guān)內(nèi)容的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，然后再乘以預(yù)估的口碑對(duì)銷(xiāo)售的影響率。這方面的口碑影響力雖然具有一定的推測(cè)性，但是借助技術(shù)手段，我們能夠測(cè)試和證實(shí)其基本可靠。

有些公司開(kāi)發(fā)了相應(yīng)的技術(shù)工具，如谷歌分析（Google Analytice）、奧多比分析（Omniture）和共鳴工具（Resonate）等，這些工具能夠定位那些在網(wǎng)上口碑傳播的人，并通過(guò)大規(guī)模的動(dòng)態(tài)追蹤研究，驗(yàn)證其中究竟有多少人真正參與了聽(tīng)聞的內(nèi)容或是否付諸行動(dòng)。

3. 通過(guò)發(fā)生更少問(wèn)題和更優(yōu)體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)更高定價(jià)

絕大多數(shù)的2B企業(yè)客戶(hù)愿意為更高的品質(zhì)支付更高的價(jià)格，客戶(hù)對(duì)價(jià)格的敏感性與客戶(hù)交易和使用中遇到的問(wèn)題有關(guān)系。

在最近一項(xiàng)針對(duì)3000多家小額貸款銀行的調(diào)查表明：發(fā)生的問(wèn)題越少，客戶(hù)對(duì)價(jià)格的敏感性就越低。

當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，客戶(hù)的價(jià)格敏感度會(huì)翻倍；如果同一問(wèn)題再次出現(xiàn)，或者出現(xiàn)了更多的其它問(wèn)題，那它會(huì)再翻倍。

出現(xiàn)問(wèn)題導(dǎo)致客戶(hù)對(duì)價(jià)格敏感性的上升

通過(guò)我對(duì)大量2B客戶(hù)的邊際效果進(jìn)行量化分析，如果客戶(hù)感受到了我們提供的某種可持續(xù)、滿(mǎn)足客戶(hù)剛需的體驗(yàn)，那么他的忠誠(chéng)度可能會(huì)提高30%。

借此有策略地提高價(jià)格，這個(gè)客戶(hù)大概率還是會(huì)選擇購(gòu)買(mǎi)。這是包括找鋼網(wǎng)、找煤網(wǎng)、找油網(wǎng)等一大批“找字輩”平臺(tái)能夠持續(xù)增長(zhǎng)的原因：交易雙方為自己獲得的服務(wù)體驗(yàn)而感到滿(mǎn)意。

但是，如果他們?cè)谶@里遇到問(wèn)題，他們就會(huì)覺(jué)得這種基于信息化和數(shù)據(jù)的產(chǎn)品服務(wù)對(duì)不起這個(gè)價(jià)格。這也驗(yàn)證了2B客戶(hù)體驗(yàn)更好的公司，其盈利空間就更大一些。

4. 通過(guò)對(duì)問(wèn)題妥善處理，實(shí)現(xiàn)額外營(yíng)收或增值服務(wù)

2B企業(yè)存在的終極價(jià)值就是解決客戶(hù)的問(wèn)題。

客戶(hù)問(wèn)題的發(fā)生并非是洪水猛獸，合理應(yīng)對(duì)和妥善處理問(wèn)題對(duì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)有重要價(jià)值，問(wèn)題對(duì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的影響直接源于問(wèn)題的修復(fù)過(guò)程。對(duì)于提供企業(yè)服務(wù)的平臺(tái)而言，問(wèn)題處理中必然會(huì)使用免費(fèi)服務(wù)券或價(jià)格折扣來(lái)對(duì)客戶(hù)進(jìn)行安撫和補(bǔ)償。

幾乎在所有的情況下，使用這類(lèi)免費(fèi)券的客戶(hù)其實(shí)際消費(fèi)都會(huì)大大超過(guò)免費(fèi)券的面額，這又能帶來(lái)額外的收入。針對(duì)這類(lèi)額外收入，數(shù)據(jù)部門(mén)建立相應(yīng)的監(jiān)控模型，分析客戶(hù)在使用它們的消費(fèi)軌跡，計(jì)算ROI并量化出投產(chǎn)效果。

此外，2B企業(yè)在多提供價(jià)值厚度、解決一些高頻又關(guān)鍵的體驗(yàn)問(wèn)題的基礎(chǔ)上，客戶(hù)對(duì)增值服務(wù)的接受程度會(huì)更高。

客戶(hù)更愿意為那些物超所值的新價(jià)值付費(fèi)，打造增值服務(wù)的核心價(jià)值必須建立在符合客戶(hù)預(yù)期的基礎(chǔ)上，“先有市場(chǎng)需求，后有增值服務(wù)”。

2B企業(yè)必須“以客戶(hù)為中心”，輸出符合自身能力和基因強(qiáng)項(xiàng)的組件化增值服務(wù)。不必固守一次性收費(fèi)模式，通過(guò)不斷創(chuàng)新輸出組件化的增值服務(wù)，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)錢(qián)包份額的持續(xù)滲透。

四、超出客戶(hù)預(yù)期的超凡體驗(yàn)，并不劃算

雖然絕大多數(shù)2B企業(yè)的管理者，堅(jiān)定地認(rèn)為超出客戶(hù)預(yù)期的體驗(yàn)?zāi)軌驇?lái)更高的客戶(hù)忠誠(chéng)度。

但是馬修·狄克遜、尼克·托曼和瑞克·德里西在聯(lián)合編寫(xiě)的《新客戶(hù)忠誠(chéng)度提升法》中調(diào)研了97000多名客戶(hù)后發(fā)現(xiàn)是：一旦服務(wù)體驗(yàn)達(dá)到客戶(hù)的預(yù)期，忠誠(chéng)度就不再增長(zhǎng)了。

同時(shí)，我們必須覺(jué)醒，總讓客戶(hù)驚嘆的“超凡”客戶(hù)體驗(yàn)，在性?xún)r(jià)比和可操作性上顯然是不經(jīng)濟(jì)和不可持續(xù)的。

超出客戶(hù)預(yù)期的超凡體驗(yàn)并不劃算

正如中國(guó)古人們智慧的處世哲學(xué)“過(guò)猶不及”和“物極必反”，超出客戶(hù)預(yù)期的驚艷體驗(yàn)其實(shí)只需要偶爾為之或針對(duì)少量特定客戶(hù)而為之。

對(duì)于普遍的ToB企業(yè)的客戶(hù)而言，在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，他們的首要需求是：“幫我快速解決問(wèn)題，別找事兒，少添亂，不必給我什么驚喜，讓我看到（產(chǎn)品或服務(wù)）盡早恢復(fù)正常即可”。

最后

優(yōu)質(zhì)客戶(hù)體驗(yàn)對(duì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在維系客戶(hù)、提升客戶(hù)滿(mǎn)意度及忠誠(chéng)度、提升復(fù)購(gòu)率、建立正面的客戶(hù)口碑、降低負(fù)面口碑、提高邊際收益等。

強(qiáng)化客戶(hù)體驗(yàn)帶來(lái)的投資回報(bào)率經(jīng)常超過(guò)100%。

優(yōu)質(zhì)客戶(hù)體驗(yàn)絕對(duì)比一般的常規(guī)客戶(hù)運(yùn)營(yíng)更劃算、更有價(jià)值，這是未來(lái)ToB企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的終極奧義。

ToB企業(yè)和客戶(hù)之間的關(guān)系，就像是一段長(zhǎng)情廝守和互相成就的姻緣。

最難得，不一定是轟轟烈烈；點(diǎn)滴處，更會(huì)有刻骨銘心。真心希望天下所有ToB企業(yè)少些浮躁，多些踏實(shí)；少些花架子，多些真把式。

讓客戶(hù)體驗(yàn)有詩(shī)意，細(xì)微之處滿(mǎn)真誠(chéng)。

作者：王建偉，編輯：Jenny；公眾號(hào)：ToB行業(yè)頭條（ID：wwwqifu），以原創(chuàng)報(bào)道TOB行業(yè)的人物、金錢(qián)與故事。

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