本文筆者將為大家分解GIST規(guī)劃的目標(biāo)、思路、步驟-項(xiàng)目和任務(wù)這幾個(gè)模塊的具體流程，以及介紹每個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)該注意的點(diǎn)。

在此之前，我創(chuàng)造了公平的產(chǎn)品策略，路線圖和項(xiàng)目甘特圖?，F(xiàn)在我不再這樣做了，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)了一個(gè)更好的選擇。

首先，這是我以前做的事情：戰(zhàn)略→藍(lán)圖→項(xiàng)目計(jì)劃→執(zhí)行，并不斷迭代。

這種形式的計(jì)劃需要花費(fèi)大量的工作，并且只是讓所有利益相關(guān)者同意這是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，但投資回報(bào)率非常低。

而且，這些計(jì)劃很快就會與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，因?yàn)橛?jì)劃越長越容易犯錯(cuò)。我花了一段時(shí)間才意識到，我發(fā)布的那天，我的花哨的路線圖和項(xiàng)目甘特圖已經(jīng)過時(shí)了。

此外，這個(gè)流程就像一個(gè)瀑布（不同于瀑布式開發(fā)），這意味著幾乎沒有靈活性的空間 ，流程頂部的變化會導(dǎo)致重新計(jì)劃和項(xiàng)目取消，并且在底部產(chǎn)生巨大的連鎖反應(yīng)。敏捷開發(fā)解決了瀑布式開發(fā)的問題，但沒有改變計(jì)劃瀑布。

然后，這對創(chuàng)新和文化產(chǎn)生影響，由于路線圖只允許在一些大型項(xiàng)目中被提供，因此您必須優(yōu)先考慮并預(yù)先殺死許多潛在的好想法。在自上而下的組織中，贏家的想法來自管理層。在自下而上的組織中，獲得勝利的想法變得非常重要，因此推銷和炒作現(xiàn)在是強(qiáng)制性的產(chǎn)品管理技能。

那么，還有什么選擇呢？

GIST

這是我在谷歌工作時(shí)開始使用的計(jì)劃系統(tǒng)，多年來根據(jù)精益創(chuàng)業(yè)和敏捷開發(fā)的原則進(jìn)行了進(jìn)一步調(diào)整。我已將它介紹給多家公司，結(jié)果非常一致 – 輕量級計(jì)劃專為變革而設(shè)計(jì)，降低管理開銷，提高團(tuán)隊(duì)速度和自主性，更好地跨公司協(xié)調(diào)，最終提供更好的產(chǎn)品和解決方案。

該系統(tǒng)在其主要構(gòu)建塊之后稱為GIST：目標(biāo)、思路、步驟-項(xiàng)目和任務(wù)。每個(gè)都有不同的計(jì)劃范圍和變化頻率，雖然我們可能會使用不同的工具來跟蹤這兩個(gè)指標(biāo)，但它們共同構(gòu)成了公司和團(tuán)隊(duì)需要做的所有核心規(guī)劃。

1. 目標(biāo)

“如果你告訴別人目標(biāo)在哪，但不知道如何達(dá)成目標(biāo)，你會對結(jié)果感到驚訝”

—— George S. Patton.

大多數(shù)戰(zhàn)略計(jì)劃都犯了一個(gè)嚴(yán)重的問題 – 他們指定解決方案（使用技術(shù)X，與Y公司合作，發(fā)起國家Z）而不是目標(biāo)。目標(biāo)更能把控局勢，不需要太大的管理開銷，而且更加健壯，相比之下，解決方案可能會根據(jù)現(xiàn)場情況來來去去，但目標(biāo)始終保持不變。

目標(biāo)體現(xiàn)的原則是，他們根據(jù)預(yù)期結(jié)果描述公司戰(zhàn)略：我們希望在何處，何時(shí)以及如何知道我們達(dá)成目標(biāo)。

每當(dāng)組織中的任何人想知道“我們?yōu)槭裁匆鲞@個(gè)項(xiàng)目？”時(shí)，目標(biāo)應(yīng)該給出答案。我最熟悉谷歌的目標(biāo)，每個(gè)季度我們都會以目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果（OKR）的形式精心闡述我們的目標(biāo)。有些人認(rèn)為OKR是Google如此成功的原因之一。

2. 想法

“如果你想要有好的想法，你就必須有很多想法。大多數(shù)想法都是錯(cuò)的，你必須學(xué)習(xí)的是哪些東西要扔掉”

——Linus Pauling

想法描述了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的假設(shè)方法。這里的關(guān)鍵詞是假設(shè)，因?yàn)榭梢杂泻芏嘞敕ㄈ?shí)現(xiàn)一個(gè)給定的目標(biāo)，但最多只有三分之一的想法會產(chǎn)生積極的結(jié)果（通常比例更差）。經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者，產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計(jì)師的想法沒有比平均水平更好的成功率。

由于GIST中的原因，我們從不預(yù)先扼殺想法，我們將想法進(jìn)行優(yōu)先級排序，管理思想，或選出最容易被炒作/投放/政治化的想法。

這就是我們所做的事情：

• 收集Idea Bank中的所有想法，最常見的是電子表格或數(shù)據(jù)庫，歡迎所有想法，Bank可無限期地持有數(shù)百個(gè)想法。
• 按優(yōu)先順序?qū)⒈M可能多的想法添加到測試中，這是Step-projects的工作。

3. 步驟-項(xiàng)目

“想法大而起點(diǎn)小”

——Google’s 8 pillars of innovation

選擇一個(gè)有前途的想法是很有誘惑力的，我們把它變成一個(gè)9-18個(gè)月的項(xiàng)目并開始執(zhí)行。這是一個(gè)常見的錯(cuò)誤，也是一個(gè)非常昂貴的錯(cuò)誤，在一個(gè)未經(jīng)證實(shí)的想法上度過幾個(gè)季度甚至幾年，這可能會在垃圾箱中投入大量資金，因?yàn)榇蠖鄶?shù)想法都不值得投資。

相反，我們將這個(gè)想法背后的大項(xiàng)目分解為小步驟項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目不超過10周，并且一次執(zhí)行一個(gè)。

例如：草稿→原型→MVP→雛形→測試版→發(fā)布

根據(jù)Lean-Startup的Build-Measure-Learn原則，每個(gè)步驟項(xiàng)目實(shí)際上都是一個(gè)測試這個(gè)想法的實(shí)驗(yàn)。在一個(gè)成功的過程中，我們將在更長的時(shí)間內(nèi)，和更多用戶面前為每個(gè)步驟項(xiàng)目提供一個(gè)更完整版本的想法。

最終，產(chǎn)品通常比我們最初想象的要好得多。

由于步驟-項(xiàng)目非常小，我們避免了長項(xiàng)目的所有令人討厭的副作用，我們能夠以更低的投資和更快的學(xué)習(xí)來測試更多的想法。不起作用的想法會提前放棄，有效的想法會獲得更多投資。提出一個(gè)想法，隨著想法變成現(xiàn)實(shí)，并在幾周內(nèi)不斷經(jīng)受考驗(yàn)，這對每一個(gè)參與者來說都是令人難以置信的自由和愉悅的。

4. 任務(wù)

最后，每個(gè)步驟-項(xiàng)目都被分解為小規(guī)?；顒?，我們稱之為“任務(wù)”。敏捷規(guī)劃工具，看板和其他現(xiàn)代開發(fā)項(xiàng)目管理技術(shù)很好地涵蓋了該系統(tǒng)的這一部分。在這個(gè)級別上沒有什么需要改變，唯一的區(qū)別是這些工具的頂層還是敏捷模式。

規(guī)劃周期

使用GIST進(jìn)行規(guī)劃是多層次和反復(fù)的：

• 目標(biāo)通常設(shè)定為一年或一年以上的時(shí)間 – 這是我們希望鼓勵長期思考的地方。它們在年初定義，每季度進(jìn)行評估和調(diào)整，因?yàn)槲覀円膊幌胱非筮^時(shí)的目標(biāo)。
• 不斷收集想法并確定優(yōu)先順序。我們永遠(yuǎn)不會停止尋找新的想法。
• 步驟-項(xiàng)目在季度開始時(shí)定義。該團(tuán)隊(duì)選擇了本季度希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和想法，并相應(yīng)地定義了步驟項(xiàng)目。季度步驟項(xiàng)目列表（通常存儲在電子表格或數(shù)據(jù)庫工具中）每1-2周進(jìn)行一次評估和重新確定優(yōu)先級，與任務(wù)迭代計(jì)劃同步。
• 根據(jù)團(tuán)隊(duì)的首選開發(fā)方法計(jì)劃1-2周的任務(wù)，例如Scrum sprint計(jì)劃，并每天進(jìn)行調(diào)整。

在上面的例子中，團(tuán)隊(duì)正在并行處理有關(guān)兩個(gè)目標(biāo)的四個(gè)想法。Idea 2已成功完成第1步和第2步。Idea 3已經(jīng)在其第一個(gè)步驟項(xiàng)目中失敗，因此被放棄，這為其他3個(gè)想法做更多工作留出空間。

你還需要路線圖嗎？

我相信你不用，路線圖通常用于以下目的：

• 工作計(jì)劃：希望到現(xiàn)在為止我確信你不需要并且不需要路線圖。
• 內(nèi)部溝通：我的經(jīng)驗(yàn)是，同事和董事會成員很容易理解并接受目標(biāo)、想法和步驟項(xiàng)目。這不是一個(gè)艱難的過渡，他們欣賞現(xiàn)實(shí)主義和真實(shí)性。當(dāng)然，整個(gè)計(jì)劃系統(tǒng)應(yīng)該對公司中的任何人和董事會都是可見的。
• 外部溝通：我們知道，客戶和合作伙伴對“正式路線圖”的期望可能最高。一如既往，我們的工作就是將討論從功能轉(zhuǎn)移到潛在需求。使用GIST，您可以給出答案，例如：“我們的目標(biāo)是在第三季度末之前處理產(chǎn)品間協(xié)作。我不能確切地說它將如何運(yùn)作，我們正在考慮一些想法并保持敏捷，但我們應(yīng)該在第二季度結(jié)束時(shí)獲得MVP。您想成為一名早期測試人員并給我們反饋嗎？“運(yùn)氣好的話，這比任何路線圖都要好。

譯者：MadPecker

原文作者：Itamar Gilad

作者介紹：Google product manager (Gmail, Youtube)

原文鏈接：Why you should stop using product roadmaps and try GIST Planning

本文由@MadPecker 翻譯發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議