Uber是怎樣在短期內(nèi)從一家小微公司飆升成一只市值超百億美金的獨(dú)角獸呢？本文對(duì)其增長(zhǎng)策略進(jìn)行了研究。

你對(duì)Uber這家公司了解多少？

“跟滴滴類似的美國公司?！?br /> “打車軟件鼻祖,什么滴滴快的都是抄襲?！?br /> “獨(dú)角獸！”
“全世界最大的出行服務(wù)公司，除了中國幾乎占領(lǐng)了世界?！?br /> “由于大量補(bǔ)貼用戶被中國的羊毛黨薅了幾千萬補(bǔ)貼金而又無能為力?！?br /> “被滴滴打敗最終退出中國市場(chǎng)?！?/p>

以上公開信息都是表象，讓我們?nèi)チ私庖幌耈ber鮮為人知的一面。

Uber是美國最早一批使用增長(zhǎng)策略的科技公司之一。由于善用增長(zhǎng)策略，使其在短期內(nèi)從一家小微公司飆升成了一只市值超百億美金的獨(dú)角獸。在硅谷，乃至全世界的科技圈內(nèi)，成為了一個(gè)神一樣的傳奇。并且在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，它都牢牢霸占著硅谷增長(zhǎng)一哥的頭銜。這一切的成績(jī)都與Uber公司早期的增長(zhǎng)策略有關(guān)。

客套話不多說，直接上干貨了。

截止到2013年，Uber的估值已經(jīng)達(dá)到170億美金

圍繞著提高用戶體驗(yàn)，Uber制定了一系列增長(zhǎng)方案：

一、優(yōu)化流程

Uber之前，在美帝打車基本靠人品，伸手?jǐn)r車基本是不可能的事情（紐約市除外）。乘客需要提前打電話約車，有時(shí)甚至有被放鴿子的風(fēng)險(xiǎn)。如果是趕飛機(jī)的小伙伴建議預(yù)約專業(yè)送機(jī)服務(wù)公司。下車后司機(jī)還會(huì)主動(dòng)提醒乘客要給10-15%的小費(fèi)。在整個(gè)叫車過程中，大部分時(shí)間浪費(fèi)在等待司機(jī)的過程中。

針對(duì)美國傳統(tǒng)出租車行業(yè)的痛點(diǎn)，Uber帶來了顛覆性的解決方案。Uber在App中能清晰地顯示附近車輛的供應(yīng)情況，用戶能精準(zhǔn)地追蹤車輛的信息。等待車輛的時(shí)間由過去的至少半小時(shí)壓縮至5分鐘，更值得稱贊的是支付流程變得更簡(jiǎn)單。

Uber受歡迎的原因不止是開發(fā)了一款解決痛點(diǎn)的產(chǎn)品，更多的是它把人們從一些列繁瑣過程中解放出來。過去臨時(shí)叫車服務(wù)對(duì)用戶來說是一場(chǎng)噩夢(mèng)，而現(xiàn)在則是一種享受；過去支付過程總是讓人感覺不快，而現(xiàn)在一切則變得自然流暢。實(shí)現(xiàn)這一切你只需輕按屏幕即可完成。

Uber早期UI界面

二、獲取優(yōu)質(zhì)的種子用戶

Uber的第一批種子用戶鎖定為科技愛好者。Uber通過贊助科技團(tuán)體組織的線下活動(dòng)方式發(fā)展了第一批種子用戶，同時(shí)在活動(dòng)期間為種子用戶提供免費(fèi)出行服務(wù)。這群種子用戶喜歡接納新鮮事物，他們能很快掌握App的使用方式，最重要的是他們喜歡用科技的方式提高生活質(zhì)量。

這種理念與Uber的初衷不謀而合，這群人迅速成為Uber的種子用戶。由于Uber提供前所未有的優(yōu)質(zhì)用戶體驗(yàn)，這群科技愛好者主動(dòng)為Uber做口碑推廣。他們中有些人是知名博主，通過自己的博客為Uber做免費(fèi)的推廣。有些人通過社交平臺(tái)分享Uber所提供的完美體驗(yàn)或口口相傳的方式告訴身邊的朋友們。

接下來它把目標(biāo)鎖定到影響力更大的投資人群體。同樣以之前的方式，Uber經(jīng)常贊助投資人線下活動(dòng)，并且為投資人們提供免費(fèi)的出行服務(wù)。這使Uber在投資人的群體中打下了良好的口碑基礎(chǔ)。

你籌劃活動(dòng)，我提供出行。

國內(nèi)的科技公司也喜歡線下補(bǔ)貼用戶，但在選擇對(duì)象方面又很模糊。一些做App的公司喜歡在人流密集的地方做推廣，通常是以免費(fèi)的小禮物來吸引用戶下載產(chǎn)品。筆者聽過一個(gè)比較搞笑的例子，一款針對(duì)青年男女交友的App在北京某街口做下線推廣活動(dòng)，下載App可以獲得免費(fèi)的水果。周圍居民區(qū)大媽們聞風(fēng)而來，短時(shí)間內(nèi)就把第一批水果領(lǐng)光。沒領(lǐng)到免費(fèi)水果的大媽們繼續(xù)堅(jiān)守在炎炎的烈日下。由于水果無法供應(yīng)來勢(shì)洶洶的大媽們，最后推廣活動(dòng)只能臨時(shí)取消。

國外大學(xué)校園是非常理想的推廣點(diǎn)

三、撬動(dòng)2B端

Uber是一個(gè)連接出行供需的平臺(tái)。在滿足C端需求的同時(shí)也需要B端的穩(wěn)定增長(zhǎng)。豪華商務(wù)出行服務(wù)公司最早發(fā)現(xiàn)了這個(gè)可以獲得額外收入的機(jī)會(huì)，許多司機(jī)紛紛加入。一個(gè)兼職司機(jī)平均每天收入高達(dá)500美金。500美金一天是什么概念？在硅谷，一個(gè)程序員平均時(shí)薪是70美金，按每天8小時(shí)工作算，日薪大概在500美金。

由于平臺(tái)方不承認(rèn)雙方的勞動(dòng)關(guān)系，所以申請(qǐng)注冊(cè)流程不受美國勞動(dòng)合同法的限制，申請(qǐng)成為兼職司機(jī)變得格外的簡(jiǎn)單。Uber司機(jī)的數(shù)量增長(zhǎng)得很快，早期成為Uber司機(jī)幾乎是零門檻而且能獲得平臺(tái)的額外補(bǔ)貼。

Uber線下招募司機(jī)

四、符合本地化的方案

Uber選擇了針對(duì)本地文化習(xí)俗和法規(guī)制定推廣方案。增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)通過建立本地化增長(zhǎng)模型發(fā)現(xiàn)夜生活、節(jié)假日活動(dòng)、天氣情況和體育賽事等因素會(huì)影響推廣的結(jié)果。

以芝加哥為例，這座城市有著豐富的夜生活和頻繁的大型體育賽事，但是這座城市的天氣不是很理想。由于對(duì)城市特點(diǎn)的精準(zhǔn)把握，芝加哥的增長(zhǎng)速度是普通城市的2倍。

每個(gè)城市都有著自己自己獨(dú)特的一面，所以增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)要根據(jù)每一個(gè)城市開發(fā)不同的模型。這也是Uber強(qiáng)調(diào)本地化的重要原因。

Uber選擇芝加哥地區(qū)的餐館作為首要推廣點(diǎn)

五、花樣百出的營銷

盡管Uber是一家科技公司，但它在營銷方面也是下足了功夫。例如普通用戶送10塊錢打車券、夏天送冰淇淋、情人節(jié)送花、BBQ送食材和免費(fèi)8小時(shí)接送NFL球員服務(wù)。其中最花哨的要屬預(yù)約直升機(jī)服務(wù)，乘坐費(fèi)用很低，人均100歐元，時(shí)間為60-90分鐘。

筆者在剛創(chuàng)業(yè)初的一次活動(dòng)中認(rèn)識(shí)了一位想法很多的創(chuàng)業(yè)者。他跟我大致講述了他的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。他希望做出一款叫做滴滴打飛機(jī)的app來滿足商務(wù)人士飛機(jī)出行的需求。我當(dāng)時(shí)就否定了他的想法認(rèn)為這不可能。如今看來沒有什么不可能的項(xiàng)目，只有不可能做出項(xiàng)目的人。Uber短暫的實(shí)現(xiàn)了這個(gè)聽起來不是那么靠譜的項(xiàng)目。

在用戶看來，Uber的一些促銷活動(dòng)與它現(xiàn)有業(yè)務(wù)并不相關(guān)，但Uber官方聲稱，他們的目的是在探索不同領(lǐng)域的可能性，其中少數(shù)實(shí)驗(yàn)?zāi)苻D(zhuǎn)化成落地項(xiàng)目。例如2014年8月Uber Eats上線，從此正式進(jìn)軍外賣行業(yè)。

Uber小哥送外賣

Uber小哥在送外賣，用戶通過Uber打飛機(jī)

六、免費(fèi)乘車培養(yǎng)用戶習(xí)慣

在互聯(lián)網(wǎng)的世界里，免費(fèi)模式是最常見的商業(yè)模式。心理學(xué)家經(jīng)過反復(fù)實(shí)驗(yàn)證明人們對(duì)免費(fèi)的事物沒有抵抗力。同樣是2瓶水放在你面前，除了標(biāo)價(jià)不同其他條件基本一致。其中一瓶標(biāo)價(jià)1塊錢，另一瓶標(biāo)價(jià)是免費(fèi)。你會(huì)選擇哪瓶水？

Uber的首次注冊(cè)用戶能獲得20元乘車券，而且用戶無需綁定銀行卡。當(dāng)一切注冊(cè)門檻被掃除，你沒有理由拒絕這種免費(fèi)的午餐。Uber的司機(jī)甚至主動(dòng)推薦乘客使用免費(fèi)優(yōu)惠券。深層次看，Uber的目標(biāo)不僅是為了獲取用戶，更多是為了改變?nèi)藗冇^念中根深蒂固的出行方式。

人的固定習(xí)慣一旦形成就很難改變。國外的科技公司喜歡給用戶一段免費(fèi)試用期，通常是7-30天。試用期過后，用戶可以自行決定是否付費(fèi)使用。申請(qǐng)?jiān)囉闷谇?，用戶被要求綁定個(gè)人支付信息。試用期間，如果用戶對(duì)產(chǎn)品滿意，可以一鍵完成授權(quán)支付。

Uber早期優(yōu)惠券宣傳海報(bào)

七、被動(dòng)式宣傳

爭(zhēng)議性事件可能是最有影響力的宣傳，無論事件本身是正面還是負(fù)面。由于Uber快速擴(kuò)張沖擊了傳統(tǒng)出租車行業(yè)以及工會(huì)，對(duì)方向地方法院控訴Uber的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為。由于Uber提供了良好的服務(wù)和額外的就業(yè)機(jī)會(huì)，當(dāng)?shù)鼐用耖_始聲援Uber，聲援活動(dòng)形成了一股不可逆轉(zhuǎn)浪潮。一時(shí)間，Uber聲援事件出現(xiàn)在各大媒體頭條。最終法院順應(yīng)了民意，Uber勝訴。

整個(gè)過程中Uber不僅得到了更多民眾的支持，與此同時(shí)也獲得了在主流媒體前大量曝光的機(jī)會(huì)。

筆者聲明，Uber在此次實(shí)踐中沒有主動(dòng)炒作的動(dòng)機(jī)。

Uber與出租車行業(yè)的沖突

這次事件中，Uber沒有主動(dòng)花一分錢在媒體宣傳上，但是實(shí)際的曝光效果相當(dāng)于花了幾千萬美金也不一定能達(dá)到的程度。
如果事件營銷運(yùn)用得當(dāng)，短時(shí)間內(nèi)會(huì)吸引大量的免費(fèi)流量。

俄羅斯世界杯前，為慶祝華帝成為法國隊(duì)官方贊助商，對(duì)于購買華帝“奪冠套餐”的消費(fèi)者，若法國隊(duì)奪冠，全額退款。如今法國隊(duì)如期奪冠，華帝需退還消費(fèi)者7900萬元左右。但由此次營銷活動(dòng)帶來的微博、朋友圈曝光以及品牌傳播，遠(yuǎn)超七千多萬廣告投放帶來的效果。華帝才是此次營銷事件的最大贏家。

八、游說與合作

每一次偉大的創(chuàng)新必定伴隨著沖擊與破壞。Uber觸及了傳統(tǒng)出租車行業(yè)的利益，工會(huì)作為行業(yè)的代言人不能袖手旁觀，他們需要捍衛(wèi)現(xiàn)有行業(yè)者的利益。

Uber花重金雇傭美國知名游說公司在商界和政界進(jìn)行游說，同時(shí)也積極尋求與出租車工會(huì)合作。Uber以用戶的角度和口吻向工會(huì)管理層描述Uber是如何改變了他們的生活，同時(shí)也像管理層展示了他們不可限量的發(fā)展前景。Uber表示不想與工會(huì)為敵，它更希望看到的是一種雙方互惠互利共贏的局面。

筆者認(rèn)為美帝資本家在工會(huì)前面是弱勢(shì)群體。

到底美國工會(huì)強(qiáng)大到什么程度？

首先，工會(huì)有能力頻繁組織工人大罷工。每次罷工都會(huì)讓資本家損失慘重。其次，工會(huì)手中持有大量選票。在選舉總統(tǒng)期間，工會(huì)成了美國政客們拉攏的重點(diǎn)對(duì)象。這也是為什么美帝的資本家們寧愿選擇把工廠遷移到海外也不愿意跟工會(huì)談判。

總結(jié)

• Uber的成功很大一部分因?yàn)樗鉀Q傳統(tǒng)行業(yè)的痛點(diǎn)，讓用戶真真切切的感受到其產(chǎn)品的核心價(jià)值。強(qiáng)大的內(nèi)核比一切技巧和套路都有用。切記增長(zhǎng)的基礎(chǔ)是產(chǎn)品。
• 由于中美商業(yè)環(huán)境的不同，增長(zhǎng)方式不能一概復(fù)制，需要根據(jù)實(shí)際情況做出調(diào)整。試圖迎合所有人的結(jié)果就是，最后沒一個(gè)人真心喜歡你。增長(zhǎng)黑客要做的事如何精準(zhǔn)的獲得目標(biāo)用戶并激活用戶。
• 增長(zhǎng)策略沒有嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)的公式可以套用，一切需要大量的實(shí)驗(yàn)去試錯(cuò)。
• 增長(zhǎng)黑客是一種科學(xué)思維，但它只不適用于線上，有時(shí)候真正的增長(zhǎng)就發(fā)生在那些看似不起眼的渠道中。作為增長(zhǎng)黑客，你需要擴(kuò)寬視野，放下偏見，升級(jí)認(rèn)知。

參考：

https://www.uber.com/en-NL/blog/amsterdam/uberchopper-is-back/

https://www.quora.com/Uber-company/How-did-Uber-capture-local-markets-How-did-they-gain-and-maintain-traction-once-there

https://www.ubereats.com/en-US/

https://www.uber.com/blog/chicago/chicago-ubers-biggest-launch-to-date/

http://fortune.com/2012/02/02/the-trials-of-uber/

https://uber-static.s3.amazonaws.com/web-fresh/legal/Uber_Chicago_CaseStudy.pdf

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