小編推薦：我們?cè)谡f(shuō)大公司難以創(chuàng)新，難以轉(zhuǎn)型的時(shí)侯，總是會(huì)想到諾基亞、柯達(dá)，騰訊做電商、網(wǎng)易做聊天通訊等，但是具體的失敗原因并未仔細(xì)分析，本文分析了各種大企業(yè)中死掉的產(chǎn)品和死掉的原因，算是給創(chuàng)業(yè)者的動(dòng)力，也是借鑒。

最近中移動(dòng)宣布將成立新媒體集團(tuán)，并將在2015年1月正式投入運(yùn)營(yíng)。10月15日晚，聯(lián)想集團(tuán)宣布將成立一家全新的子公司，完全基于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)打造中國(guó)領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)模式的智能終端和服務(wù)業(yè)務(wù)。該公司將于2015年4月1日正式開始運(yùn)營(yíng)，屆時(shí)將擁有獨(dú)立的公司名稱及全新的子品牌……

在大變革的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，中移動(dòng)、聯(lián)想集團(tuán)這樣的大公司也加速了自己創(chuàng)新的腳步。

在大公司做創(chuàng)新的時(shí)候，人們往往充滿期待，同時(shí)也會(huì)存有一絲質(zhì)疑，一個(gè)大公司在做創(chuàng)新的時(shí)候要牽扯到太多的事情，他們做的創(chuàng)新真的能夠成功嗎?

前Google資深工程師，IT暢銷書《浪潮之巔》的作者吳軍提出了一個(gè)令人印象深刻的“基因決定論”，即由于公司基因的影響，當(dāng)一家大公司想要轉(zhuǎn)型占領(lǐng)新的領(lǐng)域，做出顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品的時(shí)候，往往會(huì)敗得很慘，例如：摩托羅拉，諾基亞，英特爾，微軟，盡管在所在的行業(yè)占據(jù)了無(wú)可爭(zhēng)議的壟斷地位，但是當(dāng)時(shí)代發(fā)生變化，行業(yè)發(fā)生轉(zhuǎn)型以后，都不同程度的衰落了，大公司體制內(nèi)創(chuàng)新的窘境已經(jīng)成為常態(tài)。

杰克韋爾奇在談到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“管理一條產(chǎn)值為5萬(wàn)美元的新生產(chǎn)線的第一年，要比管理一個(gè)銷售額為5億美元的企業(yè)的第20年更為困難”。

所以一般大公司體制內(nèi)立項(xiàng)的新項(xiàng)目失敗的概率是非常高的。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，往往大公司做創(chuàng)新產(chǎn)品做不過(guò)創(chuàng)業(yè)公司，大公司里面做失敗的產(chǎn)品可以說(shuō)是“累累白骨”：

百度“有啊”

百度一直在思考如何承載未售賣的商業(yè)流量。從百度身邊、百度有啊到愛樂(lè)活，還有百度地圖，百度一直在o2o領(lǐng)域探索，不過(guò)成績(jī)并不盡如人意。2010年底，本地生活服務(wù)產(chǎn)品百度身邊公測(cè)，百度有啊發(fā)布生活頻道，試水本地生活服務(wù)。2011年3月，有啊商城關(guān)閉，正式轉(zhuǎn)型生活服務(wù)平臺(tái)。不過(guò)，百度有啊生活發(fā)展未達(dá)外界預(yù)期。為了擁有更多自主權(quán)，2011年底，有啊從百度分拆，之后更名為愛樂(lè)活。但愛樂(lè)活并不算成功。O2O已逐漸以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為主，優(yōu)勢(shì)在線下端，互聯(lián)網(wǎng)端已經(jīng)不占優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橛脩粢S時(shí)隨地享受服務(wù)…以下是百度“有啊”失敗的原因:

2007年10月，百度成立電子商務(wù)事業(yè)部，高調(diào)宣布進(jìn)軍電子商務(wù)。選取C2C為突破口，希望打造一個(gè)“中文互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最具規(guī)模的網(wǎng)上個(gè)人交易平臺(tái)”，百度當(dāng)時(shí)認(rèn)為，基于搜索引擎的電子商務(wù)是未來(lái)發(fā)展的必然趨勢(shì)，而自己最具優(yōu)勢(shì)將成為這一領(lǐng)域的王者。

2008年10月，承載無(wú)數(shù)期待的百度有啊正式上線，并放言“三年內(nèi)打敗淘寶?！钡?011年3月底，百度發(fā)布公告稱有啊將于一個(gè)月后關(guān)閉，有啊的商城業(yè)務(wù)將有計(jì)劃地轉(zhuǎn)移給樂(lè)酷天、耀點(diǎn)100等合作伙伴。隨后2011年底，百度電商事業(yè)部被拆分為獨(dú)立公司。2012年，“有啊”被包裝成“愛樂(lè)活”重新上線，但被定位為本地生活信息服務(wù)平臺(tái)。自愛樂(lè)活推出以后，業(yè)務(wù)就在不斷的調(diào)整，很多業(yè)內(nèi)人士也是表示看不懂。2011年3月31日，百度旗下電子商務(wù)網(wǎng)站“有啊”發(fā)布公告稱，一個(gè)月后有啊購(gòu)物平臺(tái)的商品、店鋪、交易相關(guān)功能將關(guān)閉，商城業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給樂(lè)酷天、耀點(diǎn)100等合作伙伴。

生不逢時(shí)

有啊正式上線是在2008年。趕上了正是網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物發(fā)展最快的3年，可以這么說(shuō)，有啊出生在了電子商務(wù)發(fā)展的拐點(diǎn)上。為何好機(jī)遇卻沒(méi)有好結(jié)果呢?以下幾點(diǎn)是其失敗的主要原因：

1.戰(zhàn)略失誤：有啊上線后，目標(biāo)定位為做淘寶第二，這個(gè)定位讓有啊采取了跟隨戰(zhàn)略。不同于傳統(tǒng)行業(yè)，甚至是傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，電子商務(wù)各細(xì)分領(lǐng)域的帶頭大哥往往占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，如淘寶、京東。用戶已經(jīng)對(duì)其形成了依賴和習(xí)慣。后來(lái)挑戰(zhàn)者如果沒(méi)有顛覆性的差異化創(chuàng)新，很難打破既有的市場(chǎng)格局。

2.流量?jī)?yōu)勢(shì)不再：電子商務(wù)是一個(gè)極度需要用戶粘性的市場(chǎng)。在百度將流量導(dǎo)入有啊這個(gè)平臺(tái)時(shí)，需要經(jīng)過(guò)很多環(huán)節(jié)。如買家和賣家的注冊(cè)、認(rèn)證，申請(qǐng)百付寶等支付工具，這是一個(gè)衰減的過(guò)程。每經(jīng)過(guò)一個(gè)環(huán)節(jié)，流量就衰減掉一部分。所以每個(gè)環(huán)節(jié)都是風(fēng)險(xiǎn)。最后能沉淀下來(lái)成為核心指標(biāo)的，已經(jīng)所剩無(wú)多，流量?jī)?yōu)勢(shì)越變?cè)叫　?/p>

3.缺乏有吸引力的商業(yè)模式，簡(jiǎn)單地拼流量已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)階段電子商務(wù)的發(fā)展。百度已經(jīng)意識(shí)到這一點(diǎn)，在2010年上半年啟動(dòng)的新電子商務(wù)戰(zhàn)略中，定位重回搜索優(yōu)勢(shì)，推出多種廣告形式，全面滿足電子商務(wù)客戶的搜索投放，推出并逐步開放基于”框計(jì)算”的商品搜索。

4.多元化資源布局失調(diào)

多元化業(yè)務(wù)的成功，關(guān)鍵看兩點(diǎn)：你是否立足于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力;資源配置是否合理。

百度的電子商務(wù)如果想要做成功，關(guān)鍵在于找到真正的懂電子商務(wù)的管理者。去年辭職的有啊創(chuàng)始人李明遠(yuǎn)，由于在社區(qū)領(lǐng)域業(yè)績(jī)卓著，曾經(jīng)深得李彥宏贊賞;但他在電子商務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)一片空白，即便在執(zhí)行層面做得很優(yōu)秀，仍然難逃失敗的命運(yùn)。

在資源的多元化配置層面，百度有自己的一套模式，通常成立新的事業(yè)部，母公司會(huì)派出一個(gè)得力干將做總經(jīng)理。與互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司的管理團(tuán)隊(duì)由 CEO、CTO和 市場(chǎng)總監(jiān)三類骨干組成相比，百度事業(yè)部總經(jīng)理常常肩挑三職，面對(duì)的挑戰(zhàn)非常大。百度很重視有啊，但是百度的資源分配遵循721原則，即，核心的搜索業(yè)務(wù)能分得70%的資源，搜索相關(guān)的業(yè)務(wù)分得20%的資源，創(chuàng)新業(yè)務(wù)是10%。無(wú)論有啊屬于搜索相關(guān)還是創(chuàng)新業(yè)務(wù)，二者旗下均有多個(gè)項(xiàng)目，有啊能夠得到的資金與管理支持只能是其中幾分之一或者十幾分之一。

另外，母公司運(yùn)營(yíng)層面的人才，也尚未與旗下事業(yè)部形成共享機(jī)制，也就是說(shuō)，事業(yè)部的管理人才并非是整個(gè)百度的一流人才。在這樣的架構(gòu)和資源模式下，想要干好很不容易。

騰訊電商

在“帝企鵝”騰訊龐大的互聯(lián)網(wǎng)版圖中，仍有幾塊領(lǐng)域未能站到前排，電商就是其中之一?！皰读髁恳粤钪T侯”，這是騰訊過(guò)往不二的制勝法門，新進(jìn)的大多數(shù)領(lǐng)域，騰訊總能憑借流量?jī)?yōu)勢(shì)和用戶基數(shù)，迅速圈定自己的勢(shì)力范圍，并改寫競(jìng)爭(zhēng)格局，割據(jù)一方甚至獨(dú)占鰲頭。但在電商領(lǐng)域，流量不再是尚方寶劍，具有普適效應(yīng)的后發(fā)優(yōu)勢(shì)突然間失效了。電商，于騰訊而言，更像是一門不同以往的新生意。其內(nèi)部一度將騰訊電商未來(lái)的發(fā)展比喻為爬珠穆朗瑪峰，艱險(xiǎn)不言而喻。跌跌撞撞近10年后，騰訊電商似乎終于理清發(fā)展思路、各種內(nèi)外部資源、統(tǒng)合戰(zhàn)線，并試圖通過(guò)“微信+移動(dòng)電商”的路徑實(shí)現(xiàn)逆襲。暫不論成敗。目前，不容回避的是，騰訊電商早年已經(jīng)落下太多“功課”…

流量枷鎖

騰訊CEO馬化騰曾坦言，“(電商)走了很多彎路”。解釋騰訊的電商業(yè)務(wù)，本身就是一件麻煩事。即使經(jīng)過(guò)整合后，它旗下的電商網(wǎng)站也還有3個(gè)。底層有C2C形態(tài)的拍拍網(wǎng)，類似淘寶;B2C自營(yíng)平臺(tái)的易迅網(wǎng)，類似京東;以及B2C開放平臺(tái)的QQ網(wǎng)購(gòu)，類似天貓。此外，還有騰訊在電商領(lǐng)域投資的珂蘭鉆石網(wǎng)、高朋網(wǎng)、B2C網(wǎng)上鞋城好樂(lè)買、母嬰類社區(qū)網(wǎng)站媽媽網(wǎng)、團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站F團(tuán)等。

騰訊將流量導(dǎo)入拍拍后，當(dāng)時(shí)也能獲得高銷量，但顧客買完便宜的促銷產(chǎn)品后就離開了。 成也蕭何，敗也蕭何。流量是騰訊系最重要的一項(xiàng)“撒手锏”，對(duì)于后進(jìn)領(lǐng)域，其往往在模仿、改進(jìn)的節(jié)奏中，憑借用戶和流量搶奪對(duì)手的市場(chǎng)。騰訊的成功可以概括為“QQ+”模式，即以QQ為核心，以免費(fèi)社交功能，將用戶“捆綁”到騰訊這艘大船上，然后在船上搭載銷售游戲、視頻、搜索、閱讀等各種項(xiàng)目。在電商領(lǐng)域，騰訊也依然試圖復(fù)制這一模式，但遺憾的是，流量?jī)?yōu)勢(shì)失效了。

百度有啊可以說(shuō)是前車之鑒。盡管百度曾經(jīng)導(dǎo)入巨大流量、扶植電商業(yè)務(wù)“百度有啊”，但最終還是敗北。有啊創(chuàng)始人李明遠(yuǎn)曾總結(jié)說(shuō)：“電商背后，其實(shí)更多的是供應(yīng)鏈、是商品、是物流、是倉(cāng)儲(chǔ)、是品牌建設(shè)。電子商務(wù)比拼的是商品及商業(yè)服務(wù)，而不根本取決于購(gòu)物網(wǎng)站的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)、網(wǎng)站感受?！?/p>

“流量確實(shí)可以帶來(lái)點(diǎn)擊率，達(dá)到聚集人氣的目的，但未必能夠做成生意;即使做成生意，也未必能夠留住客源?！盜BM資深戰(zhàn)略分析師王祺認(rèn)為，某種程度而言，流量可能是騰訊發(fā)展電商的一道枷鎖。騰訊習(xí)慣以流量推送促銷信息，造成銷量與促銷活動(dòng)相關(guān)度太高，但顧客留存率相對(duì)低。

“偶然機(jī)會(huì)看到誘人價(jià)格，從而購(gòu)買商品，這種需求只是偶發(fā)性的，并不能長(zhǎng)久。”王祺進(jìn)一步分析稱，“QQ+”的模式，本質(zhì)上是以社交關(guān)系為基礎(chǔ)，對(duì)于純互聯(lián)網(wǎng)性質(zhì)的產(chǎn)品，因其“輕”、“快”圈層固定等特點(diǎn)，社交關(guān)系的傳播更具優(yōu)勢(shì)。但是，電商則需要把社交關(guān)系轉(zhuǎn)化為商業(yè)關(guān)系，涉及供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等諸多環(huán)節(jié)，這些遠(yuǎn)非流量能夠解決。

此外，流量之于B端生態(tài)圈的塑造，騰訊電商也走了彎路。騰訊電商CEO吳宵光曾坦言，過(guò)去，騰訊只是將流量拉到電商平臺(tái)，這是一個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作方式，“如果運(yùn)用真正市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的方式，將騰訊的內(nèi)部流量進(jìn)行市場(chǎng)化，讓商家自己花錢買流量，更珍惜流量。同時(shí)，騰訊電商還要建立一個(gè)良好的生態(tài)環(huán)境，給商家更多非付費(fèi)的流量，形成有機(jī)增長(zhǎng)。”吳宵光說(shuō)。

“如果只是用低價(jià)甚至免費(fèi)流量的方式吸引商家，肯定是簡(jiǎn)單粗暴的?！鼻笆鰳I(yè)內(nèi)人士坦言，商家更希望將客戶固化到搜索里，而不是將流量固化促銷上，更需要一個(gè)越來(lái)越繁榮的平臺(tái)，在上面持久地做生意。

供應(yīng)鏈之殤

流量枷鎖或許只是在特定情況下凸現(xiàn)，但供應(yīng)鏈問(wèn)題卻是騰訊電商缺失的最重要功課。

在電商發(fā)展之初，業(yè)內(nèi)曾有過(guò)爭(zhēng)論，有部分觀點(diǎn)認(rèn)為，電子商務(wù)公司還是“輕公司”，不用像百貨公司、家電連鎖那樣“圈”供應(yīng)商，更不用自建物流、倉(cāng)儲(chǔ)等。

騰訊電商走的道路，與李明遠(yuǎn)的描述正好相反。據(jù)一位騰訊電商的前產(chǎn)品經(jīng)理透露，騰訊電商的產(chǎn)品經(jīng)理、工程師更執(zhí)著于測(cè)試網(wǎng)購(gòu)流程、響應(yīng)速度等，希望能夠減少步驟提升體驗(yàn)，卻忽略了需要更強(qiáng)大技術(shù)支持的供應(yīng)鏈、物流等業(yè)務(wù)體系。

另一個(gè)原因，在于騰訊更喜歡內(nèi)部孵化。一位騰訊集團(tuán)高管向記者表示，此前，騰訊的主流業(yè)務(wù)幾乎都是內(nèi)部孵化，如研發(fā)、推廣、支付等都是自己完成。最初的電商發(fā)展也是這個(gè)思路，但卻失效了。

“阿里系電商本來(lái)是做2B的阿里巴巴業(yè)務(wù)起家，在處理B端關(guān)系、建設(shè)平臺(tái)生態(tài)圈比較得心應(yīng)手;京東商城相當(dāng)于是傳統(tǒng)零售出身，與供應(yīng)商的關(guān)系一直很密切?！币晃皇煜をv訊電商的投資人士向記者分析稱，電商的鏈條其實(shí)比一般互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品更長(zhǎng)，騰訊看似強(qiáng)項(xiàng)的線上優(yōu)勢(shì)，在涵蓋客戶感知、物流、倉(cāng)儲(chǔ)等環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈中，有些微不足道了。

凡事有因必有果。騰訊電商早年錯(cuò)失的供應(yīng)鏈關(guān)系，更為直接地反應(yīng)在品類擴(kuò)張上。全品類帶來(lái)的不僅是留存率，更為重要的是攸關(guān)生存。國(guó)外的典型案例是亞馬遜與新蛋之戰(zhàn)，憑借規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)，盡管3C家電只占其不到三分之一的規(guī)模，亞馬遜還是輕易壓制了3C垂直網(wǎng)站新蛋網(wǎng)，而品類擴(kuò)張也給其積累了較大的現(xiàn)金流。

據(jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)，截至2013年上半年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物市場(chǎng)上，天貓占50.4%;京東緊隨其后名列第二，占20.7%，蘇寧易購(gòu)為5.7%，騰訊電商僅占5.4%。

時(shí)間窗口

“作為一個(gè)電商平臺(tái)，我們回過(guò)來(lái)看，你可以從一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的類目切入，但是它不能成為你的全部?！彬v訊副總裁、易迅網(wǎng)CEO卜廣齊說(shuō)道，平臺(tái)必須要有很強(qiáng)的承載能力，如果我們把這種特點(diǎn)定位到服務(wù)體系和支撐體系以后，未來(lái)的空間更大。但問(wèn)題在于，互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有一條不成文的規(guī)則——用戶慣性，即對(duì)于相同特性的產(chǎn)品，人們并不習(xí)慣隨意更換已經(jīng)習(xí)慣使用的產(chǎn)品。擴(kuò)充品類的騰訊電商，更像是在與時(shí)間賽跑，將用戶固化到騰訊電商的搜索里，而非在其他網(wǎng)站購(gòu)買其他品類的商品時(shí)被轉(zhuǎn)化了。畢竟，留住用戶比搶回用戶更加容易。

隨著微信的崛起，似乎為騰訊電商帶來(lái)巨大的想象空間。有一次，微信“教父”張小龍問(wèn)卜廣齊，是不是能夠“干掉(淘寶)購(gòu)物車”。于是在去年“雙11”當(dāng)天，易迅網(wǎng)聯(lián)合微信上線微信賣場(chǎng)。顯然，在IM領(lǐng)域，微信已經(jīng)遙遙領(lǐng)先，把對(duì)手甩出好幾條街;而騰訊電商在體量上還遠(yuǎn)配不上微信。依據(jù)之一就是，盡管微信賣場(chǎng)自去年“雙11”上線后，日均1萬(wàn)單左右，但商品客單價(jià)大都在200多元的區(qū)間。“百年老店常見，但鮮少看到百年的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品?！币晃话⒗锔吖茉硎?，用戶購(gòu)買習(xí)慣的培養(yǎng)與遷移都不容易，而且阿里也在積極布局移動(dòng)電商，力推手機(jī)淘寶、微淘、淘點(diǎn)點(diǎn)、來(lái)往等產(chǎn)品。

與阿里系電商的競(jìng)爭(zhēng)，騰訊電商的高管一向不愿多談，但曾私下表示：“懸殊太大，現(xiàn)在沒(méi)想過(guò)?！钡牵v訊電商一直將京東視為對(duì)手，不惜砸入大量資金、流量，力挺易迅對(duì)抗京東，甚至殺入京東的大本營(yíng)北京市場(chǎng)。

中移動(dòng)的飛信

最近，中國(guó)移動(dòng)的動(dòng)作備受矚目。 除了4G外，中移動(dòng)今年還在快馬加鞭的轉(zhuǎn)型，試圖通過(guò)成立獨(dú)立公司來(lái)適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的瘋長(zhǎng)，新媒體公司、互聯(lián)網(wǎng)公司也就孕育而生。目前，新媒體公司的籌備工作運(yùn)轉(zhuǎn)正常。按照計(jì)劃，中移動(dòng)將成立新媒體集團(tuán)公司及音樂(lè)、視頻、閱讀、游戲、動(dòng)漫5個(gè)子公司，公司未來(lái)名稱為 “咪咕文化科技集團(tuán)公司”,計(jì)劃10月底完成工商登記，并將三年投入104億打造新媒體巨無(wú)霸 ，力爭(zhēng)2015年1月正式投入運(yùn)營(yíng)。細(xì)數(shù)中移動(dòng)這些年的創(chuàng)新：正式引入支持中國(guó)移動(dòng)3G、4G網(wǎng)絡(luò)的iPhone 5S和iPhone 5C;發(fā)布首款自主品牌4G手機(jī) ;和騰訊合作，利用微信推流量紅包等，不難看出巨頭在嘗試更多的創(chuàng)新…當(dāng)然，中移動(dòng)在創(chuàng)新的道路上，也有過(guò)很多失敗案例，飛信就是其中之一…

2007年5月中移動(dòng)建立飛信;2007年6月5日起全面開通;2008年第一個(gè)版本的飛信上線;截至2009年第二季度，飛信用戶已達(dá)1.84億，比2008年同期增長(zhǎng)64.9%，但用戶活躍度僅29%，騰訊QQ則保持了平均40%的用戶活躍度。2010年年底，中國(guó)移動(dòng)飛信活躍用戶數(shù)已達(dá)到1.83億，國(guó)內(nèi)即時(shí)通訊市場(chǎng)份額緊隨騰訊QQ，排名第二。2011年6月26日中國(guó)移動(dòng)將飛信的運(yùn)營(yíng)權(quán)轉(zhuǎn)交給廣東移動(dòng)的南方基地，運(yùn)營(yíng)權(quán)變更，飛信業(yè)務(wù)徹底被中移動(dòng)放棄。

飛信失敗的原因有很多，但是主要原因就三點(diǎn)：

一、qq的“神”一樣的存在：

飛信沒(méi)對(duì)騰訊造成多大的影響，大部分網(wǎng)友都還是主要使用騰訊QQ，這主要是什么原因呢。 1、其軟件外觀、圖標(biāo)顯得呆板，沒(méi)騰訊QQ軟件設(shè)計(jì)的那么流暢、舒適、形象、逼真。要想軟件外觀就相當(dāng)于一個(gè)廣告的版面設(shè)計(jì)，沒(méi)有好的軟件外觀、圖標(biāo)，用戶用起來(lái)不舒適，本是用該軟件娛樂(lè)，但對(duì)這那呆板的飛信版面就已反胃，還有心情在使用你的飛信嗎? 2、飛信表情不夠形象生動(dòng)。表情體積過(guò)大，與窗口比例嚴(yán)重不協(xié)調(diào)。3、飛信消息窗口消息與消息之間的間隔比例不協(xié)調(diào)，這也都給用戶個(gè)不舒適的感覺，使得飛信的吸引力大大折扣。上面的三點(diǎn)歸根到底就是飛信的外觀設(shè)計(jì)不夠，不知道大家有沒(méi)發(fā)現(xiàn)，移動(dòng)的設(shè)計(jì)本就是呆板的，或者說(shuō)呆板就是移動(dòng)的專利，要想在外觀上趕上騰訊移動(dòng)還應(yīng)多向騰訊學(xué)習(xí)，甚至應(yīng)有所創(chuàng)新，甚至超越。

二.超級(jí)痛點(diǎn)

那就是：飛信不應(yīng)附屬于手機(jī)號(hào)，不應(yīng)隨手機(jī)號(hào)變動(dòng)而變動(dòng)，而應(yīng)是讓用戶擁有固定的飛信號(hào)不變，用戶可隨意對(duì)飛信號(hào)實(shí)現(xiàn)于不同手機(jī)號(hào)碼進(jìn)行綁定，用戶不在線時(shí)消息以短信方式發(fā)到用戶手機(jī)。這就使得用戶不再因改變號(hào)碼飛信號(hào)也隨之改變。

三：運(yùn)營(yíng)管理太爛

2007年飛信業(yè)務(wù)開始納入各省移動(dòng)公司每年的KPI考核指標(biāo)，成為各省移動(dòng)公司的任務(wù)，都在推飛信，飛信一下超過(guò)當(dāng)時(shí)的很多IM應(yīng)用用戶數(shù)猛增。不過(guò)當(dāng)時(shí)就有人說(shuō)：對(duì)飛信的運(yùn)營(yíng)采取了外包的策略，加大了飛信運(yùn)營(yíng)管理的難度，對(duì)飛信軟件后續(xù)的開發(fā)完善埋下了隱患。1.飛信自推出就將聯(lián)通、電信用戶排除在外。本來(lái)與手機(jī)號(hào)綁定是飛信的優(yōu)勢(shì)，但中國(guó)移動(dòng)卻把它變成了劣勢(shì)。三個(gè)運(yùn)營(yíng)商在飛信上的互通，其中關(guān)鍵的問(wèn)題是短信回飛信要收費(fèi)，而三個(gè)運(yùn)營(yíng)商互通之間的收費(fèi)問(wèn)題也是其中的難點(diǎn)。各個(gè)行業(yè)其實(shí)很難找到像中國(guó)三家運(yùn)營(yíng)商這樣貌合神離的狀態(tài)，實(shí)在是浪費(fèi)了太多資金，扼殺了太多精力，也增加了太多內(nèi)耗。

2.過(guò)于單一的應(yīng)用，沒(méi)有延伸。飛信起步之后，版本更新太慢，而且沒(méi)有好的衍生產(chǎn)品。模仿QQ的一些包裝又沒(méi)有做好。3.變態(tài)的KPI推廣，誰(shuí)能忍受。4.手機(jī)客戶端各種不方便，廣告和推廣不給力，缺乏真正的營(yíng)銷，定位模糊，外形死板，不會(huì)造勢(shì)……

關(guān)于飛信，還有一個(gè)很重要的說(shuō)法，管理層根本就不想推廣飛信，不想侵犯自己的短信收入。也是有一定的道理的。

諾基亞

2013年9月3日上午，微軟和諾基亞正式聯(lián)合宣布，微軟以71.7億美元并購(gòu)諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)部門，并獲得相關(guān)的專利授權(quán)。這意味著，諾基亞失去了其昔日最為耀眼的明珠，只剩下了地圖和網(wǎng)絡(luò)通信兩塊非核心業(yè)務(wù)。在經(jīng)歷了近5年來(lái)以安卓和蘋果為代表的智能手機(jī)的反復(fù)沖擊之后，曾經(jīng)的手機(jī)業(yè)老大諾基亞終于為這段無(wú)望的掙扎畫下休止符。面對(duì)2000年3030億歐元市值的諾基亞市值跌至71.7億美元的出售價(jià)，總有一些好奇心和責(zé)任讓人回顧諾基亞手機(jī)由盛轉(zhuǎn)衰的歷程。總結(jié)諾基亞“越成功越失敗”的種種，或許對(duì)其他公司具有一些參考價(jià)值。以下是諾基亞失敗的幾大教訓(xùn)：

1、行動(dòng)遲緩，錯(cuò)失智能機(jī)時(shí)機(jī)

沒(méi)有公司能成常勝將軍。模擬機(jī)轉(zhuǎn)2G手機(jī)，諾基亞把摩托羅拉超越。3G智能機(jī)時(shí)代的來(lái)臨，諾基亞應(yīng)該有可能被超越的警醒。但是它沒(méi)有。諾基亞坐擁全球手機(jī)老大的位置，俯視眾手機(jī)廠商。2007年iPhone來(lái)了，諾基亞嘲諷，喬布斯先得把品牌知名度轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)份額。緊接著Android手機(jī)來(lái)了，三星、HTC都因Android起來(lái)了，觸摸屏?xí)r代來(lái)了，諾基亞依然固守Symbian，固守手機(jī)物理按鍵。如此一來(lái)，諾基亞市場(chǎng)占有率從2008年的4成以上，降到2011的25%，隨后被三星超越。

2、老大心態(tài)作祟，不肯與操作系統(tǒng)新秀結(jié)盟

時(shí)至今日，諾基亞歸于Windows Phone 平臺(tái)已是板上釘釘之事，此前，一直有聲音對(duì)于諾基亞做Android手機(jī)心存幻想，在諾基亞份額出現(xiàn)下滑，諾基亞只要做Android，憑借其出色的硬件能力，總能扳回一城。但是他沒(méi)有。諾基亞選擇操作系統(tǒng)的理由是看重是否能成為其領(lǐng)導(dǎo)者，這與自己的老大心態(tài)一脈相承。在諾基亞看來(lái)，選擇Android系統(tǒng)，做的最好，也只是谷歌最大的代工廠商，為谷歌打工。而選擇微軟，則可以建設(shè)另一個(gè)手機(jī)系統(tǒng)生態(tài)圈。但是，從2011年-2013年，Windows Phone生態(tài)遲遲落后于其他系統(tǒng)，諾基亞落得獨(dú)木難支的境地。

3、戰(zhàn)略搖擺不定，不斷從零開始折騰

在被眾智能手機(jī)廠商爭(zhēng)相分食市場(chǎng)份額之時(shí)，諾基亞本應(yīng)充分利用自己的優(yōu)勢(shì)，尋找一個(gè)方向堅(jiān)定的走下去。但是它沒(méi)有。Symbian已經(jīng)不適應(yīng)智能手機(jī)時(shí)代的發(fā)展，除了蘋果，幾乎所有手機(jī)廠商都轉(zhuǎn)向Android平臺(tái)。諾基亞選擇了和英特爾合作從零開始做Meego，隨后放棄。以前的投入都打了水漂。在基于Meego的N9發(fā)布不到一周內(nèi)，艾洛普明確回應(yīng)，盡管N9取得了巨大反響，但諾基亞仍要放棄MeeGo，并把重點(diǎn)完全放在Windows Phone的開發(fā)上。2011年初，諾基亞結(jié)盟微軟，全面轉(zhuǎn)向Windows Phone平臺(tái)，幾乎又是從零開始。再好的底子也經(jīng)不起折騰。

4、固守傳統(tǒng)思維，封閉策略導(dǎo)致移動(dòng)互聯(lián)戰(zhàn)略失敗

2007年，諾基亞率先在全球推出移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)Ovi store，這比蘋果的App Store早了1年。隨后谷歌推出Google Play，蘋果和谷歌的應(yīng)用商店的成功證明，不要試圖產(chǎn)業(yè)鏈通吃，而是要開放合作。但是它沒(méi)有。與蘋果、谷歌努力打造的開放平臺(tái)相反，諾基亞向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過(guò)程更像是一次以互聯(lián)網(wǎng)為目標(biāo)的垂直整合。為推出基于位置的服務(wù)，諾基亞不惜花巨資收購(gòu)導(dǎo)航軟件企業(yè)、地圖企業(yè)甚至相關(guān)的運(yùn)營(yíng)網(wǎng)站，但這種整條產(chǎn)業(yè)鏈通吃的模式似乎并未增強(qiáng)諾基亞在互聯(lián)網(wǎng)世界的競(jìng)爭(zhēng)力。在砸了150億美元的巨資后，諾基亞Ovi戰(zhàn)略歸于失敗。

5、總是低估市場(chǎng)，巨資研發(fā)轉(zhuǎn)化不成生產(chǎn)力

早在2004年，諾基亞內(nèi)部就開發(fā)出觸控技術(shù)，甚至是現(xiàn)在當(dāng)紅的3D技術(shù)。翻開諾基亞的財(cái)報(bào)，2010年諾基亞的研發(fā)費(fèi)用，估計(jì)就花到58億歐元，是蘋果的4倍以上。諾基亞擁有最龐大的研發(fā)資源，本該轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)場(chǎng)上的武器。但是它沒(méi)有。他們總說(shuō)，這市場(chǎng)太小，沒(méi)人要買，這花太多成本。直到iPhone推出一年后，諾基亞才推出第一款觸控技術(shù)的手機(jī)。 但這時(shí)候諾基亞掌握觸控技術(shù)已經(jīng)好幾年了。

6、用人不力，美系人士掌管歐系風(fēng)格公司本身是冒險(xiǎn)

諾基亞是芬蘭公司，2010年9月，美國(guó)職業(yè)經(jīng)理人史蒂芬·艾洛普接掌諾基亞，成為第一位非芬蘭裔的“掌門人”，這本身是一個(gè)華麗的冒險(xiǎn)。在他上任后，諾基亞公司市值從2010年的300億歐元跌至今年春天的100億歐元。自2011年2月份諾基亞宣布與微軟合作以來(lái)，該公司股價(jià)累計(jì)跌幅已經(jīng)超過(guò)了50%。諾基亞現(xiàn)任CEO史蒂芬·艾洛普來(lái)自微軟，在上任后，不斷地使出親微軟的策略，戰(zhàn)略的反復(fù)，對(duì)其臥底的懷疑，諾基亞內(nèi)部對(duì)艾洛普有很多不信任感。甚至有股東發(fā)動(dòng)B計(jì)劃，要求董事會(huì)驅(qū)逐艾洛普。

如今，在諾基亞和微軟的交易結(jié)束后，艾洛普又將回歸微軟，直接向鮑爾默匯報(bào)。人人感慨諾基亞的命運(yùn)，唯獨(dú)艾洛普的笑顏依舊。

社交入口Facebook Home

社交巨頭Facebook多年以來(lái)一直試圖把更多的內(nèi)容深度整合到Android智能手機(jī)中，因此在2013年四4月份隆重發(fā)布了Facebook Home。發(fā)布不久之后，F(xiàn)acebook Home就顯現(xiàn)出了頹勢(shì)，早期用戶數(shù)遠(yuǎn)不及預(yù)想中的多?！斑@不是一款正確時(shí)間出現(xiàn)的正確產(chǎn)品，”Gartner分析師布萊恩·布勞(Brian Blau)表示，“Facebook一直認(rèn)為他們可以扭轉(zhuǎn)局面，但是他們沒(méi)有條件做到?！弊詮纳暇€后Facebook Home的下載量一直處于下滑狀態(tài)中。它只在19個(gè)國(guó)家的應(yīng)用下載量排行榜中能夠進(jìn)入前500位，而在大部分國(guó)家，它在下載量排行榜上只能排在300多位到400位左右。2014年9月15日Facebook解散了Facebook Home工程師團(tuán)隊(duì)。此舉意味著Facebook進(jìn)入智能手機(jī)市場(chǎng)的夢(mèng)想被終結(jié)。以下是其失敗原因：

1.看重增加用戶數(shù)

從發(fā)布目的來(lái)看，F(xiàn)acebook推出Facebook Home意在增加使用Facebook的用戶數(shù)，但最終的結(jié)果是之前Facebook的用戶只是從形式上切換到了Facebook的另外一種應(yīng)用，只是名稱的不同而已，從增加使用自身應(yīng)用用戶的角度，F(xiàn)acebook Home完全是畫蛇添足。

2.功能設(shè)計(jì)不合理，觸碰用戶底線

但當(dāng)用戶使用Facebook Home后，上述這些理所當(dāng)然會(huì)出現(xiàn)的信息通通消失了。Facebook Home顯然有入侵用戶智能手機(jī)首頁(yè)的嫌疑。就在Facebook Home發(fā)布后，知名科技博客Mashable相關(guān)調(diào)查顯示，在Facebook Home是否是Facebook主頁(yè)入侵的選擇中，77%的投票用戶選擇了“是”，其中又有84%的投票用戶很在意這種“入侵”，可見Facebook Home給用戶有強(qiáng)買強(qiáng)賣的感覺。而這是用戶最為反感的。

3.與合作伙伴的自身利益沖突

從合作伙伴的角度，初期Facebook Home只有HTC一家手機(jī)廠商予以支持，但隨后HTC First隨后很快就在市場(chǎng)中退出了。多家主流手機(jī)廠商不愿意同F(xiàn)acebook合作，原因在于考慮開發(fā)自家的主題應(yīng)用。

來(lái)源：i黑馬