近日遨游上線了一款新品瀏覽器：MxNitro。

官方對外宣稱MxNitro瀏覽器比Chrome快 37%瀏覽器，安裝速度與打開速度是Chrome的3倍，而加載速度也提升了30%。

心生好奇，便去搜索試用，驚奇的是，MxNitro的官網域名：http://usa.maxthon.com/mxnitro/

usa開頭閃亮亮，遨游這次新品發(fā)布針對的是海外市場，對準的不再是傳統(tǒng)國內互聯(lián)網廠商所選擇的東南亞，卻直接選擇了美國。

作為遨游云瀏覽器之外的唯一新品，遨游沒有選擇一款移動端的產品作為拓展先鋒，卻選擇了PC上的瀏覽器作為海外市場拓展試驗的產品，確實是值得玩味的一個策略。

下載之后，安裝界面如下，遨游采用了全新的Logo，配色風格依舊采用遨游的風格色：藍色，安裝界面非常精簡，宣傳Slogan也只有一句：simplyfast。猜測應該是一塊主打極簡概念的瀏覽器。

點擊Go自動安裝，速度很快，應該是對功能做了大幅精簡優(yōu)化帶來的效果。安裝完成后自動打開瀏覽器界面。

遨游這次明顯是選擇了極簡風，也借此機會看看國內互聯(lián)網廠商都是怎么想國外進發(fā)的。

以往國內互聯(lián)網廠商海外探索的習慣模式

1. 語言包支持：向東南亞市場進發(fā)

優(yōu)勢：印度、越南等互聯(lián)網環(huán)境相比較雨中國落后，同時亞洲人群的使用習慣相近，對于廠商而言只是增加語言包，然后開始運營推廣即可，對于本土化服務以及差異化分析對比歐美市場，在廠商已有的資源基礎之上會更容易實現(xiàn)。

難點1：宗教信仰單一，生活習慣不依賴互聯(lián)網，硬件更新升級速度慢。本土壟斷嚴重，排外性心理強。

難點2：社交類工具推廣難度大，很難對其他國家已有的社交工具以及穩(wěn)定的社交關系鏈產生沖擊。強大如微信也只在亞洲獲得了1億的海外用戶，二者也集中在了東南亞的市場。

成功實例：UC瀏覽器，怒占領印度。UC屬于將運營與本土化實踐的非常完美的典范。去年底，UC 瀏覽器全球用戶已超 4 億，而根據 StatCounter 的數(shù)據，UC 瀏覽器 2013 年 7 月在印度的市場份額已近 30%，而在2012 年 12 月到今年 6 月這半年，印度的Android 版 UC 瀏覽器用戶增長了 117%。

一路高歌猛進，難能可貴的是，這個占有率是真金白銀移動端占有率，相對于印度較落后的互聯(lián)網模式，這幾乎占領了移動端流量最主要的入口，實際意義大過數(shù)據意義。

阿里的火爆上市也有UC的功勞，這里我們不妨看下數(shù)據，UC在阿里移動端的布局可以說是核心所在，也是未來海外市場開拓最重要的起點之一：

2. 刪減冗雜功能，向歐美市場進發(fā)

優(yōu)勢：進軍歐美市場實際上是很多互聯(lián)網公司不會選擇的方式，主要原因是歐美人群的使用習慣同我們現(xiàn)有的產品體系理論差異較大。直接導致進入歐美市場需要的就是刪減功能做極簡化。很多時候都是拋開現(xiàn)有產品，新開產品分支，實現(xiàn)核心功能的快速開發(fā)迭代。刪減功能后新開產品線分支這種方式，更利于做多產品線的同步快跑。

難點：歐美互聯(lián)網起步早，市場相對較成熟、穩(wěn)定，很難有沖擊力強的產品占有已有的市場或開辟出新的市場。

成功實例：獵豹產品線：獵豹移動目前有獵豹清理大師（clean master）、電池醫(yī)生、金山毒霸、獵豹瀏覽器和PhotoGrid。
主要的贏利點也是依靠流量的輸出，多產品線并行，且都能夠在精簡與體驗上做足功課，多產品的流量輸出更加靈活、更加持久。一個流量產品可以橫跨多個平臺實現(xiàn)推廣，對用戶體驗傷害更小，贏利點多且廣，對流量主選擇平臺也提供了更豐富的解決方案。

Google Play中前50有4個時獵豹的，招股書中也明確的提到了獵豹產品的數(shù)據，當然主要的貢獻于目標依舊是在海外：

1）獵豹移動端全球下載量超過 4億，用戶月活躍數(shù)已經超過 2億。（截至2014年3 月）

2）獵豹清理大師裝機量達到1.507億，月活躍用戶為8390萬，平均日活躍用戶為4330萬。（截至2013 年底）

3）金山電池醫(yī)生 2013年12月的月活躍用戶為5250萬，平均日活躍用戶為2280萬。

4）手機毒霸2013年12月的月活躍用戶為1.41億，平均日活躍用戶為5830萬。

5）算上PC和移動的總數(shù)，毒霸的月活躍用戶是1.41億；

6）獵豹瀏覽器的月活躍用戶是5060萬。多產品線、做精簡競品。極簡、專注、清爽

(數(shù)據引用自鈦媒體)

3. 復制粉絲模式，向全球化進發(fā)

優(yōu)勢：蘋果的粉絲文化使得它在全球取得了巨大的成功，這之中主要源于其對產品的把控實力。
在國內對粉絲文化詮釋最好的是小米，當然在小米之后無數(shù)的廠商也都開始了粉絲文化的追逐。
國內廠商對粉絲文化的熱衷還是因為這種方式最利于推廣。可以說重視粉絲文化是一大優(yōu)勢。本是硬件廠商應該去學習鉆研的，在國內成功的被應用到了互聯(lián)網領域，對用戶做了細分。

難點：粉絲文化建立需要產品的高速迭代與核心用戶在初期的累積，同時專業(yè)的海外團隊格外重要，因為粉絲文化的溝通就是通過海外團隊搭建起來的。收集需求推動快速迭代變，從而實現(xiàn)粉絲需求。因此這種模式對于海外團隊的依賴性極強。投入成本大，見效慢，這也是很多廠商只在國內應用這種方式，卻不在海外執(zhí)行的原因。

偽成功實例：自然是小米，黎萬強的一本《參與感》很好的詮釋了粉絲文化在小米的種種。小米海外市場的負責人，前谷歌高管雨果·巴拉掌控海外團隊加上在國內成功的經驗讓小米在海外市場的拓展看起來很美。

目前，小米在中國臺灣、中國香港、新加坡、馬來西亞、菲律賓、印度、印尼均有銷售，今年小米還將進入6個新的市場。
這里叫做偽成功實例的原因是因為小米在海外市場實際上開始并不是很順利的，回傳用戶數(shù)據的事件弄得小米頗顯緊張。
但是我依舊看好小米在海外的探索。也許關鍵點并不在于粉絲文化或者是饑餓營銷是否能在海外玩的通，而是在于企業(yè)內部有順暢且嚴謹?shù)拈_發(fā)流程，能夠有效的同用戶溝通的同時做到高效開發(fā)。而這，正是小米所擅長的，每周一個系統(tǒng)更新版本的高速迭代已經說明了一切。

本質上來講小米依舊是互聯(lián)網公司，有著濃郁的互聯(lián)網基因。搭建自己的平臺，手機只是一個載體，電商、應用分發(fā)、生態(tài)鏈這才是小米真正所要建立的。

總結

綜上，為什么說遨游是另類呢？

向歐美進軍的思路下，遨游做到了精簡，值得認可，但是卻選擇了PC端的產品線。如果是希望通過PC端向移動導量的話效果如何或者是用怎樣的方式來實現(xiàn)都是需要思考的。

選擇了高逼格的歐美市場，做極簡，放棄渠道，采用人海戰(zhàn)術，招聘群眾宣傳推廣，做類小米的粉絲文化，但是加入了雇傭成分，頗有幾分新意，但是用戶是否買賬也是需要長線觀察的。

產品的極度精簡對我的使用造成了一定的影響，但是我個人不算是大眾的代表，尤其是在海外市場。或許這份精簡恰恰可以吸引到特定的人群，實現(xiàn)市場細分中的突圍。

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