Whole Foods開創(chuàng)了高端健康有機(jī)餐飲跨界超市零售的模式，是美國的該細(xì)分領(lǐng)域龍頭。而中國目前新零售的先驅(qū)盒馬鮮生、永輝超級物種以及不少模仿者，其表現(xiàn)形態(tài)上與Whole Foods有不小的相似之處。

Whole Foods，也就是全食超市，中國的消費(fèi)者可能不是非常熟悉。這家超市沒在中國開店，并且經(jīng)營狀況從2011年開始一路滑坡，到2016年同店?duì)I收增長率已經(jīng)為負(fù)，不忍卒睹，并在2017年6月被亞馬遜收購，已不再獨(dú)立存在。

大家可能會問，看了商品豐富天天低價的賣場龍頭沃爾瑪，SKU少而精的會員連鎖倉店Costco，選品精準(zhǔn)方便貼心的便利店之王7-11，都是各個主流零售模式領(lǐng)頭羊，怎么這第四個案例好像不在同一個數(shù)量級上？

是因?yàn)樗_創(chuàng)了高端健康有機(jī)餐飲跨界超市零售的模式，是美國的該細(xì)分領(lǐng)域龍頭。而中國目前新零售的先驅(qū)盒馬鮮生、永輝超級物種以及不少模仿者，其表現(xiàn)形態(tài)上與Whole Foods有不小的相似之處。

一、探店印象

聽說Whole Foods很久了，但始終沒機(jī)會去逛逛，直到去年去西雅圖出差，住的酒店正巧就在Whole Foods樓上，讓我有了每天跟它親密接觸的機(jī)會。

這家Whole Foods在西雅圖市中心，我第一眼看到就有些驚訝。那時大約是晚餐時間，它旁邊外面的水泥臺階上坐滿了人，每人都拿著各色各樣的紙盒裝的沙拉和快餐，吃著，聊著，享受著西雅圖傍晚的海風(fēng)和陽光。人群十分混搭，有白領(lǐng)，有藍(lán)領(lǐng)，有西裝革履的商務(wù)人士，也有牛仔褲T恤衫的IT人士，黑人白人黃種人水乳交融般地一起享受著剛剛從Whole Foods里買來的便當(dāng)，輕松愜意。

這樣的場面，在美國很少見到，會讓人錯覺以為Whole Foods是家餐廳。而這個現(xiàn)象揭示了，雖然Whole Foods定位為高端有機(jī)健康食品，但各階層的消費(fèi)者都愿意為健康方便而付費(fèi)，并不僅僅是高端顧客。而這些顧客也不介意就坐在門口地上吃飯，打造了另類的“高端食材健康餐飲”的獨(dú)特消費(fèi)場景。

當(dāng)然，盒馬里買了盒馬工坊烹制好的大龍蝦的顧客，也紛紛端著紙盤子在加工柜臺附近站著吃，這樣的場景錯位似乎正在重新定義高端健康餐飲的另一種形態(tài)。

進(jìn)入Whole Foods，巨大的空間里，迎面而來的是大片大片擺滿蔬菜、水果、烘焙糕點(diǎn)、加工肉類、披薩、各色盒飯的固定攤位，規(guī)模很大，甚至還有一大排裝在大盆里烹制好的熟食區(qū)域，像是超市里開了員工食堂。

仔細(xì)看水果蔬菜，上面的標(biāo)簽詳細(xì)地標(biāo)明了產(chǎn)地、重量、價格，有的還標(biāo)明了甜度等級、成分等關(guān)鍵元素，而且?guī)缀跞坑小癘rganic”字樣，轉(zhuǎn)基因情況也會明確標(biāo)注。整體給人感覺十分健康、有機(jī)、綠色。價格不算便宜，但也不昂貴，大小包裝都有，屬于中產(chǎn)階級消費(fèi)水平的價位，既適合旁邊的白領(lǐng)藍(lán)領(lǐng)學(xué)生來吃頓簡餐，也適合家庭主婦前來購買三餐食材。

再往里走，是大片的酒類區(qū)域，數(shù)十個貨架大約有上千種紅酒，按產(chǎn)地分類，有加州Napa產(chǎn)的，有法國、意大利、西班牙產(chǎn)的，也有全世界其它地區(qū)產(chǎn)的。琳瑯滿目非常的全，價格也十幾美元到幾百美元的都有。除了紅酒，也有日本清酒梅酒，各國啤酒，白酒，甚至還有中國的二鍋頭！當(dāng)然價格和中國小店里的二鍋頭不太一樣。

繼續(xù)往里，大片的貨架上各類包裝食品、飲料咖啡、加工肉類、奶酪、腌菜應(yīng)有盡有。甚至還有一些營養(yǎng)保健藥品。當(dāng)然全食也不真全是食物，還有少量的寵物用品、個護(hù)用品、花卉用品和家用日雜。

在買單的時候，每個收銀臺都掛著“Prime Discount”的標(biāo)簽。我想這是因?yàn)閃hole Foods目前已經(jīng)是亞馬遜旗下的一家子公司，毫無疑問會對亞馬遜的Prime會員提供折扣，并通過這種方式進(jìn)一步為Prime拉新，也讓Prime會員感覺到更豐富的權(quán)益而提升續(xù)費(fèi)率。

不過遺憾的是，我是亞馬遜中國的Prime會員，收銀員跟我折騰了半天，最后證明中國的Prime會員不能享受美國Whole Foods的Prime折扣。

二、Whole Foods的現(xiàn)狀和旅程

Whole Foods1980年成立于美國德州奧斯丁市，如今是全美最大的天然食品和有機(jī)食品零售商，行業(yè)占比約為1/3。目前為止，在北美和英國擁有店鋪494家，年銷售額達(dá)160億美元，平均單店面積3600平方米，每周超過900萬顧客光顧。公司主要服務(wù)于高端客戶群體，銷售天然和有機(jī)食品，其中生鮮與熟食占比超65%。

從各國來看，美國有機(jī)品市場規(guī)模最大且發(fā)展最為成熟，全球占比44%，德國占比14%，法國占比8%，英國占比4%，加拿大占比4%，瑞士占比3%，意大利占比3%，其余各國總占比20%。

根據(jù)這個規(guī)模，我對比了一下2018年的全球國家人均GDP排名，除去幾個愛吃海產(chǎn)品的北歐、東亞島國和長不太出來蔬菜的沙漠國家之外，有機(jī)品市場和國家人均GDP基本有直接的對應(yīng)關(guān)系。這也意味著，隨著中國的發(fā)展，該模式在一線城市登陸后，會根據(jù)經(jīng)濟(jì)水平和人口密度逐漸向下延展。

1978年，25歲的創(chuàng)始人麥基用借來的四萬五千美元開了一家專門售賣天然食品的小店，艱難創(chuàng)業(yè)。1980年，該小店和另一家同樣銷售天然食品的零售店合并，成立了Whole Foods。命運(yùn)多舛的Whole Foods被洪水襲擊，庫存設(shè)備大部被毀，在員工客戶街坊鄰居投資人的幫助下活了下來。

在早期，美國市場上沒幾家主打健康食品概念的零售企業(yè)，Whole Foods發(fā)展相對順利，陸續(xù)在休斯敦、達(dá)拉斯、新奧爾良以及西海岸的帕羅奧圖等城市開了分店。

1992年Whole Foods在納斯達(dá)克上市，圈到了大筆資金，連續(xù)收購了多家同類零售企業(yè)，開始了快速擴(kuò)張。2002年以后，公司進(jìn)入較為平穩(wěn)的發(fā)展期，成長策略從收購轉(zhuǎn)向開辦自有大店，并先后進(jìn)入英國、加拿大市場。

2008年金融危機(jī)到2013年，Whole Foods一直持續(xù)擴(kuò)張并保持業(yè)績增長，股價也隨之上漲。由此可見，Whole Foods偏高端的品牌定位和較強(qiáng)的定價能力，一定程度上對沖了宏觀經(jīng)濟(jì)下滑對零售業(yè)的負(fù)面影響（聯(lián)想到7-Eleven在日本經(jīng)濟(jì)低迷階段推出的一款款高端飯團(tuán)成為經(jīng)典爆品，是不是可以認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)不好了，大家更傾向于在日常便當(dāng)上吃好一點(diǎn)？）。

2013年之后，各大傳統(tǒng)零售企業(yè)開始進(jìn)入天然和有機(jī)食品市場，競爭壓力驟增，Whole Foods增長遇到瓶頸，盈利下降，股價開始下跌。2015年，Whole Foods更是遭遇了一系列利空事件，被聯(lián)邦當(dāng)局起訴指控欺騙股東，夸大公司價值，股價腰斬，開始裁員。面對主要競爭對手喬氏超市、沃爾瑪、克羅格超市的強(qiáng)大壓力，Whole Foods的發(fā)展不斷減緩，單店?duì)I業(yè)額下滑。

2017年6月16日，亞馬遜公司以137億美元價格收購全食超市。全食超市結(jié)束了獨(dú)立自主的旅程，但仍以現(xiàn)有品牌運(yùn)營。

三、Whole Foods的模式分析

1.?清晰的高端定位和對產(chǎn)品品質(zhì)的嚴(yán)格把控

Whole Foods精準(zhǔn)定位于對健康飲食有強(qiáng)烈需求的美國中高端消費(fèi)群體，尤其是消費(fèi)觀念更為開放的年輕群體，主打“有機(jī)，健康”概念，對超市中所銷售的產(chǎn)品品質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格把控。

例如：

• 只銷售不含人工香精、色素、添加劑、氫化油脂和高果糖玉米糖漿的食品。
• 所銷售的肉類都不含激素和抗生素，并對動物成長環(huán)境高度關(guān)注。
• 所有魚類都來自于擁有可靠管理系統(tǒng)和可持續(xù)發(fā)展的漁場。
• 根據(jù)相關(guān)的健康和環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)，所銷售的護(hù)膚類產(chǎn)品中，禁用了75種原料。
• 根據(jù)人群特殊需求，提供非轉(zhuǎn)基因、素食、無麩質(zhì)、無乳食品。

在食品安全問題突出的中國，這樣的定位極為關(guān)鍵（但真正符合要求的食品不知道還多不多……）。目前一線城市中產(chǎn)階級迅速崛起，消費(fèi)力迅速增強(qiáng)并且恩格爾系數(shù)（食品支出總額占個人消費(fèi)支出總額的比重）不斷下降，在食品安全危機(jī)頻發(fā)的時代，高端健康餐飲契合新的消費(fèi)觀和愈發(fā)強(qiáng)烈的健康訴求，并有規(guī)模不斷壯大的中產(chǎn)階級越來越強(qiáng)的消費(fèi)力的支持，市場想象空間是驚人的。

商品的健康化和高端化定位，不但作為錨點(diǎn)牢牢扎住了消費(fèi)者的心智，同時也為高毛利提供了空間。從下圖我們可以看出，Whole Foods的平均毛利遠(yuǎn)超競爭對手。

Whole Foods曾經(jīng)有一個案例比較出名，就是有消費(fèi)者抱怨它賣的“蘆筍水”，就是把三根蘆筍泡在礦泉水里，就能賣6美元。雖然Whole Foods曾經(jīng)被美國群眾戲稱為“Whole Paycheck”（大賬單），但這也讓我們看到了“健康”概念帶來的巨大商品增值空間，而在當(dāng)今中國，這一點(diǎn)格外亮眼，由此成為零售新物種紛紛模仿的定位。

2. ……

我很想找到Whole Foods的第二個模式上的優(yōu)勢，看了很多研報，它的一些其它特點(diǎn)如本地化選品、自有品牌護(hù)城河、員工導(dǎo)向的管理模式（它是連續(xù)多年的“美國最佳雇主”上榜企業(yè)），說是優(yōu)勢其實(shí)都較為牽強(qiáng)，只能說這幾點(diǎn)做得還行，但不值得作為亮點(diǎn)來討論。

當(dāng)有機(jī)健康食品概念被競爭對手如喬式、克羅格等模仿并以更高效的物流和零售效率進(jìn)行運(yùn)作時，價格上的優(yōu)勢也就使得Whole Foods迅速失去市場，最后在增長停滯中被Amazon收購。

三、健康有機(jī)食品+零售模式在中國的發(fā)展

簡單概括，我認(rèn)為健康有機(jī)食品+零售模式在中國的發(fā)展有極大的機(jī)遇，也有極大的局限性和挑戰(zhàn)。

1. 優(yōu)勢與機(jī)遇

1. 中國人均可支配收入迅速上升，恩格爾系數(shù)大幅下降，這為健康有機(jī)食品的銷售創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)條件。
2. 中國的食品安全問題突出，環(huán)境污染嚴(yán)重，這為健康有機(jī)食品的發(fā)展創(chuàng)造了強(qiáng)烈的消費(fèi)需求。
3. 中國的中產(chǎn)階級崛起，消費(fèi)向品質(zhì)方向升級，消費(fèi)理念越來越注重健康環(huán)保，這為健康有機(jī)食品的發(fā)展提供了意識保障。
4. 中國一二線城市的人口密度極大，細(xì)分領(lǐng)域的精品店模式越來越普及，這為健康有機(jī)食品專賣店提供了業(yè)態(tài)基礎(chǔ)。
5. 互聯(lián)網(wǎng)+生鮮零售必然導(dǎo)致對高毛利的訴求（具體分析在后面生鮮電商部分探討），為健康有機(jī)食品的發(fā)展提供了商業(yè)模式支撐。

2. 局限與挑戰(zhàn)

1. 有機(jī)食品供應(yīng)鏈端的發(fā)展階段。中國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化還相對落后，規(guī)?；N植遠(yuǎn)未普及，更談不上健康有機(jī)食品的精細(xì)化生產(chǎn)和管理。
2. 污染的土壤和水質(zhì)，使得有機(jī)食品的種植／養(yǎng)殖成本價格高昂。超市里有機(jī)果蔬的價格動輒數(shù)倍甚至十倍于普通果蔬，丁磊黑毛豬讓老百姓直呼“二師兄的價格趕上了唐僧肉”。
3. 高端有機(jī)食品的銷售速度，往往對應(yīng)的庫存周轉(zhuǎn)很差，損耗嚴(yán)重。比如，我常在盒馬買德青源A級鮮雞蛋，一直很滿意。有一天我忽然想試試貴很多的A+級雞蛋，送到后發(fā)現(xiàn)一盒12個竟有6個蛋黃與蛋殼黏連，嚴(yán)重不新鮮（生產(chǎn)日期居然是兩天前，明顯有貓膩），可見高端食品的銷售速度慢，周期長，損耗必然嚴(yán)重，把盒馬逼到一定程度了。
4. 老百姓對健康有機(jī)食品的正確鑒別，以及商品溯源科技體系還相對欠缺，導(dǎo)致有機(jī)食品市場以次充好、假冒偽劣、價格翻三番反而好賣這種怪事在商業(yè)道德良莠不齊的中國屢見不鮮。

新零售企業(yè)跨界高端健康有機(jī)餐飲，通過食品品類的高頻特性、中高端消費(fèi)者對于健康有機(jī)食品和餐飲的剛需，提升粘性和頻度，形成記憶點(diǎn)，抓住中產(chǎn)階級，打造有溫度的家庭購物及消費(fèi)場景。

在新零售探索上不失為一個有思路的嘗試，但也需要特別重視產(chǎn)品品質(zhì)的保障，消費(fèi)體驗(yàn)的管理，通過區(qū)塊鏈等新技術(shù)提供商品溯源的支撐，與供應(yīng)鏈上游的生產(chǎn)企業(yè)深度合作（典型案例如丁磊黑毛豬，京東跑步雞），源頭直采甚至科學(xué)定制，真正把“有機(jī)、健康”作為前提而不是噱頭，對消費(fèi)者負(fù)責(zé)，打造品牌的美譽(yù)度，是該模式的重中之重。

四、四種零售模式的對比總結(jié)

前面四篇文章分別以沃爾瑪、Costco、7-Eleven和Whole Foods為代表介紹了四種典型的零售模式：

• 沃爾瑪 – 傳統(tǒng)大賣場模式；
• Costco –?會員倉儲量販模式；
• 7-Eleven – 連鎖便利店模式；
• Whole Foods – 健康食品及餐飲跨界模式。

前三種模式及其代表企業(yè)非常的經(jīng)典而主流，而第四種則是一種相對小眾的模式，然而這種模式特別符合中國新消費(fèi)觀中的兩大訴求：健康、精致，我們也看到了在盒馬、超級物種、RISO、蘇鮮生等企業(yè)的新零售實(shí)踐中，都不約而同嘗試高端健康餐飲跨界零售，因此作為第四種模式納入本文。

1. 沃爾瑪?shù)拇筚u場模式

2.?Costco的會員倉儲量販模式

3.?7-Eleven的連鎖便利店模式

4.?全食超市的健康食品及餐飲跨界模式

客觀來說，這四種模式雖然有非常多的優(yōu)點(diǎn)以及新零售可以借鑒的點(diǎn)，但在目前中國的新零售實(shí)踐中，它們都還十分傳統(tǒng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能覆蓋我們新零售實(shí)踐的哪怕十分之一。中國的新零售正在領(lǐng)導(dǎo)一場史無前例的零售業(yè)全新變革，絕大部分核心元素其實(shí)并無法從國外的實(shí)踐中看到。

所有前述這些都是戰(zhàn)術(shù)或者手段層面的點(diǎn)，下面上升到戰(zhàn)略層，我理解中國新零售的真正核心是：

全面數(shù)字化門店、商品、消費(fèi)者，融合線上線下，結(jié)合全新消費(fèi)觀，針對每個消費(fèi)者的內(nèi)心訴求，精準(zhǔn)搭建千人千店，讓零售和營銷走出門店和App／網(wǎng)站的范圍，脫離線上或線下邊界，插上新科技和大數(shù)據(jù)這兩只天使之翼，讓消費(fèi)場景無限延伸，隨時觸達(dá)，并推動供應(yīng)鏈、服務(wù)、營銷體系的全面智慧化升級再造。

這激動人心的一切，將在后續(xù)文章中漸次展開。

作者：徐霄鵬，微信公眾號：產(chǎn)品遇上運(yùn)營。亞馬遜高級總監(jiān)，產(chǎn)品、中央運(yùn)營及增長團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，前京東、攜程高級產(chǎn)品總監(jiān)。精通前臺產(chǎn)品、運(yùn)營及用戶增長等領(lǐng)域。

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