本文介紹了以Costco為代表的會員倉儲量販模式，并集中介紹了它的亮眼數(shù)據(jù)、成長路徑以及商業(yè)模式分析。

會員倉儲量販模式：Costco（好市多）

會員制是CRM的一個重要手段，可以強有力地打造顧客忠誠度。大家一定都非常熟悉傳統(tǒng)行業(yè)的會員模式，比如航空公司，把顧客分為金卡、銀卡、普卡，根據(jù)里程累計積分，到達(dá)一定門檻后可以升級，享受下一等級的更優(yōu)質(zhì)服務(wù)，如貴賓候機廳、優(yōu)先登機、更好的座位和服務(wù)等。

在此激勵下，用戶會趨于選擇同一航空公司，不斷提升自己的積分，以獲得更高的會員等級。這個機制極其有效地打造了忠誠度，也有良好的體驗。

在零售行業(yè)，會員制運用最成功的典范應(yīng)當(dāng)是Costco。本篇對Costco的亮麗數(shù)據(jù)、成長路徑、商業(yè)模式特點做個分析。

1. Costco的亮麗數(shù)據(jù)

雷軍是Costco的忠實粉絲，他曾表示有三家企業(yè)的范例對他創(chuàng)建小米影響深遠(yuǎn)：

• 一家是同仁堂，讓他知道要堅守品質(zhì)；
• 一家是海底撈，讓他懂得口碑要超預(yù)期；
• 而第三家是Costco，讓他了解如何能夠?qū)⒏哔|(zhì)量的產(chǎn)品賣得便宜。

到底Costco模式有何不同，讓雷軍如此欣賞？它又是依靠什么成為傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的新零售樣本？

中國的消費者可能對Costco不太熟悉，因為截止到現(xiàn)在Costco還沒在中國正式開始線下店營業(yè)（不過也已近在咫尺了，中國首家Costco將于2019年8月在上海閔行開業(yè)）。然而它卻是目前是僅次于沃爾瑪?shù)娜虻诙罅闶凵?，全美最大的倉儲式連鎖會員制零售超市，2018年居財富500強第35位。

Costco創(chuàng)立于1983 年，目前在全球9個國家共擁有700多家門店，年銷售額超過1100億美元，會員數(shù)超過8800萬人（2017年財報數(shù)據(jù)）。近5年來，公司門店數(shù)量保持快速擴張，營業(yè)收入和歸母凈利潤基本保持穩(wěn)健增長，營業(yè)收入同比增速保持在5%左右。

我們再看一下它與沃爾瑪對比的亮麗數(shù)據(jù)：

• 凈利率：沃爾瑪約為1.3%（2019年2月財報），Costco為2.2%（2018年底財報）；
• 庫存周轉(zhuǎn)率：Costco的庫存周期僅29.5 天，沃爾瑪為42 天（近5年）；
• 單店銷售額：1.7億美元，沃爾瑪是4300萬美元；
• 單店利潤：300萬美元，約為沃爾瑪2 倍。

這些數(shù)據(jù)也揭示著為什么零售業(yè)界對Costco趨之若鶩，成為新零售模式創(chuàng)新的重要參考。

2.?Costco的成長路徑

第一家Costco門店是吉姆和杰弗里于1983年在西雅圖開設(shè)。（順便感慨下，西雅圖竟然誕生了這么多牛X公司，波音、星巴克、微軟、亞馬遜，Costco……這個靠近加拿大的寒冷的美國西北部城市還真是有點邪門……大家開公司，可以考慮去西雅圖沾點仙氣）

當(dāng)時，吉姆是Price Club的一位高管，該公司的特色就是以低價提供高品質(zhì)商品，以及與同業(yè)相比更少的品類，并向會員收取小額年費。杰弗里是一名剛從法國回來的律師，他發(fā)現(xiàn)法國有很多超市更像是一種折扣超市和百貨商店的結(jié)合體，于是杰弗里考慮把這個商業(yè)模式搬到美國來。兩位小伙兒一拍即合，開始了創(chuàng)業(yè)。上面提到的低價高質(zhì)精選商品、小額年費、折扣超市和百貨店合體這些模式，也就成為了Costco的先天基因。

初期經(jīng)過短暫的困難，Costco迅速步入高速發(fā)展通道，第10周就達(dá)到了營業(yè)收入140萬美元。當(dāng)時的客戶有七成都是小企業(yè)，他們?yōu)榱瞬少忁k公用品、電氣設(shè)備和食品飲料，通常都要跑好幾家店，Costco為他們提供了一站式解決的可能。

1984年底，開張僅一年的Costco已經(jīng)在全美五個州擁有9個門店和20多萬會員，同時開張的沃爾瑪會員店山姆店給Costco造成了巨大的競爭壓力。

1985年Costco順利上市，并開始銷售1.5美元的熱狗+蘇打水套餐，該套餐至今都是Costco最經(jīng)典的標(biāo)志性產(chǎn)品。

1986年底Costco發(fā)展到17家門店，130萬會員，市值突破10億美元，已經(jīng)十分接近22家門店320萬名會員的Price Club。1993年，兩者合并。1995年，Costco推出自有品牌Kirkland。

2008年金融危機前，Costco已經(jīng)成為全美第五大，全球第八大零售商，在全球擁有5350萬名會員，并在亞洲擁有8家門店。金融危機之后，受經(jīng)濟(jì)低迷和消費者信心下滑的影響，沃爾瑪、塔吉特等老牌賣場增速下滑，2008～2015年沃爾瑪?shù)哪陱?fù)合增長率降至2.5%，而Costco仍然保持7%的復(fù)合增速。

截止2018財年，Costco在全球設(shè)有762家分店，會員超過9600萬人，收入規(guī)模1416億美元，凈利潤31.34億美元，市值上漲到了1028億美元。

3.?Costco商業(yè)模式分析

美國的零售業(yè)態(tài)主要包括：大型購物中心、廠家直銷中心（如中國人比較熟悉的奧特萊斯）、百貨商店（如梅西百貨）、綜合超市（如沃爾瑪）、量販?zhǔn)絺}儲會員店（如Costco）和專業(yè)超市（如全食超市）等。Costco是典型的量販?zhǔn)絺}儲會員店業(yè)態(tài)，也是該業(yè)態(tài)的領(lǐng)跑者，山姆會員店是第二名。

美國三大會員倉儲超市對比

來源：Costco年報，公開資料

從Costco的商業(yè)模式總結(jié)起來有如下特點：

1)?會員制，會員制，會員制

重要的事情說三遍，Costco對會員制淋漓盡致的發(fā)揮，是它制勝的絕對關(guān)鍵。下面重點說一下。

A. 顧客需要付費成為Costco會員，沒有免費會員一說。在習(xí)慣了免費午餐的中國，我最初對收費會員這一機制并不是特別理解。家樂福、沃爾瑪、麥德龍，都是免費申請會員資格?；ㄥX買會員，這個錢還不能用來買東西，還只有一年有效期，多虧??？當(dāng)年在1號店深入討論收費會員項目的時候，我漸漸理解了收費會員機制帶來的威力。總結(jié)如下：

B. 高下單頻度和高單均價。付費會員體系一定要精心設(shè)計會員專享權(quán)益，如專享價格／折扣、專享商品、專享服務(wù)，等等。一旦買了會員，很多人都會有種心態(tài)，就是花了的錢一定要賺回來。因此，會更頻繁地下單，每次下單買更多的商品。

例如，非收費會員商品價格100元，會員價格90元，很多人會覺得不是花了90，而是賺了10塊。由此，多買多賺，一定要狠狠把會員費撈回來。這也保證了付費會員的人年均消費金額會遠(yuǎn)高于免費會員。例如，根據(jù)亞馬遜公開資料，Prime會員每年在亞馬遜消費的金額在1400美金左右，而非會員消費只有600美金。

C. 付費會員的忠誠度會極高，流失率很低（當(dāng)然啦，錢都交了，不來買東西多虧）。根據(jù)京東公布的數(shù)據(jù)，京東Plus會員忠誠用戶98%，續(xù)費率80%。非會員留存率數(shù)據(jù)暫時沒有，但對比電商平臺普遍的高流失率，98%的忠誠度等于顧客基本不會離開。會員權(quán)益的質(zhì)量和性價比則是續(xù)費率的關(guān)鍵。

D. 毛利補貼。以Costco為例，8670萬會員，年營業(yè)額1180億，人均消費1361美元，會員年費60美金，60/1361=4.4%，考慮到Costco的毛利約為12～13%，這個4.4%的會員費收入就可以讓Costco把毛利壓低超過1/3進(jìn)行商品銷售。在價格十分敏感的超市消費品領(lǐng)域，對比沃爾瑪這類非會員超市，該機制能建立強烈的價格優(yōu)勢。舉個例子，當(dāng)會員顧客從Costco買了個95元的商品，實際上Costco收入了100元，對比其它超市賣100元也收入100元，顧客會覺得Costco明顯更便宜—其實，并沒有。會員費實質(zhì)上是Costco盈利的絕對關(guān)鍵。

E. 會員數(shù)據(jù)。當(dāng)消費者成為付費會員時，會按要求填寫很多相關(guān)資料，會比免費會員資料填寫更加認(rèn)真。而會員數(shù)據(jù)是經(jīng)營分析和營銷的重中之重。由此，付費會員也是獲取會員信息資料的一個有效手段。

2)?少而精的SKU

Costco的SKU只有3700個左右，對比沃爾瑪?shù)臄?shù)萬種SKU，Costco的商品數(shù)量可以說是非常少而精。顧客消費絕大多數(shù)集中在頭部商品，記得當(dāng)年我在做京東城市精選項目時，項目組做過一個統(tǒng)計，在近千萬的自營SKU中，頭部的2萬個商品占到銷量的92%。選品的關(guān)鍵不在多，而在精。雖然沃爾瑪?shù)匿N售數(shù)據(jù)我沒有，但我相信在3～5萬的門店SKU中 ，銷售也應(yīng)該大比例地集中在頭部3000～5000個商品。而剩下那些長尾商品，不但占用庫存，占用流動資金，也帶來更大的損耗。

精選SKU的好處是：

庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)遠(yuǎn)低于同行。因為商品少，所以銷量集中，庫存周轉(zhuǎn)快。極低的庫存周轉(zhuǎn)率帶來了資金運轉(zhuǎn)效率的提升，降低了經(jīng)營成本。Costco和沃爾瑪?shù)膸齑嬷苻D(zhuǎn)見下圖。

坪效提升。少而精的商品，在貨架的使用效率上可以極大地提升，避免了長尾商品對經(jīng)營面積的占用，從而在單店和單位面積產(chǎn)生更大的效益。

Costco & 沃爾瑪 坪效對比

議價能力出色。少而精的SKU保證了單一SKU的銷售量和進(jìn)貨量巨大，這使得Costco在與供應(yīng)商進(jìn)行談判時具有出色的議價能力，甚至能夠買斷部分商品，而高性價比的商品維持了高會員滿意度，并有助于會員規(guī)模的壯大。

供應(yīng)鏈把控。Costco按市場需要分批從生產(chǎn)廠商處訂貨，有效降低了庫存水平。如果某商品銷量超出預(yù)期，Costco會讓下面的供應(yīng)鏈企業(yè)快速完成。為了維持供應(yīng)鏈體系的良好運轉(zhuǎn)，Costco有專門的驗廠團(tuán)隊。由于供應(yīng)鏈體系十分龐大，Costco會把握供應(yīng)鏈中利潤較高部分（如產(chǎn)品設(shè)計），而外包利潤相對較低的程序性部分（如驗廠）。

3）倉儲量販?zhǔn)?/strong>