在存量時代，企業(yè)如何實現(xiàn)增長？本文通過對市場的重新定義和場景的挖掘，幫助企業(yè)可以找到新的增長點，實現(xiàn)突破。

創(chuàng)造增量這個模型，最早在我第一本書《傳神文案》中提到，但書中只講了一個初步概念和觀點，沒有形成一個嚴謹?shù)慕Y構，也沒有可操作的步驟和流程。當然這也和書的選題有關，畢竟是一本文案書，沒法展開完整的營銷解讀。

自動筆寫這本書4年多來，我一直在思考、完善這個模型，在很多公開的品牌大會、營銷峰會上我都拿其中的部分內容做過分享，也曾用其給很多知名品牌、上市公司做過培訓。

今天這篇文章，會給大家完整闡述我的整個體系，它可以說是我過去4年來工作和思考的最大成果。如果曾經有聽過我演講和培訓的同學，今天再來看這篇文章，可以看到其中的演變和完善，當然也可以看到我的進步。

在今天，不管是任何一個品牌模型和方法論，我認為都應該以增長為旨歸，圍繞如何推動企業(yè)增長這一根本課題去架構。對，中心是增長，而不是競爭導向，不是占據(jù)用戶心智，不是設計品牌LOGO、IP、廣告語這些傳播要素，這一切都是手段，最終目標還是要能推動增長。

其次，方法論必須能夠接入數(shù)據(jù)和技術，基于數(shù)據(jù)去設計戰(zhàn)略并進行量化考核，如此才能叫做營銷大模型。如果還是和傳統(tǒng)方法一樣，靠經驗、靠拍腦袋去定方向、定策略，靠個人品味和審美去確定品牌形象長啥樣、品牌訴求主張用哪句話，那么它跟傳統(tǒng)品牌思想就沒有任何區(qū)別，只是換名詞而已。

言歸正傳。

一、存量時代

從增長的視角，我們先來看看企業(yè)是如何做生意的，亦即增長從哪里來。

大家知道，市場戰(zhàn)略的基礎STP打頭第一個字母就是“S”——Segment市場細分。

譬如在三十年前商品稀缺、市場競爭不足的年代，一家企業(yè)可以做所有人的生意；后來，企業(yè)就要選擇專注做女性或者男性的生意；再后來，則是只能聚焦于做職場白領女性的生意；而現(xiàn)在，則大概率是完全垂直到一二線城市獨立女性市場做生意。人群在不斷細分。

再譬如從行業(yè)來看，一家企業(yè)如果做洗發(fā)水一開始可以賣給所有人；后來，則是選擇做差異化產品比如去屑洗發(fā)水（海飛絲）、柔順洗發(fā)水（飄柔）、營養(yǎng)修復洗發(fā)水（潘婷），將洗發(fā)水行業(yè)細分成一個個小品類；

再后來，則是聚焦做男士去屑洗發(fā)水（清揚）；現(xiàn)在，則可能是進一步細分到頭皮護理男士去屑洗發(fā)水、有硒去屑洗發(fā)水、針對不同發(fā)質如油頭干發(fā)去屑洗發(fā)水等?？傊?，產品和品類不斷細分。

今天企業(yè)做生意，人群細分、產品細分是前提，如此才能做出差異化價值和競爭優(yōu)勢。特別是對于很多新銳品牌和創(chuàng)業(yè)公司來說，從小眾細分市場切入是一條切實可行的路徑，因為大品類大市場往往已經被大企業(yè)大品牌占據(jù)，細分才能開創(chuàng)藍海，才能做出產品創(chuàng)新。

近幾年大紅大紫的元氣森林，在創(chuàng)業(yè)之初歷時一年研發(fā)了上百款產品，但絕大多數(shù)產品都失敗了，成功的只是燃茶和氣泡水。氣泡水不是元氣森林的第一款產品，卻是幫助其在市場上站穩(wěn)腳跟、并最終出圈的產品。

為什么是這兩個產品呢？因為在飲料市場，主流大品類都已經被大品牌占據(jù)，如可樂有可口百事、牛奶有蒙牛伊利、含糖茶飲料有康師傅統(tǒng)一、包裝水有怡寶農夫山泉，而氣泡水和無糖茶則屬于小眾、細分、市場空白的賽道。

但是聚焦細分市場、尋求極致差異化，往往意味著市場規(guī)模有限、用戶數(shù)量不足，越細分盤子越小。雖然你可以說它代表藍海，但藍海的意思不就是市場空白，競爭對手都看不上嘛。

在這種情況下，企業(yè)應該想辦法將自己聚焦、開創(chuàng)的小品類做大。但現(xiàn)實情況下，很多企業(yè)在細分之后，在營銷上卻更強調占據(jù)品類。

隨便舉幾個例子，以下廣告都是我近兩年在小區(qū)、機場、高鐵站看到拍到的。“專業(yè)運動耳機，就選韶音”、“橄欖油我只愛歐麗薇蘭”、“奶酪就選妙可藍多”這些品牌打法都是典型的占據(jù)品類。

其實，橄欖油愛歐麗薇蘭沒問題，但問題是消費者不愛橄欖油；奶酪就選妙可藍多沒問題，問題是人們不吃奶酪。細分品類規(guī)模不夠大，只占據(jù)品類是不夠的。我們假設整個細分市場的體量只有10個億，那么你分走70%，整個盤子也就只有7個億，規(guī)模增長是有上限的。

尤其是這種做法的營銷成本是極其高昂的，要考慮到任何一個品類總會有現(xiàn)有競爭對手、潛在進入者和替代品，想要壟斷、獨立一個品類意味著巨大投入，必須花重金教育消費者、洗腦消費者。

上次我看到滿婷副總裁劉彬的一個訪談非常有共鳴，他說：“很多新銳品牌開始經營市場時，大多奔著搶占細分類目市場而去，但是業(yè)務利潤、經營結構實際是不健康的，市場營銷費用特別是達人投放費用占比過大是業(yè)內的通病?！盵1]

細分市場-占據(jù)品類，這是典型的跑馬圈地式生意邏輯。它只是從現(xiàn)有市場規(guī)模中切分一塊蛋糕出去，卻并不能做大蛋糕。它只能獲得存量，但無法創(chuàng)造增量。它只能滿足已有需求，卻不能創(chuàng)造新的需求。

所以這種基于現(xiàn)有品類規(guī)模分蛋糕的模式，我把它叫做存量增長。在這種思維下，品類規(guī)模就是增長的天花板。

對小眾細分品類來說，重點不是占品類，而是做大品類規(guī)模。這個問題，其實對于大企業(yè)、大品牌也是一樣。

在存量思維下，企業(yè)的增長只有兩個來源：一是整體行業(yè)增長，二是市場份額增長。

但問題是，今天很多行業(yè)的市場規(guī)模已經飽和，甚至進入縮量時代。企業(yè)已經無法找到新人群、新渠道、新平臺，因為人口紅利結束，互聯(lián)網紅利即將告終。

當整個行業(yè)陷入萎縮和下滑，企業(yè)還想在整個品類市場擴大份額，提高市占率，那么這就意味著“內卷”，只能加大營銷費用和人力投入，提高品牌滲透水平，從競爭對手那里搶份額。在現(xiàn)有的生意范圍內，已經難言增量。

增量從哪里來？這將是今后十年營銷界最大的課題。

二、場景創(chuàng)造增量

增量到底從哪來？

要回答這個問題，我們先要回到消費者行為上去思考，這是一切營銷推廣、品牌建設的基石。

當我們做營銷時，首先關注的是消費者購買旅程，也就是“信息搜集-對比評價-購買行動-分享擴散”的決策全過程，從中尋找用戶觸點。

而消費者會產生購買，是因為他有需求。而人的需求來自于欲望和具體生活任務的疊加，基于個人的自我概念認知和生活方式。

比如一個人想買一臺問界M9，這個購買需求可能是因為他結婚生娃了或者上班距離較遠，需要汽車代步（具體生活任務和生活方式），可能因為他希望自己被看作成功人士和時代精英（欲望及自我概念認知）。

這種需求再往前追溯，則是復雜的內在心理世界和外在文化世界的共同作用，充滿了太多難以言說的、營銷難以觸達的部分。

總而言之，我們做營銷就是干兩件事：一是激發(fā)需求，二是影響決策。

首先是讓消費者產生需求，讓其意識到我們的產品能滿足他生活所需，解決他的生活問題，對他很重要。其次才是影響消費者決策，讓他在購買同類產品時，優(yōu)先選擇我們的品牌，在他的對比考慮環(huán)節(jié)戰(zhàn)勝其他競爭對手。

上面談到的占據(jù)品類，以及各種定位式廣告語，其實只能影響決策，強化品牌在品類中的影響力，提高消費者選擇該品牌的機會，但并不能激發(fā)需求，占據(jù)品類不等于占據(jù)需求。

盡管很多企業(yè)也會培育消費者，嘗試擴大品類規(guī)模。但其做法常常是一方面加大鋪貨，通過各種渠道把產品送到消費者眼前；另一方面，則是拼命講產品的好，宣傳產品功能賣點、品質背書、品類地位等，試圖說服消費者。

在消費者購物欲旺盛的時候，只要加強鋪貨把產品推送到消費者面前，加大廣告投放告知消費者品牌的存在，并反復提醒消費者，人們就會下單。

但這種玩法在今天越來越難以奏效。功能宣傳和品類占據(jù)實質上只是在洗腦消費者，提醒購買，但很難喚起需求，改變用戶的消費習慣，其營銷模式不完整。

要想獲得增量，必須創(chuàng)造新的消費需求。

而要想創(chuàng)造需求，只是讓消費者看到品牌、記住品牌遠遠不夠，關鍵是要在消費者生活中創(chuàng)造使用產品的機會，讓品牌和消費者在生活中遇見。

美國心理學家、行為主義心理學創(chuàng)始人約翰·華生，也是一名成功的廣告人。他在著名廣告公司智威湯遜工作期間有一個經典案例，是針對咖啡產品的推廣。

華生認為，賣咖啡不能只強調咖啡有多好喝，而是要為消費者創(chuàng)造更多喝咖啡的機會，從而改變其行為。所以，華生在美國發(fā)起了一場“咖啡時間”的傳播運動，讓“咖啡時間”成為消費者在家庭、工廠、辦公室中的固定儀式和行為習慣，因此推動了咖啡大賣。

這個在消費者生活中創(chuàng)造產品機會的做法，用我們今天的概念來說，就是場景。圍繞場景與增長的關系，我講三個觀點。

1. 找到新場景，才能獲得新增長

先舉個例子。

近兩年來露營爆火，飛盤、腰旗橄欖球、徒步、爬山、槳板、滑雪等戶外運動項目受到人們追捧，與此相關的筆記量在小紅書上明顯增加，露營和山系青年成為小紅書的年度10大生活趨勢之一。

而露營及戶外場景，不光是戶外裝備和鞋服的生意機會，實際上很多美妝、食品飲料、日化家清等不同品類的品牌都從中找到了增長點。

比如雅詩蘭黛，它有一款老牌產品DW粉底液。老產品如何獲得新增長呢？雅詩蘭黛發(fā)現(xiàn)，在戶外運動場景下，消費者對底妝產品的核心需求是防汗、持妝久，而非日常出行場景下的的遮瑕需求。

于是，雅詩蘭黛DW粉底液以“防汗不脫妝”為主要賣點，發(fā)起了#不假妝過夏天#的傳播Campaign，并在小紅書上選擇戶外運動、健身、旅行等相關垂類的KOL，針對運動場景做種草，強力覆蓋熱衷戶外運動的年輕消費群體。

雅詩蘭黛由此建立起運動持妝=DW粉底液的用戶認知，成功喚起需求。而這推動了產品的增長，DW粉底液相關筆記量在小紅書上增長74倍，并取得站內粉底液和底妝品類銷量TOP1的好成績[2]。

我雖然不用粉底液，但對此也感同身受。因為我平時有跑步習慣，2023年撒開了丫子幾乎天天早上跑。當然，代價就是臉黑了八個度，夏天的廣州，早上7點太陽就已經很大了。

為了防曬，一開始我讓我太太幫我買了防曬霜，但是她覺得好用的防曬霜我用過之后并不覺得好用，后來我又自己買了一支。

我仔細思考了一下，這種使用感受的差異，其實并非人的差異，而是場景不同。在日常通勤場景下，我們對防曬霜的需求是輕薄不油膩、不假白；而在跑步場景下，需求則變成了防汗、能抗住太陽暴曬，至于涂完之后是否油膩、厚厚一層、膚色過白，其實我根本無所謂，反正跑完就卸了。

這就是說，場景定義需求，需求定義產品（注意，請記住這句話）。

像藍月亮，在2022年5月就據(jù)此開發(fā)了運動型洗衣液。在運動場景下，消費者有著衣物汗味難去除的痛點，所以藍月亮這款產品就主打“去汗味，抑汗味”的賣點，成為藍月亮“專品專用”系列產品的一大亮點。

再如奧利奧。2023年春天，奧利奧推出季節(jié)限定口味產品桃花米釀味和楊枝甘露味餅干，并打造了春日新品禮盒。

奧利奧以此產品為載體，聯(lián)合小紅書發(fā)起了#一起打包春天#的傳播戰(zhàn)役，共同拍攝TVC《春日打包指南》，還在線下聯(lián)合上海31家熱門咖啡店推出了“奧利奧春日特調”飲品。同時，奧利奧還聯(lián)合美團，發(fā)起#快接春天#的推廣活動，上美團外賣購買奧利奧不僅有優(yōu)惠，還送定制飛盤。

今天，奧利奧的整體增長戰(zhàn)略一共由三部分組成。

1. 是擴大品類份額。奧利奧新推了半份裝產品，以降低新用戶的嘗試成本；還開發(fā)了更多產品口味，以及可可棒、可可酥、迷你奧利奧、薄脆奧利奧的多產品矩陣，加大營銷投入去搶市場。這就是對存量市場的爭奪。
2. 是拓展新品類生意。奧利奧延伸出了蛋糕、冰淇淋等新品類產品，還和麥當勞合作推廣甜品。
3. 就是創(chuàng)造新消費場景。針對露營、下午茶等場景挖掘新的消費需求，打破餅干品類的增長瓶頸，突破規(guī)模天花板。當然，開拓蛋糕等新品類，其實也是為了創(chuàng)造更多消費場景，打造全新的品牌體驗。

有意思的是，針對不同的增長方式，奧利奧還選擇了不同的媒體和渠道去實施推廣。擴大品類份額的主戰(zhàn)場在天貓、京東品牌旗艦店，以加大推廣和促銷力度為主；奧利奧蛋糕等新品則在抖音進行推廣，強化產品展示，激發(fā)用戶嘗試購買；新場景開拓則放在了小紅書和美團，聚焦露營場景做種草、轉化。

最后再來看洽洽瓜子。

這是我前幾個月在便利店拍到的洽洽產品包裝。可以看到，包裝正面是推廣文案“周末到，洽洽到”“去放空”“去追風”等字樣，背面是開袋掃碼贏飛豬旅行萬元出游金的促銷活動。

當我把這套設計分享到我的各個粉絲群，正好群里有洽洽市場部的同學，他又補充分享了洽洽在超市搭建的出游場景物料布置和產品陳列，以及新推出的禮盒裝產品“洽洽周末出游盒”。

看到這里想必大家已經明白，洽洽是在主打周末出游場景，這一場景決定了洽洽的整個傳播推廣設計。

場景決定了傳播主題“周末出游洽洽好”，決定了產品設計、包裝設計、推廣文案、終端陳列、促銷活動；

決定了內容營銷策略，洽洽選擇了旅行類、生活類、親子類、劇情類KOL，圍繞“旅行”“假期”“零食”“瓜子”“洽洽”“出游盒”等關鍵詞進行曝光和種草；

還決定了推廣節(jié)點，比如洽洽可以專門在周末、節(jié)假日開展推廣活動，每逢周五就在線下超市打折。

對于瓜子市場來說，消費者不吃瓜子，是因為不知道洽洽瓜子個頭大、顆粒飽滿、味道香嗎？是因為不知道多吃堅果有益身體健康和大腦嗎？我想不是。

消費者不吃瓜子，更可能是因為消費者在生活中缺乏吃瓜子的場景，平時想不起來吃瓜子，也沒有養(yǎng)成經常吃瓜子的消費習慣。而場景就是創(chuàng)造消費者吃瓜子的機會，從而激發(fā)需求、促成購買、培養(yǎng)習慣。

前兩天，羅振宇做2024年“時間的朋友”跨年演講，其中提到了北京第一實驗學校李希貴校長的故事。李校長通過將課間10分鐘壓縮到5分鐘的小細節(jié)，推動了一系列教學改革，形成了連鎖反應。

羅振宇說：“李校長經常講一句話，人怎么才能解決問題？不是天天坐在那討論理念，而是要深入到這個世界的具體場景和行動中。簡單說，就是這六個字：一具體，就深刻。”[3]

場景對于企業(yè)來說，最大的價值就在于它在消費者生活中是真實而具體的存在，具象場景比起用戶至上、需求洞察等抽象飄渺的理念更容易成為企業(yè)在產品開發(fā)、品牌運營、營銷推廣中的抓手，并進而成為增長的驅動力。

而且，對于消費者來說場景是生活中的細節(jié)片段，人的生活就是由一個個具體而微的場景組成。人無往而不在場景之中，人的需求總是在場景中產生。因而抓住了場景，就抓住了痛點，抓住了需求，抓住了消費者，抓住了市場，抓住了增長。

2. 沒有場景的產品不僅沒有增長，更沒有存在之必要

找到新場景，才能獲得新增長，這句話反過來理解，就是一個產品如果找不到使用場景，那它就沒有增長可言，產品也沒有存在的價值。

很多產品之所以失敗，不一定是因為產品本身的問題，而是在消費者的生活中沒有找到場景。比如Google glass，它失敗的原因就是缺乏場景，普通人在什么時候需要用到智能眼鏡呢？要知道獵奇、嘗鮮可不是持續(xù)在普遍的購買動力。

再如一度大火、被喬布斯視為和PC一樣重要的發(fā)明Segway，在推出后的6年內卻只售出了不到3萬臺，銷量十分慘淡。

Segway認為自己將會徹底顛覆人類的出行方式，平衡車將會人手一輛，但實際上只有機場、工廠、高爾夫球場的安保人員、工作人員會使用這玩意兒，應用場景極窄。

場景是產品力的基礎，一個產品至少得占據(jù)一個核心的應用場景。

3. 一個品牌在消費者生活中占據(jù)的場景越多，獲得的增長就越大

咱們接著來講案例。

先看看紅牛的故事。回顧紅牛進入中國近30年的發(fā)展道路，一款產品賣到200多億，其增長路徑就是場景的不斷擴充。

1996年，紅牛進入中國的第一句廣告語叫做“汽車要加油，我要喝紅?！?。

為什么是這句廣告語呢？因為紅牛要主打長途開車場景。對司機來說，開車犯困是件致命的事，故而會對紅牛產生剛需。對紅牛來說，加油站便利店自然而然就成了銷售渠道。開車場景，定義了紅牛的天使用戶、需求痛點、推廣方式、銷售渠道。

1998年左右，紅牛把廣告語改成“渴了喝紅牛，困了累了更要喝紅牛”，

針對棋牌室、麻將桌、辦公室、運動場等進行推廣，主打場景變成了家庭生活。

2004年，紅牛將主打場景變成了“運動場”，目標瞄準青少年、大學生群體。在推廣中，紅牛將F1引入中國，并贊助NBA、世界杯等賽事，推廣馬拉松、街舞、極限運動等，以及請林丹和中國羽毛球隊代言，全部都是體育資源。

同時，紅牛的品牌訴求也轉向了“能量”，先后使用過的廣告語如“我的能量，我的夢想”（2004）、“有能量 無限量”（2006）、“有能量，創(chuàng)造新傳奇”（2012），“你的能量，超乎你想象”（2013）等。

這是因為，非典過后人們的健康意識空前高漲，添加維生素的運動飲料開始興起，2004年成為中國運動飲料元年。運動飲料的爆發(fā)對紅牛構成了致命挑戰(zhàn)，因為在當時消費者的心目，紅牛也是運動飲料。

因此為了與運動飲料形成區(qū)隔，紅牛首次提出了“能量飲料”概念，并圍繞著“能量”一詞大做廣告。同時，為與運動飲料爭奪市場和用戶，紅牛開始鎖定運動場景。

2009年，紅牛又將目光瞄準了“辦公室”。

廣告片中場景變成了熬夜加班，來罐紅牛；并在全國14個城市的3000座寫字樓，發(fā)起“紅牛時間到”的免費派發(fā)紅牛活動。

到了2013年，紅牛又發(fā)起“紅牛時間到，朝煥新能量”的推廣活動，進一步聚焦到早上派發(fā)產品，提醒消費者上班犯困，來罐紅牛。2004年的推廣主題“紅牛早能量，暢享無限量”也是如此。

2014年之后，紅牛開始關注“社區(qū)和校園”。在全國8個城市的知名高校發(fā)起“來罐紅牛，交個朋友”大學新生贈飲活動，并開展了眾多社區(qū)推廣活動。

同時在營銷中融入了更多音樂、娛樂元素，舉辦紅牛不插電演唱會，贊助《最強大腦》《芝麻開門》《一站到底》《笑傲江湖》《今晚80脫口秀》等綜藝節(jié)目。

從加油站、家庭生活到運動場、辦公室、校園、社區(qū)，這一個個場景的疊加，幫助紅牛抓住了不同細分人群，將觸角滲透進消費者生活的各個角落，將產品鋪進各個渠道，它們共同造就了紅牛的大市場。

再來說說iPad的故事。

當2010年蘋果推出iPad之際，業(yè)界是一片唱衰之聲。比如Google時任CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）說：“你能夠告訴我一個大手機和一臺平板電腦的區(qū)別嗎？”

聯(lián)想全球高級產品營銷經理米卡·馬賈普羅（Mika Majapuro）則表示：“聯(lián)想將不會推出自己的平板電腦，因為用戶需要物理鍵盤?！?/p>

權威IT研究與顧問咨詢高德納（Gartner）分析師肯·杜蘭尼（Ken Dulaney）的評價是：“用戶要么購買顯示屏較大的筆記本，要么購買顯示屏較小的手機，介于兩者之間的產品依然不受青睞。”

此外，比爾·蓋茨（Bill Gates）的看法也很典型，他認為：“我們在努力推出用戶在會議室喜歡使用的產品，iPad顯然不是。用戶需要輸入文字、記筆記、編輯文檔。我不會攜帶iPad參加會議?！保@然蓋茨對平板電腦使用場景的認知是會議室，所以微軟在2012年6月發(fā)布了Surface）。

其實，以上評論在說什么呢？就是平板電腦找不到無法被手機和筆記本替代的典型場景。這也是蘋果直到2010年才推出iPad的原因。

就連iPad的締造者喬布斯本人，都沒有想清楚這個問題。他在2003年還曾公開表示過：“我們沒有生產平板的計劃。消費者喜歡實體鍵盤，平板電腦不會取得成功”。

而在初代iPad問世時，喬布斯還給iPad設計了一款鍵盤底座。在他看來，有了底座消費者就可以把iPad支起來放在客廳，變成一個數(shù)碼相框。但事實上，并沒有多少消費者這么用。

還有一個蘋果沒有想到的使用場景是拍照。初代iPad沒有配備攝像頭，直到iPad 2才出現(xiàn)，因為蘋果設計團隊不相信人們會拿著那么大的屏幕走出門，更別說拿來拍攝。

2012年倫敦奧運會，蘋果軟件工程總監(jiān)貝瑟妮·邦吉諾（Bethany Bongiorno）在賽場上驚奇地發(fā)現(xiàn)，很多人舉著iPad拍照。她回憶到，（人們用iPad拍照）并非因其攝像頭有多好，而僅僅是因為人們希望獲得一個更大的取景框，來滿足視覺上的需要。

當蘋果意識到這一點后，便決定對iPad的攝像頭規(guī)格進行升級，并針對照片瀏覽等應用做更多優(yōu)化[4]。

如今，在多年以后，我們已經清楚地知道，人們喜歡躺在沙發(fā)上刷iPad，看視頻、看新聞、聊天，iPad和家中的沙發(fā)和床產生了密切聯(lián)系。從“數(shù)碼相框”到“沙發(fā)伴侶”，可以看到真正的消費場景才決定了產品價值和產品競爭力。

企業(yè)在開發(fā)產品之初就應該想好產品的使用場景在哪里，但是企業(yè)所設計的場景和消費者在實際生活中使用產品的場景往往會有出入，甚至大相徑庭，這就是創(chuàng)新產品失敗的主因。

在網上有一段很火的喬布斯視頻。1997年，喬布斯剛剛回歸蘋果不久。在一次大會上，他被一名程序員當眾質疑不懂技術，而喬布斯對此的回應是：

“你必須從客戶體驗入手，然后再回過頭去開發(fā)技術；而不是從技術入手，然后再試著想辦法，這個技術能用在哪。我認為這才是做事的正確方法。”

這個技術用在哪，就是應用場景。場景和用戶體驗的關系就像皮和毛，皮之不存，毛將焉附？

同樣是平板產品，iPad主打泛娛樂場景，Surface針對生產力場景，而Kindle則聚焦于閱讀場景。場景決定了產品在消費者生活中的位置，以及扮演什么樣的角色。

當然，iPad在推廣中，除了瞄準娛樂場景，還延伸向了更多場景。

比如教育。2011年，iPad 2發(fā)布時推出了廣告《去學習》，宣傳用iPad讀文獻、記筆記、做實驗、做習題等等；2013年，庫克宣布iPad占據(jù)全球教育業(yè)平板市場的94%；2018年，iPad還推出廣告《家庭作業(yè)》，宣傳它讓家庭作業(yè)變得妙趣橫生。

為了擴大增長機會并和Surface爭奪市場，iPad在2015年發(fā)布了配上鍵盤和觸控筆的iPad Pro，開始進攻辦公場景。比如2017年iPad Pro的廣告《電腦是什么？》，而2020年款iPad Pro的廣告語更為直接——“你的下一臺電腦，何必是電腦”。

2020年初，人們被迫待在家里，通過線上辦公、購物、上網課，當時iPad銷量猛增，全網斷貨，2月份天貓購買用戶中60%是網課需求。

除此之外，iPad還針對一些細分場景做過推廣，比如旅行。娛樂、教育、辦公、旅行、直播、網課這些場景的演進，擴大了iPad在人們生活中的滲透，增加不同人群的購買機會，共同承擔起iPad的銷售重任。

紅牛和iPad的故事告訴我們，品牌營銷的一大目標就是要在消費者生活中占據(jù)更多的消費場景。消費場景總量體現(xiàn)品牌規(guī)模，這個概念我把它叫做ACS（Aggregate of Consumer Settings）。

既然營銷的目標是占據(jù)更多場景，擴大ACS，那么對企業(yè)來說這就涉及到一個場景組合戰(zhàn)略。企業(yè)得決定重點針對哪些場景做推廣、開發(fā)產品，不同場景分別投入多少資源。

一個場景能給品牌帶來多大的市場容量，要看兩個維度——

一是剛需-非剛需。

它代表消費者在該場景下對本品牌的需求強度，是強需求還是弱需求。

比如在娛樂場景下消費者對iPad的需求強烈程度就高于辦公場景，辦公場景用PC更佳，移動辦公場景下，iPad可部分替代PC。

二是高頻-低頻。

它代表該場景在消費者生活中出現(xiàn)的頻次和機會。

比如閱讀在今天對很多人來說都是一個低頻場景，所以喬布斯不愿意為閱讀推出一款專用設備。

也因為如此，今天很多書店的店面設計和陳列都是匹配逛店場景，為了讓消費者去逛，然后靠文創(chuàng)和咖啡賺錢，而不只是為了賣書。逛街是高頻場景，而買書則是低頻場景。

這是判斷場景價值的2個標準，基于這兩大標準我們可以劃分出來三類場景——

• 主線場景：找到剛需又高頻的場景，是品牌營銷的主線任務。一個品牌必須占據(jù)至少一個主線場景，沒有這個場景就沒有銷量和基本盤。
• 引線場景：極其剛需，但不夠高頻的場景，就適合當品牌切入市場的引線。這個場景所能覆蓋的人群，雖然小眾，但他們有著強烈的痛點，適合成為品牌的天使人群。比如長途駕駛對紅牛來說就是一個引線場景。
• 支線場景：此外那些或剛需但低頻、或高頻卻非剛需的一眾場景，都是品牌營銷的支線任務。

對于一個新品類/新品牌來說，首先要找到一個引線場景，抓住天使人群，這樣品牌才有立足點，才能成功啟動市場。

對于一個成長性品牌和品類來說，則必須占據(jù)一個核心的、規(guī)模足夠大的主線場景，以此獲得增長和壯大。

對于一個成熟大品牌/大品類來說，則需要拓展更多支線場景，支線場景越多，所獲得的增長越大。

主線場景定義戰(zhàn)略，支線場景驅動增長。前面講述了場景驅動增長的邏輯，這里稍微展開一下場景如何定義戰(zhàn)略。

論述這個話題之前，我們先來給場景下個定義。

場景這個詞，這些年在互聯(lián)網領域被濫用極嚴重，似乎一切都是場景，但概念定義不清，認知就會混亂，做事就會手足無措。

什么是場景呢？它是指在特定生活情形下，消費者需要依靠品牌來完成的某項生活任務（相當于雇傭品牌來幫自己做事），在此過程中，消費者產生了一定的需求和消費行為。

這個定義的靈感，來自哈佛大學教授克萊頓·克里斯滕森 (Clayton Christensen)的JTBD理論，JTBD也就是Jobs To Be Done，即待完成的工作。人們之所以購買品牌，是為了完成生活中的某項工作，幫助自己解決問題[5]。

JTBD理論實際上回歸了現(xiàn)代營銷學奠基人之一的西奧多·萊維特對營銷的經典解讀：人們不是想買1/4英寸的鉆頭，而是想要一個1/4英寸的洞。

消費者要解決問題、完成任務，那么自然就產生了需求。這個概念，就叫做“場景造需”。

人的需求不會憑空產生，而是一定出現(xiàn)在具體場景之中。消費者在不同的場景下，會產生截然不同的痛點和需求。正因為如此，品牌要抓住自己的主線場景，針對該場景開發(fā)產品，設計產品體驗、打造品牌景觀，并配以一系列相應的營銷組合戰(zhàn)術，這就形成了戰(zhàn)略。

比如理想汽車。

數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，20萬元以上汽車的購買群體中家庭用戶占比高達89%。理想據(jù)此確定了家庭用車的品牌戰(zhàn)略，并將品牌使命確定為：創(chuàng)造移動的家，創(chuàng)造幸福的家。

其戰(zhàn)略不是靠拍腦袋做決策，而是基于數(shù)據(jù)，聚焦于家庭出行場景和家庭用戶，為其創(chuàng)造最合適的產品和用戶體驗。

2021年，理想在持續(xù)收集用戶數(shù)據(jù)和反饋時發(fā)現(xiàn)，理想ONE車主平均每周“呆在車內但不行駛”的時長，已經達到4.4個小時。很多車主會待在車里午休、充電、等人，以及晚上回家前發(fā)一會呆。

洞察到這個使用場景，隨后發(fā)布的理想L9這臺車上就增加了大量影音娛樂配置，將“冰箱彩電大沙發(fā)”搬進汽車。理想由此在眾多造車新勢力之中脫穎而出，產品大賣，實現(xiàn)盈利。這就是聚焦場景對戰(zhàn)略和增長的加持。

場景即任務解決，而在任務的底層，則是社會關系的驅動。

就像吃飯這件事，吃飯實際上是基本生活需求，但是和誰吃飯才是場景。場景不同，消費者要解決的任務就不同，選擇菜系和餐廳的標準就不同。

在家庭聚餐場景下，消費者的任務是什么？核心是全家人都能吃，尤其是讓老人、孩子吃好，更關注飯菜的健康、營養(yǎng)。所以在這一場景下，消費者就不會吃火鍋吃燒烤，不辣不油不重口才是首選，像西北菜西北、九毛九就很合適。

在朋友聚會場景下，消費者的任務是大家吃得嗨、吃得爽，釋放情緒，增進感情，所以消費者會選火鍋、燒烤、烤魚這類讓人開心的菜品。

在商務宴請場景下，消費者的任務是讓客人感覺有檔次、有面子，還要私密性好，有包廂方便談事。這時消費者就會選米其林、黑珍珠等高檔餐廳。

在情侶約會場景下，消費者的任務是享受浪漫優(yōu)雅的氛圍，二人世界不被打擾，所以更在乎精致的菜品、優(yōu)雅的環(huán)境，如創(chuàng)意菜、西餐廳就更合適。

廣告業(yè)喜歡講洞察，把洞察消費者視為市場營銷和品牌建設的前提，但在“什么是洞察“的定義上卻是五花八門，而且在具體操作“如何做洞察”上變得非常玄奧，實際上是靠個人體悟去猜測消費者所思所想。

其實真正的洞察，就是理解具體場景下的社會關系，不同的對象關系決定著消費者的生活任務。如果不關注場景和社會關系，只談“吃飯”這個需求本身，那我們就會認為消費者要的全部就是口味、健康、安全、營養(yǎng)、食材品質，但實際上這與真實的消費心理與行為相去甚遠。脫離場景談需求，對企業(yè)是一種危險的事。

人是社會性動物，生活在群體的公共空間之中，我們生活中的很多場景都帶有社會屬性，而群體和公共空間對個體的言行舉止有規(guī)范作用，有明確的社交禮儀要求。場景是社會關系切片，意思就是場景代表某種社會規(guī)范和社會共識。

23年8月份，網絡上流傳著一條社會新聞，叫做“00后安排商務宴請，董事長當場石化”。作為00后的企業(yè)秘書，帶一堆領導和嘉賓去吃蜀大俠，面對紅湯鍋底和一桌菜品，穿上火鍋圍裙的領導們手足無措、哭笑不得。

其實領導就不吃火鍋嗎？當然不是，領導跟親朋好友聚會就可以吃，但是商務飯局就不合適。場景作為社會規(guī)范大于個體喜好。

再如穿衣也是如此，每個人都有自己的穿衣風格和審美品味，但是上班時間、或者公司開大會這一天，所有人都會穿上西裝。

一個27歲的縣城公務員，和一個31歲的大廠程序員，從人口統(tǒng)計要素、興趣愛好、生活方式上看可能沒有共性，但是他們在結婚這一天，都會選擇購買或定做西服，這就是共識，場景共性大于人群共性。

這就涉及到一個新的概念“人以場分”。

不是不同的細分人群擁有不同的需求，而是一個人在不同的場景下會有不同的需求，不同的人在同一場景下會有共同的需求。不同的場景會劃分不同的人群圈層和階層，同一個場景也可以最大限度抓住不同的細分人群。場景既聚合人，亦劃分人。

如上面提到的西裝，對一個西裝品牌來說，按過去的觀點應該抓住商務人士這一細分群體。但是今天很多商務人士的衣柜拉開全是始祖鳥和lululemon，他們也不是天天都西裝革履。

所以西裝品牌真正要抓住的是正式會議、商務應酬、婚禮這些消費場景。只要生活中有這些場景，那么不管他是不是商務人士，都有很大的概率買西服。

過去我們說“人以群分”，我們基于某個細分人群的共性來作為生意的基礎。

但是隨著時代的發(fā)展，經濟和文化走向成熟，其實人群越來越沒有共性。幾十年前，全國幾億人的生活方式基本一樣，但70后、80后就開始分化，到了95后、00后自不待言。

在這個高舉個性化和自我的時代，同為00后的兩個人，可能毫無共性。那么這時候，一個品牌怎么聚焦00后這個細分人群做生意呢？人群細分的基礎都不存在了。

抓住了場景，就相當于抓住了某種社會共識，獲得了不同細分人群的最大公約數(shù)。

當一個場景出現(xiàn)在越來越多人的生活中，也就是凝聚了越來越多的社會共識，那它就會成為一種主流的社會生活方式，卷入更多不同消費群體。比如2023年沖鋒衣品類賣爆全網，其實就是由于露營場景的流行。

所謂生活方式，其實就是由一系列場景組成，場景是生活方式的具現(xiàn)，生活方式是場景的上層。

三、場景+標簽的增量大模型

場景代表著特定生活情形下的用戶任務。不同的場景代表不同的任務，同一個場景也可以產生多個任務（比如前文提到的露營）。而且，同一個任務也可以由多個不同的品類、品牌、產品來解決。

那么在某個場景下，本品牌如此脫穎而出呢？這就需要標簽。品牌抓場景需要貼標簽來配合，因為場景+標簽代表消費者的決策模式。

我們可以從買飲料這個最常見的購買行為來分析一下，消費者如何選購一瓶飲料呢？

過去，我們一直認為消費者的決策模式是“品類思考，品牌表達”。

具體到買飲料上，就是先決定喝什么細分品類，然后再考慮買哪個品牌。比如先決定喝可樂，再考慮買可口還是百事；先決定買茶飲料，再考慮是選康師傅茉莉綠茶還是統(tǒng)一冰紅茶；

先決定喝氣泡水，再選擇元氣森林；先決定買水，當然還可以進一步細分，比如買天然水就是農夫山泉，買純凈水就是怡寶，買礦泉水就考慮百歲山。

因為我們認為消費者是這樣的決策模式，所以很多企業(yè)在營銷上非常重視定位和占據(jù)品類。但是，這個模式看似無懈可擊，卻有三個問題回答不了：

1. 消費者如何決定買哪個品類？為什么消費者選擇喝可樂，而不是涼茶、果汁或其他碳酸飲料？
2. 為什么喝可樂果汁的人多，喝椰汁、植物奶的人少？也就是說在飲料行業(yè)大品類和小品類的成因是什么？小品類中的品牌如何做大呢？
3. 消費者喝可口可樂，僅僅是因為它是可樂品類的第一選擇嗎？我可是見過很多消費者，進到便利店直接沖去拿可口可樂，根本不考慮什么其他品類、其他品牌。

其實，消費者真正的決策模式叫做“場景思考，標簽認知，品牌表達”。

還是來看買飲料。首先我們要考慮消費場景，比如早晨配餐場景，那么消費者會買“營養(yǎng)型飲料”，像特侖蘇牛奶、OATLY燕麥奶、味全每日C果汁就是完美的選擇。就算一個消費者再喜歡喝可樂，但他一大早就喝、配包子油條喝的可能性還是比較低的。

再如下午茶或晚飯聚餐場景，那么消費者會選“享樂型飲料”，喜茶、霸王茶姬、可樂雪碧就是好選擇。

還有辦公開會場景，為避免上班犯困，消費者會買“提神型飲料”，而星巴克、瑞幸、雀巢、紅牛都屬于這一類。

一個品牌只有具備了相應的標簽，才可以成為消費者在特定場景下的選擇。所以企業(yè)在設計品牌戰(zhàn)略時，應該場景+標簽進行協(xié)同。

2023年，有一個保溫杯品牌Stanley從美國火向中國，歐陽娜娜、萬茜、此沙對其愛不釋手，走到哪拎到哪，無數(shù)個中產媽媽、精致女性是人手一只，而且Stanley在北美都快成了一種流行文化現(xiàn)象。

那么保溫杯品牌千千萬，Stanley是如何火的呢？

創(chuàng)立于1913年的Stanley一開始的主線場景是戶外越野。

在此場景下，目標人群是愛往深山老林跑的硬漢，產品定位是戶外裝備、全鋼結構真空保溫杯發(fā)明者，品牌標簽是二戰(zhàn)軍備物資、美國空軍專用，是硬核、耐造、科技、熱血與冒險精神，偶爾的一些推廣活動都是植入科幻、冒險題材電影。當然，這注定是一個非常小眾的市場。

2020年5月，Terence Reilly來到Stanley成為新任總裁，他在2015-2020期間是Crocs的CEO，通過聯(lián)名款、限量款，將這個丑丑的洞洞鞋變成了潮流爆款。此后，他開始按照自己的思路大刀闊斧調整品牌戰(zhàn)略[6]。

Stanley的主線場景變成了出街隨行，具體包括了運動健身、上課學習、職場辦公、精致露營、晨間流程（洗漱/護膚/早餐）、早C晚A（咖啡和酒）、以及專業(yè)戶外。

在這些場景下，目標人群變成了精致女性，按照Stanley營銷高級副總裁Jenn Reeves的描述則是“行走中的女士”，她們追求健康美麗，日常喜歡穿著Lululemon、規(guī)律運動、合理膳食，不管走到哪里都想要拎著水杯隨時補水。

用戶身份標簽則是Stanley保溫杯姐妹團、“White Girls”，White Girls不僅是指白人女孩，更是指那些美麗富足，充滿活力，拎著水杯到處走，在工作和生活中積極陽光，對生活勝券在握，追求不刻意時髦的中產女性[7]。

產品定位也變成了隨行配飾，如今的Stanley水杯設計主打配色鮮艷多彩，特別是主打莫蘭迪色系，產品造型能夠方便地放入洗碗機和特斯拉水杯卡槽，適配中產家庭。

現(xiàn)在Stanley的品牌標簽是時尚單品、OOTD（今日穿搭）、明星同款，還有高顏值、松弛感、多巴胺等等。

開展的營銷活動是和Olay玉蘭油、星巴克出聯(lián)名產品，更具個性態(tài)度的話題營銷#拒絕常溫#，并且推廣專杯專用、街拍穿搭的消費理念，即喝不同的飲料用不同的杯子，穿不同風格的衣服搭配不同顏色款式的杯子。這種玩法幫助Stanley產生了爆炸性的增長，市場飛速壯大。

從這個案例可以看出，場景決定了Stanley的目標人群、產品定位、品牌建設和營銷推廣實施，并最終決定了市場規(guī)模與增長。而標簽的配合幫助Stanley成功占據(jù)了場景。

場景和標簽共同構成了消費者的決策基礎，建立了品牌和消費者的關聯(lián)性。場景關聯(lián)消費者生活場景中的具體任務，代表消費者需要解決的問題是什么；標簽關聯(lián)消費者認知和身份認同，代表著消費者會用哪種合乎自我認知的解決方案去解決自我問題。

當場景出現(xiàn)變化，品牌標簽也應隨之變化。比如像方便面的場景變遷。過去方便面主打正餐場景，各大品牌多訴求面餅大、份量足，營養(yǎng)健康（比如非油炸方便面、香菇燉雞面等），做促銷推廣多喜歡送鹵蛋、送香腸。

而現(xiàn)在方便面的場景逐漸向休閑場景轉移。

上面是我在便利店拍的康師傅湯大師產品包裝上出現(xiàn)的場景，一共有5個：加班探尋靈感、旅途放空小憩、宿舍談天說地、宅家追劇時光、露營沉浸自然。

當宵夜解饞成為方便面的主線場景，方便面的產品規(guī)格逐漸變小，變成杯裝產品，并開發(fā)出各種新奇口味比如韓式辛拉面、泰國冬陰功面等，各品牌紛紛給自己貼上美味、刺激、新奇、放松、活力、靈感的標簽。

品牌要想獲得增長，就要在消費者生活中占據(jù)盡可能多的消費場景，卷入更多消費群體；并且打造相應的標簽去匹配這些場景，那么自然就能激發(fā)消費者的需求和對品牌的選擇，最終推動增長。

這個抓場景-貼標簽-做增量的鏈路打法，我把它叫做增量大模型。用一個公式來表示，那就是——Setting場景+Tag標簽=Added Growth增量增長，所以我又把這個模型叫做STAG模型。

場景可以基于Big Data大數(shù)據(jù)分析，對消費者行為進行聚類分析后發(fā)掘消費者生活中存在哪些場景，洞察不同場景下的消費需求和社會關系，適合品牌占據(jù)的主線場景和支線場景是什么。

而標簽則可以通過基于消費者在網絡上發(fā)布的各種內容，包括原生內容和品牌區(qū)評論，通過NLP自然語言處理，分析消費者在不同場景下對品牌的關注點和關鍵聯(lián)想詞，分析消費者心理狀態(tài)和情緒等等。

當然，場景也可以通過文本挖掘技術，通過對用戶內容的分析進行聚類；標簽也可以基于大數(shù)據(jù)尋找用戶標簽，再將用戶標簽轉化成品牌標簽。

馬克思曾經說過，世界上任何一門學科，如果沒有發(fā)展到與數(shù)字緊密聯(lián)系在一起，那就說明該學科還未發(fā)展成熟。增量大模型的價值，就在于它的每個環(huán)節(jié)都可以通過數(shù)據(jù)進行量化分析，讓戰(zhàn)略有據(jù)可查，讓增長有章可循。

在新茶飲行業(yè)，霸王茶姬近兩年來可以說是風頭無兩，2023一年它在全國開出近2000家新店，全球門店總數(shù)突破3000家，成為茶飲界的門店之王。

在營銷端，霸王茶姬也做得非常成功，并頻頻出圈，為增長提供了絕佳助力。尤其是在微博平臺，露王茶姬打造了非常好的營銷體系，那么我們就來看一看霸王茶姬是如何做的。

首先，微博團隊對1.9萬條日常討論新茶飲的原創(chuàng)博文進行了分析，從中識別出了9大類茶飲消費場景，包括工作、休閑、季節(jié)、伴餐、聚會娛樂、校園、約會、自律、演唱會等。

而且，這些不同場景按照用戶互動頻次和內容量差異，還可以進一步量化出來每個場景在消費者生活中的占比。

審視這一眾場景可知，其中有時間劃分的場景如秋天、秋雨、晚風夕陽、櫻花季等各種節(jié)氣季節(jié)；

有場合區(qū)分的場景如工作、伴餐、校園，以及逛街、露營、美術館等休閑場景；

有高濃度情緒表達的場景如聚會、約會、演唱會，也有日常自我愉悅、自律場景；

有高頻次的伴餐、工作等泛生活場景，也有低頻次的演唱會、時令熱點等特定活動場景。

其實這些時機、場合、對象關系、情緒、行為頻次等，就是場景設計的5大變量，是關于場景的參數(shù)設定。

前文在提及ACS概念時，我將場景翻譯成“Setting”，“Setting”就是指布景、設定。

而我見過的“場景”翻譯用詞中，一是譯作“Context”。它主要指文章寫作中的語境、聯(lián)系上下文，有社會大環(huán)境、大背景之意。它不是指某個具體時間和地點，而是一整個時空，過于抽象宏大。

另一種是譯作“Scene”和“Scenario”。這兩個詞都是戲劇、電影藝術中常用，“Scenario”指情節(jié)、劇本，“Scene”指劇中一幕、一場，景色、風景、事件發(fā)生現(xiàn)場。

所以綜合來看，我覺得“Setting” 最為貼切，符合營銷語境下場景之本意。抓住場景的這些參數(shù)設定，就是品牌切入實施營銷的機會點。

找出茶飲消費場景之后，微博又從霸王茶姬曬單人群中抽樣出來200條原創(chuàng)博文，分析不同場景下的用戶情緒動因，幫助霸王茶姬設計品牌標簽，與消費場景形成匹配。

分析發(fā)現(xiàn)，消費者共性情緒是“快樂”“喜歡”“治愈”，它們是多個場景下的催化劑。具體體到不同場景，又有各自差異。

如伴餐、逛街等高頻日常場景下，品牌是生活中的“小確幸”；生日聚會、演唱會等慶祝場景下，品牌是用戶的“興奮劑”；而在學習、工作、自律等場景下，奶茶則是緩解疲憊、焦慮的“布洛芬”。

這些標簽定義了霸王茶姬的品牌形象和個性，賦予品牌以差異化價值，幫助品牌找到在不同場景下承擔的角色，從而更有針對性地打造共鳴內容，這就是品牌發(fā)力的空間。

同時，針對9大場景，微博團隊又為霸王茶姬設計了系統(tǒng)的熱點話題矩陣，從微博平臺全年熱點場域中抓取了傳統(tǒng)節(jié)氣熱點如立春、立秋、秋分、小雪、冬至等，節(jié)日熱點如圣誕節(jié)、元旦、情人節(jié)、婦女節(jié)等，去占據(jù)季節(jié)場景。

針對休閑出游場景，選擇端午、五一、國慶、中秋等熱點；針對娛樂和演唱會場景，選擇各大綜藝劇集及演唱會熱點，特別是借勢古裝類劇集熱點進行推廣，既強化了品牌的古風形象，也實現(xiàn)了品牌在相應消費場景中的伴隨和占位。

針對具體場景打法，我們再來拆解兩個案例。

1. 自律場景

微博通過數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)消費者在自律場景下最為關注的點是“奶茶熱量”。于是借勢權威媒體，為霸王茶姬打造了#你喝的奶茶有身份證嗎 這一熱點話題，引發(fā)用戶關注和討論，強化奶茶與“熱量身份證”之間的關聯(lián)。

緊接著，霸王茶姬又上線了一個熱量計算器小程序，可以計算不同奶茶產品的熱量值，趣味展示產品賣點，激發(fā)消費者探索產品。最后，則是邀請KOL/KOC參與話題互動，掀起健康飲品打卡風潮。

這一系列操作為品牌賦予了“健康、低卡”的標簽，從而幫助霸王茶姬成為自律場景下的首選。

2. 立秋時令場景

如今，“秋天的第一杯奶茶”成為茶飲業(yè)最大的一個節(jié)日。場景中的時機變量是驅動消費者購買的強大助推力。在立秋場景下，微博分析出消費者的關注點有以下幾個方向。

一是傳統(tǒng)文化向，如賞秋吃茶、以茶會友、優(yōu)良傳統(tǒng)、品茗文化等；二是情緒共鳴向，如秋高氣爽、享受、和解、溫暖、美好等；三是秋日氛圍向，如微風、落葉、金黃色、浪漫、治愈、微風、凋零、烤紅薯等等；四是社交玩梗向、年輕化愛好標簽，如儀式感、顯眼包、奶茶搭子、奶茶自由、放縱等等。

其實這些都是標簽，是在立秋場景下，對消費者行為和內容發(fā)聲進行數(shù)據(jù)分析后找到的關鍵詞，這些詞匯代表著消費者對產品價值的關注點，代表用戶身份、情緒和價值觀，代表消費者在該場景下購買產品的標準和決策要素。

從這些標簽中，霸王茶姬提取了氛圍儀式+潮流玩梗+文化傳承的溝通主線，并衍生出了優(yōu)質的內容和社交玩法，從而在各大奶茶品牌競相開展立秋營銷的大環(huán)境中脫穎而出。

當然，霸王茶姬在整個微博上的玩法和形式還有很多，這里給大家分享的只是“場景+標簽”這個營銷體系，二者都可以由數(shù)據(jù)進行分析，也可以指導大數(shù)據(jù)的應用，從而更好地賦能企業(yè)營銷實施，推動品牌增長。

四、心智賽道

品牌增長有兩條路徑。

1. 存量增長：其做法是占據(jù)一個品類，抓住品類現(xiàn)有的用戶群體和需求；然后通過提高品牌的滲透率，成為該品類下消費者的首選，提高品牌優(yōu)先級。
2. 增量增長：其做法是創(chuàng)造更多消費場景，激活并創(chuàng)造新的用戶需求；然后通過給品牌貼標簽的方式，建立品牌與場景的關聯(lián)，影響用戶決策。

存量增長是分蛋糕模式，獲得的是品類份額增長，從所屬品類賽道中分得更大的市場份額。

增量增長是做蛋糕模式，獲得的是心智賽道增長，在消費者的生活和內心空間獲得新的生意機會。

一個品牌所處的行業(yè)不同，產品屬性不同，發(fā)展階段不同，應該選擇不同的增長模式。如果品類市場足夠大、且整體增速較快，那么品牌選擇存量增長，切分更大市場份額即可。但如果品類規(guī)模不夠大，或者市場已經飽和、不再增長，品牌就要想辦法去尋找增量。

營銷人很喜歡講“心智”這個詞，但是把品牌變成某個品類的首選，打造一句定位式口號，這顯然不是占領心智，充其量只是占領品類。

要想占領心智，首先要通過場景把品牌變成消費者生活中的一部分，變成一種生活方式，其次是通過標簽把品牌變成社會文化的一部分，變成消費者的身份認同和決策標準。

場景激發(fā)需求，標簽影響決策，這才是一個完整的品牌營銷模式。

真正的賽道不在品類上而是在消費者生活中。品牌消費者生活中出現(xiàn)的頻次和需求強度，才真正決定了市場的容量。這才叫做心智賽道。

1998年，巴菲特在談到其經典投資案例之一的喜詩糖果時，提到了一個觀點，“心智份額”大于“市場份額”。

我們通常將市場理解成品類，而抓住場景和標簽才能在消費者心智之中開辟新的賽道，真正擴大心智份額，心智份額不是品類份額，而是生活份額，文化份額?！皥鼍?標簽”才是一條更寬闊的增長路徑，是更有想象力的增量來源。

本文聲明：

1、增量大模型、STAG模型、ACS（消費場景總量）、主線場景、支線場景、引線場景、場景造需、人以場分等概念為空手原創(chuàng)；

2、我在思考場景戰(zhàn)略的過程中，得到了新營銷理論體系創(chuàng)始人劉春雄教授的諄諄教誨，與劉教授的多次深談讓我受益匪淺，特別是關于場景與社會關系的內在聯(lián)系、場景思維與細分市場的分野，完全是一語點亮了我，特表感謝！

3、本文內容是我與科特勒咨詢集團聯(lián)合打造的BLG品牌驅動增長課程中的一部分。在與我的產品經理Echo日常交流課程大綱、內容的過程中，讓我對整個理論體系的梳理日漸清晰，特表感謝！

本文注釋：

[1]《別老盯著珀萊雅，讓“歐萊雅”叫哥的可能馬上要排起隊了》，來源：公眾號“聚美麗”，作者：舒秀輝，2023-12-12；

[2] 《做小紅書，寫1000篇筆記不如看懂一個趨勢》，來源：刀姐doris，2023-04-10；

[3] 《羅振宇2024“時間的朋友”跨年演講全文稿（含全套PPT）》，來源：得到，2024-01-01；

[4]《誕生 10 年后，初代 iPad 的創(chuàng)造者們聊了些幕后故事》，來源：愛范兒，2020-02-05 11:21；

[5] 克萊頓·克里斯坦森《與運氣競爭：關于創(chuàng)新與用戶選擇》，中信出版社，2018年5月第1版；

[6][7] 《歐陽娜娜們人手一個？這個“火都燒不爛”的保溫杯快成留學生硬通貨了》，來源：公眾號“Vista氫商業(yè)”，作者：大稚，2023-11-23。