今年經(jīng)濟(jì)下行，在如此經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，品牌該如何突破重圍？本文以優(yōu)衣庫(kù)的品牌營(yíng)銷策略為例，深度講解了在經(jīng)濟(jì)下行期品牌自救的四個(gè)原則供大家參，探尋品牌自救策略。

創(chuàng)業(yè)的人今年到底有多難呢？

過(guò)去下半年到今年3月，百度、騰訊、阿里巴巴等12家互聯(lián)網(wǎng)巨頭離職人數(shù)為21.68萬(wàn)人；

特斯拉宣布將裁員約 10%，暫停全球招聘；

61%的軟件、互聯(lián)網(wǎng)類公司，市值遠(yuǎn)低于2020年疫情前的價(jià)格；

Sea 第二季度虧損5.7億美元，高管團(tuán)隊(duì)主動(dòng)停薪；

我放這些消息不是想制造焦慮，而是想探討一個(gè)話題：經(jīng)濟(jì)下行時(shí)，品牌如何實(shí)現(xiàn)逆襲？*我最近核心調(diào)查了優(yōu)衣庫(kù)。日本經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，優(yōu)衣庫(kù)銷售額增長(zhǎng)了約160倍，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)了1500倍，是比較典型的逆襲品牌，在文中會(huì)分享得比較多。（這不是廣告）

一、不要內(nèi)卷，要去創(chuàng)造新市場(chǎng)

經(jīng)濟(jì)下行時(shí)，企業(yè)的三板斧是：降價(jià)促銷、砍廣告預(yù)算、上線新品補(bǔ)銷售額。但這些做法只是在迎合當(dāng)下環(huán)境，并不能拯救企業(yè)于水火。

在寒氣逼人的當(dāng)下，我研究了一些曾經(jīng)走出經(jīng)濟(jì)寒冬的品牌，比如優(yōu)衣庫(kù)。在日本經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，優(yōu)衣庫(kù)銷售額增長(zhǎng)了約160倍，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)了1500倍！

優(yōu)衣庫(kù)之所以能“逆襲”，核心的經(jīng)營(yíng)思路不是節(jié)衣縮食，不是在萎縮的市場(chǎng)里內(nèi)卷，而是創(chuàng)造新市場(chǎng)！

日本通貨緊縮那幾年，為了刺激消費(fèi)，服裝品牌都開(kāi)始走“尾貨甩賣”路線，但效果一直平平。

后來(lái)，優(yōu)衣庫(kù)出了一款內(nèi)衣，雖然跟競(jìng)品價(jià)格差不多，但他們既不強(qiáng)調(diào)便宜，也不說(shuō)自己結(jié)實(shí)耐穿，而是打出“發(fā)熱”這個(gè)賣點(diǎn)。優(yōu)衣庫(kù)憑借這款內(nèi)衣，在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新市場(chǎng)。

優(yōu)衣庫(kù)之所以能創(chuàng)造新市場(chǎng)，是因?yàn)樗麄兠靼?，在?jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，消費(fèi)品是“降了價(jià)也不一定賣得出去”的東西。

消費(fèi)者不購(gòu)物不是因?yàn)闁|西貴，而是他們喪失了購(gòu)物的理由、消費(fèi)的信心。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)真正要做的是：提供新的購(gòu)買理由，刺激用戶的購(gòu)物欲望。

優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)造新市場(chǎng)的方法，也不是大家以為的技術(shù)創(chuàng)新、或者市場(chǎng)細(xì)分，而是改變產(chǎn)品所承載的信息，塑造全新的購(gòu)買理由。

優(yōu)衣庫(kù)的創(chuàng)始人柳井正有個(gè)獨(dú)到的認(rèn)知，叫“商品即信息”。意思是商品是一個(gè)承載信息的容器，品牌不是在銷售產(chǎn)品，而是在傳遞一種全新的信息價(jià)值。

我們舉個(gè)例子，解釋一下什么叫“商品即信息”。

上個(gè)世紀(jì)七八十年代，日本的石英表靠低價(jià)卷走了瑞士機(jī)械表23%的市場(chǎng)。但 Swatch 沒(méi)有跟他們打價(jià)格戰(zhàn)，而是給了手表一個(gè)新定義：手表不是奢侈品，也不是計(jì)時(shí)工具，而是一件“戴在手腕上的時(shí)裝”。

Swatch 把手表當(dāng)“時(shí)裝”來(lái)賣，去掉了那些需要手工打磨的零件，把表身也換成塑料的，每款表都會(huì)做出很多個(gè)顏色，賣5個(gè)月就下架。代表奢侈品的老式手表品牌，強(qiáng)調(diào)的是工藝和匠心，而 Swatch關(guān)注的重點(diǎn)是款式。

改變產(chǎn)品所承載的信息價(jià)值，就是賦予產(chǎn)品一個(gè)全新的購(gòu)買理由，最終改變?nèi)藗儗?duì)一個(gè)品類的認(rèn)知。大部分品類，其實(shí)都可以通過(guò)重新定義商品的信息價(jià)值，創(chuàng)造一個(gè)新市場(chǎng)。

比如 Crocs 把拖鞋定義成“室外鞋”，給鞋子設(shè)計(jì)很多裝飾品，掀起了一波拖鞋外穿流行；焦夏認(rèn)為外套、口罩不僅御寒和美觀，還可以防曬，所以用防曬面料做服裝，從競(jìng)爭(zhēng)激烈的服裝市場(chǎng)里切走一塊蛋糕。

創(chuàng)造新市場(chǎng)，不是生產(chǎn)完全不同的品類，讓公司多元化經(jīng)營(yíng)，而是重新定義商品的信息價(jià)值，賦予它購(gòu)買理由，然后在產(chǎn)品端做物理上的調(diào)整。

二、賣消費(fèi)疲軟時(shí)還能賺錢的產(chǎn)品

1999年，優(yōu)衣庫(kù)搖粒絨外套問(wèn)世，不到一年時(shí)間，將近三分之一的日本人都買了。當(dāng)時(shí)，老人們穿著搖粒絨外套出門遛狗，發(fā)現(xiàn)街坊鄰居全穿著一模一樣的外套。小孩子去上課，發(fā)現(xiàn)半個(gè)班的孩子都穿著同樣的衣服。

優(yōu)衣庫(kù)在經(jīng)濟(jì)下行期的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)邏輯是做“生活必需品”。生活必需品擁有“抗經(jīng)濟(jì)周期”的屬性，因?yàn)檫@是我們有錢沒(méi)錢都得買的東西。

比如，在你生活拮據(jù)時(shí)，你可以不買蠔油，但是不能不買醬油；女生可以不買露臍裝，總不能不買胸罩。

優(yōu)衣庫(kù)做“生活必需品”的思路，是把產(chǎn)品聚焦在外套、長(zhǎng)褲，衛(wèi)衣、毛衣這類人人都需要、大人小孩都能穿的大單品上，對(duì)破洞褲、露背開(kāi)衫這類小眾快時(shí)尚單品，敬而遠(yuǎn)之。

在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，不管是什么樣的企業(yè)，都要把產(chǎn)品焦點(diǎn)放在更貼近生活必需品的品線上。

如果你做寵物食品，核心要聚焦在主糧上，畢竟不管多窮，家里的主子都得干飯；

做彩妝品類，你要聚焦粉底液這種但凡化妝都要搞一瓶的品線，而高光、眉毛雨衣這類非必需品的品線，暫時(shí)可以先不做；

如果做家居品類，就要把重點(diǎn)放在床、沙發(fā)這樣的核心大單品上，而不是抱枕、地毯等邊緣品線上；

電子產(chǎn)品品類，貼近生活必需品的品線是電腦、手機(jī)，像充電寶、智能音箱這樣的邊緣產(chǎn)品線，要適當(dāng)斷舍離。

三、優(yōu)衣庫(kù)第二個(gè)產(chǎn)品策略是：做反個(gè)性的產(chǎn)品

優(yōu)衣庫(kù)的商品叫“大眾基礎(chǔ)款”，力圖滿足80%用戶的80%需求。他們的羽絨服、針織衫、長(zhǎng)褲，一般都是純色，基本沒(méi)什么裝飾品，剪裁上也不會(huì)非?？鋸?。

優(yōu)衣庫(kù)的衣服看起來(lái)毫無(wú)個(gè)性，卻又極具個(gè)性。當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)上幾乎所有的服飾品牌都在標(biāo)榜“我們不一樣”，而優(yōu)衣庫(kù)卻敢于做“大家都一樣”的衣服。

柳井正覺(jué)得，服飾行業(yè)過(guò)度的差異化，反而造成了“同一化”。優(yōu)衣庫(kù)做基礎(chǔ)款，反倒顯得與別人不一樣。

而且，做大眾款意味著你在一個(gè)品類里，錨定了最大的市場(chǎng)體量。你的市場(chǎng)體量，將會(huì)決定你的最終銷量。在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，這種產(chǎn)品策略非常有效。

做“大眾基礎(chǔ)款”的產(chǎn)品策略，對(duì)垂類產(chǎn)品也同樣適用。

比如瑜伽服里的大眾款是瑜伽褲，瑜伽褲里黑灰是主打色；泡泡瑪特的大眾款是 Molly 盲盒系列，而不是收藏款系列。

只有把資源傾斜在大眾基礎(chǔ)款上，你才能在經(jīng)濟(jì)衰退的時(shí)候，保住最大、最穩(wěn)定的一塊市場(chǎng)。

另外一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象是：在消費(fèi)低迷期，某些低價(jià)的精神補(bǔ)償品也會(huì)大賣。

比如，美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條的時(shí)候，口紅銷量反而迅速上升，就是我們常說(shuō)的“口紅效應(yīng)”。

人們買口紅，不買包包或者手表，是因?yàn)榭诩t是“平價(jià)的奢侈品”。在經(jīng)濟(jì)蕭條的時(shí)候，人們手里有點(diǎn)小錢，喜歡偶爾在精神上來(lái)點(diǎn)“小放縱”。

比如，2001年日本通貨緊縮時(shí)期，日本的飯團(tuán)都賣100日元左右，但 7-Eleven 推出一款200日元的飯團(tuán)，并且告訴大家“要吃點(diǎn)好的”。這款更貴的飯團(tuán)，后來(lái)成了店里的熱銷款。

這款飯團(tuán)能火，就是因?yàn)樗稀捌絻r(jià)奢侈品”的定義。

平價(jià)奢侈品，指的是這個(gè)品類本身就不會(huì)太貴，最貴的產(chǎn)品也在大家接受范圍內(nèi)的產(chǎn)品。買完它之后，你的錢包不會(huì)受到影響，但精神會(huì)得到補(bǔ)償。

比如奶茶，比較貴的喜茶也就三四十塊錢。口紅也一樣，二三百塊錢已經(jīng)算貴的了。像抖音、B站、小紅書上免費(fèi)的娛樂(lè)內(nèi)容，也是同理。

總結(jié)一下，經(jīng)濟(jì)下行期，有三種產(chǎn)品是依然好賣的：生活必需品、大眾基礎(chǔ)款和平價(jià)奢侈品。

四、追求高利潤(rùn)，而不是高增長(zhǎng)

優(yōu)衣庫(kù)2003年做的保暖內(nèi)衣，剛發(fā)售的時(shí)候其實(shí)只有“發(fā)熱”和“保溫”的功能，但此后的七八年，他們每年都在給產(chǎn)品增加新功能，即便經(jīng)濟(jì)不景氣，銷量也在逐年遞增。

我放了一張圖，你可以看一下：

可以說(shuō)，優(yōu)衣庫(kù)是在用做手機(jī)的思維做服裝，每年都給產(chǎn)品增加新的價(jià)值。這樣做的意義在于，在價(jià)格差不多的情況下，顧客會(huì)認(rèn)為優(yōu)衣庫(kù)的產(chǎn)品更值得買。

比如，同樣的保暖內(nèi)衣，老王賣69塊錢，他的優(yōu)勢(shì)是價(jià)格便宜，但優(yōu)衣庫(kù)賣79塊錢，有防靜電功能、除臭功能、保濕功能。我想，大多數(shù)人還是會(huì)買優(yōu)衣庫(kù)。

我之前說(shuō)過(guò)，在經(jīng)濟(jì)下行時(shí)，便宜沒(méi)有用，因?yàn)槿藗儾毁I東西不是因?yàn)橘F，而是喪失了購(gòu)物信心。所以，在經(jīng)濟(jì)下行時(shí)，企業(yè)不能只是便宜，而是要“有原因地便宜”。

“有原因地便宜”就是在便宜的基礎(chǔ)上，增加產(chǎn)品的購(gòu)買理由。有了新的購(gòu)買理由，產(chǎn)品就有了溢價(jià)能力。即便賣的貴一點(diǎn)，也會(huì)讓用戶認(rèn)為這是便宜的。

優(yōu)衣庫(kù)通過(guò)持續(xù)升級(jí)一款產(chǎn)品，最終還實(shí)現(xiàn)了“少品種、多庫(kù)存”。

他們每一個(gè)季度投放的新商品數(shù)不會(huì)過(guò)500種。紐約第五大道店有5000㎡，面積是老店的兩倍多，但新產(chǎn)品數(shù)量依舊不會(huì)超過(guò)500，這個(gè)數(shù)量還不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的十分之一。

這么“克制”的好處，是可以優(yōu)化產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)?！吧倨贩N”能降低產(chǎn)品研發(fā)、管理、運(yùn)營(yíng)的壓力，“多庫(kù)存”可以壓低產(chǎn)品供應(yīng)價(jià)格，最終做到同樣產(chǎn)品、同樣價(jià)格，他賺錢別人賠錢。

優(yōu)衣庫(kù)也曾經(jīng)踩坑過(guò)，2010年他們陷入增長(zhǎng)停滯，就是因?yàn)樵黾恿水a(chǎn)品的數(shù)量，還做了很多快時(shí)尚單品，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷、銷售和生產(chǎn)端的成本失速。直到把商品數(shù)量恢復(fù)到約500種，他們才重新開(kāi)始賺錢。

優(yōu)衣庫(kù)通過(guò)不斷升級(jí)產(chǎn)品、運(yùn)用少品種多庫(kù)存的方式，最終構(gòu)建了一個(gè)高利潤(rùn)的商業(yè)模式。這是經(jīng)濟(jì)下行時(shí)期，所有企業(yè)必須構(gòu)建的能力。

去年，有家叫海倫司的小酒館上市了。疫情之下，國(guó)內(nèi)酒吧都在“死撐”，但海倫司的營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)的復(fù)合年均增長(zhǎng)率都在160%以上。

在海倫司，一瓶自釀啤酒只要7.8元，一瓶科羅娜賣9.8元，比同行便宜一半還多，但毛利率卻能做到65%以上。把酒賣這么便宜還有錢賺，是因?yàn)樗母呃麧?rùn)的生意模式。

一家酒吧想成為旺鋪，都是開(kāi)在地段好、繁華的地方，但這樣的地段，租金一般都很貴，而海倫司是把店開(kāi)在了好地段的犄角旮旯里。年輕人過(guò)來(lái)方便，但租金省了一大截。

他們店里主打產(chǎn)品是自釀酒，自釀酒毛利率很高，占總收入的3/4。而且，他們剔除了普通酒吧里的駐場(chǎng)、DJ、調(diào)酒師，只有簡(jiǎn)單的音樂(lè)管理系統(tǒng)，人工上省了一大筆錢。

可以說(shuō)，海倫司的成功，在于它把輕奢消費(fèi)變成了大眾消費(fèi)。

高利潤(rùn)不來(lái)自于高價(jià)格，而是來(lái)自于成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，而成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，取決于你怎么構(gòu)建自己的生意模式。

五、營(yíng)銷的核心是刺激消費(fèi)者購(gòu)買欲

經(jīng)濟(jì)下行，很多企業(yè)都會(huì)為了生存削減廣告預(yù)算。

1990年經(jīng)濟(jì)危機(jī)，麥當(dāng)勞削減廣告預(yù)算之后，銷售額縮水了28%。與此同時(shí)，必勝客和 Taco Bell 增加了廣告投入，銷售額分別增長(zhǎng)了61%和40%。

1973年經(jīng)濟(jì)衰退期間，很多汽車品牌都不怎么打廣告了，豐田卻增加廣告支出，成為美國(guó)第一大進(jìn)口車品牌。

我認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)下行期，你不是要砍掉營(yíng)銷預(yù)算，而是改變營(yíng)銷思路。

很多企業(yè)，經(jīng)濟(jì)下行時(shí)的廣告，不是打折促銷，就是猛打功能賣點(diǎn)，這些都是不對(duì)的。

對(duì)于折扣而言，大家都打折，你的折扣不會(huì)有更好的動(dòng)銷力，除非你賠本賣。打賣點(diǎn)也沒(méi)用，因?yàn)橄M(fèi)者是在考慮要不要花錢，而不是花了錢能得到什么。

比如一個(gè)沙發(fā)廣告，說(shuō)沙發(fā)坐上去特別舒服，這對(duì)顧客而言是無(wú)效的。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)下行時(shí)，顧客的顧慮是買了沙發(fā)，對(duì)他的日常生活有沒(méi)有沖擊，而不是沙發(fā)買的值不值。

換句話說(shuō)：在經(jīng)濟(jì)下行時(shí)期，顧客已經(jīng)喪失了購(gòu)物的“勇氣”。廣告營(yíng)銷的關(guān)鍵不是強(qiáng)調(diào)你有多好，而是消弭消費(fèi)的不安全感，刺激他們的購(gòu)物欲。

1994年，優(yōu)衣庫(kù)做過(guò)這樣一條廣告：一位關(guān)西大媽走進(jìn)優(yōu)衣庫(kù)，用一口濃重的大阪腔說(shuō)：“我不喜歡這件衣服，能給我換一下嗎？”她一邊說(shuō)，還一邊脫衣服，廣告宣傳的就是優(yōu)衣庫(kù)“隨時(shí)退換貨”服務(wù)。

這支廣告給顧客提供了濃烈的“安全感”，不好隨時(shí)換貨，讓消費(fèi)者買起來(lái)毫無(wú)壓力。

在消費(fèi)者需求疲軟時(shí)，企業(yè)的營(yíng)銷重心不是打折促銷，而是洞察消費(fèi)者的購(gòu)物心理，想盡辦法刺激消費(fèi)者的購(gòu)物欲望。

關(guān)于如何刺激消費(fèi)者的購(gòu)物欲，我總結(jié)了三個(gè)方法，在番外里跟你分享。

六、結(jié)語(yǔ)

經(jīng)濟(jì)下行時(shí)期，企業(yè)的自救方案，不是節(jié)衣縮食而是轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：從爭(zhēng)奪現(xiàn)有市場(chǎng)到積極創(chuàng)造新市場(chǎng)，從售賣搶奪份額的商品到售賣抗經(jīng)濟(jì)周期的商品，從追求高增長(zhǎng)到追求高利潤(rùn)，從強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)到刺激用戶的購(gòu)物欲望。