市場營銷往往是產(chǎn)品經(jīng)理較少涉及的領(lǐng)域，產(chǎn)品經(jīng)理如何在這個領(lǐng)域取得成功，成功扮演“中場”的角色。

一、產(chǎn)品經(jīng)理在市場營銷領(lǐng)域的角色定位

在幫助企業(yè)培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理對自己在前端客戶需求挖掘、產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、新產(chǎn)品策劃及產(chǎn)品立項過程中的角色與作用是有比較清晰的認知的，卻在產(chǎn)品發(fā)布、上市后的產(chǎn)品定價、營銷策劃、品牌塑造及銷售支持等方面找不準自己的位置。

總體來說，產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品價值創(chuàng)造的過程中，扮演的是一個“中場”的角色，具體的工作職責可以概括為一個“拉（PULL）”和一個“推（PUSH）”，通過需求挖掘和產(chǎn)品規(guī)劃“拉動”研發(fā)開發(fā)新產(chǎn)品；通過營銷策劃和銷售支持“推動”銷售“賣好”產(chǎn)品。

筆者接觸過的產(chǎn)品經(jīng)理，大部分是從研發(fā)崗位轉(zhuǎn)過來的，因此對于與原來的研發(fā)工作強相關(guān)的“拉動”的工作職責理解起來是很自然的，而對于與研發(fā)離得比較遠的“推動”銷售的工作職責就找不著北了。

希望通過此文，幫助產(chǎn)品經(jīng)理從市場營銷的主要目的（保障產(chǎn)品投資的成功）入手，應(yīng)用TOC理論知識，找到市場營銷的核心問題及核心沖突，聚焦市場營銷的首要任務(wù)（提升客戶的認知價值），并學會如何通過創(chuàng)建黑手黨提案，大幅提升客戶的認知價值。

二、市場營銷的核心問題是什么？

經(jīng)常聽到我們的產(chǎn)品經(jīng)理或企業(yè)管理者反饋：我們的高端產(chǎn)品沒有品牌優(yōu)勢，低端產(chǎn)品沒有價格優(yōu)勢。這是銷售（Sales）還是營銷（Marketing）的問題？

我們時常把銷售與營銷混為一談，TOC瓶頸理論創(chuàng)始人高德拉特博士對這兩者的區(qū)別有一段精彩的描述：

也許我們應(yīng)該用一些更有力的詞語來描述什么是市場營銷，什么是銷售，以及它們之間的區(qū)別。我認為營銷就是在地上撒谷粒，讓鴨子進來坐；銷售是拿槍射殺一只靜坐不動的鴨子。

如果這只鴨子并非靜坐不動，而是像蚊子一樣到處移動，不要責怪銷售人員，要怪你自己沒有營銷。換句話說，營銷是讓市場渴望得到你提供的產(chǎn)品或服務(wù)。

你在做營銷時，眼前不是只看到一位潛在顧客，而是看到市場上的某個群體。銷售是指你看到一位特定的潛在顧客，你的工作是—完成交易。

好的營銷意味著：擁有許多只腳上沾滿黏膠靜坐不動的鴨子。別以為射殺一只靜坐不動的鴨子很容易，如果你射歪了，它就飛走了。

我們經(jīng)常聽到或看到如何把梳子賣給和尚的經(jīng)典案例，把產(chǎn)品賣給一個不需要的人，體現(xiàn)的是你的銷售能力；而找出那些左撇子女生梳頭發(fā)的特殊需求，設(shè)計出一款新的產(chǎn)品，體現(xiàn)的才是你的營銷能力。

產(chǎn)品經(jīng)理盡管學習了許多與市場營銷理論4P（產(chǎn)品、價格、渠道、宣傳）和4C（客戶、成本、便利、溝通）相關(guān)的知識，卻還是對市場營銷的首要任務(wù)和主要目的一知半解。

營銷工作的主要目的是什么？

簡單點來說就是“讓產(chǎn)品好賣”，而銷售的目的是“把產(chǎn)品賣好”。產(chǎn)品開發(fā)是一項投資行為，營銷就是要保障產(chǎn)品投資的成功。

如何評價一款產(chǎn)品是否成功？

兩個維度：

1. 產(chǎn)品的市場成功，也就是產(chǎn)品銷量、市場份額及客戶滿意度；
2. 產(chǎn)品的財務(wù)成功，產(chǎn)品是否盈利，投資回報率如何。

前面所說的產(chǎn)品沒有品牌優(yōu)勢，主要是從市場的維度來說的，說明你的產(chǎn)品賣不出去，品牌的認知度和美譽度在很大程度上影響著客戶的購買欲望；產(chǎn)品沒有價格優(yōu)勢，則主要是從財務(wù)維度來說的，說明沒錢賺的情況下你不愿意賣。

價格是供應(yīng)商對自己產(chǎn)品的價值評估后的一種貨幣表現(xiàn)，這種評估是以供應(yīng)商提供產(chǎn)品的綜合成本為基礎(chǔ)做出的。當產(chǎn)品售價低于產(chǎn)品成本時，供應(yīng)商就會認為這是一樁虧本買賣。

所以，營銷工作的主要目的就是要保障產(chǎn)品的市場成功和財務(wù)成功。營銷工作沒做好，要么就是產(chǎn)品的市場或財務(wù)不成功，要么就是兩者都不成功。

市場成功和財務(wù)成功，分別是營銷工作想要得到的魚和熊掌，營銷工作中產(chǎn)品經(jīng)理最頭疼的問題就是魚和熊掌不可兼得。例如，市場經(jīng)常表現(xiàn)出只要價格降到一定程度，銷量就會上去，但降價卻使我們陷入了價格戰(zhàn)的泥潭，嚴重危害了公司的品牌形象和盈利水平。

魚和熊掌不可兼得，說明我們身處一種沖突之中，而且是一種長期存在的，牽一發(fā)而動全身的系統(tǒng)性的沖突。

市場成功和財務(wù)成功，是保障產(chǎn)品投資成功的兩個子目標或必要條件，這兩者之間其實并不直接產(chǎn)生沖突，真正的沖突發(fā)生在為了達成這兩個子目標時分別采取的策略和行動之間。

按照ORM思維框架中的所說的GAPMB【目標（ Goal）-> 觀念假設(shè)（ Assume）-> 政策/規(guī)則（ Policy） -> 績效衡量（ Measure） -> 行為/事件（Behavior/Event）】的思維邏輯，策略和行動是企業(yè)在行為層面（Behavior）的表現(xiàn)，它一定是受底層的GAPM所影響，主要是觀念和假設(shè)的影響，我們經(jīng)常稱之為心智模式也就是認知的影響。

造成市場營銷這一沖突的兩種認知，分別就是供應(yīng)商對自己產(chǎn)品的價值認知，與客戶及市場對該產(chǎn)品的價值認知?；谶@兩種認知，企業(yè)所采取的策略和行動之間產(chǎn)生了沖突。

供應(yīng)商對產(chǎn)品的價值認知，是以自己為提供這項產(chǎn)品所付出的努力為基礎(chǔ)的。供應(yīng)商認為自己付出的努力、成本和時間愈多，將這項產(chǎn)品從無到有交到客戶的手中，就愈有價值。

但是我們不要忘了，同樣的產(chǎn)品還有另一種價值認知，那就是我們的客戶及市場對產(chǎn)品的價值認知。

按照JTBD（Jobs-To-Be-Done）理論，客戶購買我們的產(chǎn)品，是為了完成一項任務(wù)，這項任務(wù)包括了功能型任務(wù)和情感型任務(wù)，例如有消費者寧愿賣腎也要買高價的iPhone手機，更多的是為了滿足他的情感型任務(wù)?？蛻魰鶕?jù)這個產(chǎn)品能夠在多大程度上幫助自己多、快、好、省地完成這項任務(wù)（包括功能型和情感型任務(wù)）作為價值認知的基礎(chǔ)，與我們所付出的努力和成本毫無關(guān)系。

這兩種價值認知上的沖突，正是使我們的營銷努力付諸東流的罪魁禍首。

下面讓我們更深入地來探討一下這個沖突，如下圖的沖突圖所示：

（注：沖突圖是TOC理論進行邏輯思考的核心工具，可以在網(wǎng)上搜索相關(guān)資料）

保障產(chǎn)品投資的成功，是所有企業(yè)的市場營銷部門的首要目標，成功的營銷必須確保企業(yè)獲得足夠多的銷量和市場份額。

為了獲得足夠多的銷量及市場份額，營銷部門必須依據(jù)客戶的價值認知采取營銷行動，否則，客戶是不會有足夠強烈的購買意愿的。

另一方面，成功的市場營銷，必須讓企業(yè)獲得合理的利潤，保證企業(yè)生存下去并持續(xù)地為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，為了獲得合理的利潤，營銷部門必須依據(jù)供應(yīng)商的價值認知采取營銷行動。

由前面的分析可知，對同一項產(chǎn)品，供應(yīng)商和客戶的價值認知是相互沖突的。于是，你會在每一家公司里聽到這樣的爭吵：

“不要接這張訂單，客戶給的價格太離譜了?！?/p>

“對不起，我們必須接這張訂單，我們的業(yè)務(wù)量不夠?！?/p>

這種情況告訴我們公司正面臨沖突，我們必須找一個方法來破解這個沖突。實際上，這正是市場營銷的首要任務(wù)之所在。

三、市場營銷要確保的是企業(yè)整體而非局部的財務(wù)成功

財務(wù)三張表（損益表、現(xiàn)金流表、資產(chǎn)負債表）是診斷企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)的主要依據(jù)，而評估各產(chǎn)品線（事業(yè)部）或單個產(chǎn)品的財務(wù)表現(xiàn)時，主要是依據(jù)其損益表。

以下是損益表中用于計算銷售毛利、產(chǎn)品成本和凈利潤的三個簡化后的公式：

• 銷售毛利 = 銷售收入 – 銷售成本【產(chǎn)品成本、服務(wù)成本等其它期間成本】；
• 產(chǎn)品成本 = 直接物料成本 + 間接成本（直接人工、制造費用）；
• 凈利潤 = 銷售毛利 – 期間費用（包括研發(fā)費用、管理費用等）；

財務(wù)會計主張將產(chǎn)品在生產(chǎn)、銷售過程中各個環(huán)節(jié)的間接成本通過各種方式對產(chǎn)品進行分攤。因此，包含了直接物料成本和分攤的各種間接成本的產(chǎn)品成本，就成了銷售成本中的主體。

管理決策時，經(jīng)常使用產(chǎn)品毛利來分析產(chǎn)品的盈利能力，用產(chǎn)品售價減去單個產(chǎn)品的成本，就可以大致得到單個產(chǎn)品的毛利，產(chǎn)品毛利決定了一款產(chǎn)品是否有足夠的利潤值得生產(chǎn)。

事實上，大多數(shù)間接成本并不直接隨某個產(chǎn)品的交付數(shù)量的增加或減少而發(fā)生變化。相反，大多數(shù)間接成本只是為了維持某一段時間內(nèi)的企業(yè)的整體運營，而必須發(fā)生的費用，我們將其歸集為運營費用，與它交付的產(chǎn)品數(shù)量無關(guān)。

例如，在財務(wù)會計下將生產(chǎn)設(shè)備的折舊費核算為間接成本，再通過各種方式將間接成本分攤給生產(chǎn)出的每一個產(chǎn)品。然而，如果公司取消了某款毛利較低的產(chǎn)品的生產(chǎn)和供應(yīng)，這會導致間接成本按正比例下降嗎？

基本上是不會的，取而代之的是，與之前相差無幾的間接成本將被分攤給其它繼續(xù)供應(yīng)的較少產(chǎn)品，這樣就增加了它們的成本，降低了它們的毛利。

如果再分析下去，“被降低”了毛利的產(chǎn)品的盈利水平變差了，是不是也要取消它們的供應(yīng)？

如此循環(huán)分析下去，公司沒有一款產(chǎn)品達到了較高的盈利水平，公司是不是應(yīng)當關(guān)門大吉？

然而，要求產(chǎn)品分攤各種成本的觀念在企業(yè)管理層中有著根深蒂固的基礎(chǔ)。

在財務(wù)會計的指導下，企業(yè)有各種途徑將間接成本分配給各產(chǎn)品，因為企業(yè)必須為花出去的每一分錢找到出處。但會計師不能證明哪些成本是在生產(chǎn)、銷售哪些產(chǎn)品時產(chǎn)生的，因而他只能假定所有的間接成本，要么與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量成正比，要么與銷售價格成正比。

如果各產(chǎn)品分攤的間接成本只占總成本的一小部分（10%或20%），這種做法無可厚非。

而在當今勞動力成本和廠房租金等間接成本日漸昂貴的制造業(yè)或服務(wù)業(yè)環(huán)境下，間接成本在產(chǎn)品成本中的比重越來越大。即是說除了直接物料成本，產(chǎn)品的大量成本不是在生產(chǎn)出某一件產(chǎn)品時產(chǎn)生的，也不只是在這個過程中產(chǎn)生的。即使是“直接人工成本”也不會隨產(chǎn)量的波動而發(fā)生變化，它們并也不是產(chǎn)品的“直接”成本。

所以，在管理決策時我們需要的是一個剔除了間接固定成本只包含直接成本的“毛利”，這個“毛利”在管理會計中就叫邊際貢獻，在TOC理論體系中稱之為有效產(chǎn)出，跟此有關(guān)的會計就叫有效產(chǎn)出會計。

在有效產(chǎn)出會計中，有效產(chǎn)出和凈利潤的計算公式是：

• 有效產(chǎn)出 = 銷售收入 – 直接變動成本（主要是直接物料）
• 凈利潤 = 有效產(chǎn)出 – 運營費用（包括間接成本、期間費用等）

下面我們通過一道簡單的數(shù)學題，來看看應(yīng)該如何計算毛利和凈利潤：

某污水處理設(shè)備的生產(chǎn)企業(yè)，以每套10萬元的價格向外銷售其污水處理設(shè)備。

假設(shè)每套設(shè)備的直接物料成本為4萬元，沒有期初在制品和成品的庫存，今年三季度一共生產(chǎn)了100套，銷售出去80套，并且也沒有期末在制品庫存。

同時，我們還知道本季度的所有其它間接成本（工人工資、廠房租金、設(shè)備折舊費等）是500萬元，管理費用等所有期間費用30萬元。

我們有財務(wù)會計和有效產(chǎn)出會計兩種計算方式：

1. 計算方式一（財務(wù)會計）

每套設(shè)備的成本：4萬元/套 + 500萬元/100套 = 9萬元/套

每套設(shè)備的毛利：10萬元/套 – 9萬元/套 = 1萬元/套

本季度的凈利潤：80套 * 1萬元/套 – 30萬元 = 50萬元

2. 計算方式二（有效產(chǎn)出會計）

本季度的凈利潤：80套 * （10萬元/套 – 4萬元/套）- （500萬元 + 30萬元）= -50萬元

按第一種計算方式，公司盈利50萬，按第二種計算方式，公司卻是虧損50萬。

為什么會有這么大的差別？

原因就在于我們用成本分攤的方式，將100萬元的間接成本從損益表轉(zhuǎn)移到了資產(chǎn)負債表中的成品庫存【20套 *（500萬/100套）=100萬】里了。

由此可見，第一種方式所得到是一種局部的或者某一個訂單的利潤（企業(yè)整體上卻是虧損的），是一種將固定成本轉(zhuǎn)移成利潤的虛假繁榮。

這個案例也正好說明了現(xiàn)實世界里的一種常見卻違反常識的現(xiàn)象：每一個虧損的企業(yè)，它所銷售的每一件產(chǎn)品的毛利都是正的。

為什么在給產(chǎn)品定價或評估一個訂單或項目的盈利水平時，我們總是會以產(chǎn)品毛利作為決策的基礎(chǔ)呢？

按照供應(yīng)商對產(chǎn)品價值的認知，產(chǎn)品的價格是在產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)上加上合理的毛利而定的。為了確保產(chǎn)品的財務(wù)成功，必須獲得合理的毛利，為什么？

因為我們一直深信這樣的一條假設(shè)：【假設(shè)1：只要保證訂單或項目的產(chǎn)品毛利為正，就可以增加公司的盈利】。對于這個假設(shè)，前面的計算過程足以證明其是錯誤的。

如果產(chǎn)品毛利為正都不能保證公司盈利，那么產(chǎn)品毛利為負時，公司的盈利肯定會減少。

這是為了確保產(chǎn)品的財務(wù)成功，必須獲得合理的毛利的第二條深信不疑的假設(shè)：【假設(shè)2：任何一筆訂單或一個項目的產(chǎn)品毛利為負時，就會減少公司的盈利】。

對于這條新的假設(shè)，我們繼續(xù)利用污水處理設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)這個案例來說明其錯誤性。企業(yè)還有20套的污水處理設(shè)備沒有銷售出去，說明企業(yè)的產(chǎn)能是過剩的，瓶頸在市場，沒有足夠的銷售量。

假設(shè)我們找到了某個低端細分市場可以增加我們的銷量，但是售價只有當前的7折，也就是7萬元/套，按照假設(shè)2，以低于成本（9萬元/套）的價格銷售，必然會導致盈利的減少。

我們還是用兩種計算方式來分別算一下。

1. 計算方式一

主流市場每套設(shè)備的毛利：10萬元/套 – 9萬元/套 = 1萬元/套

低端市場每套設(shè)備的毛利：7萬元/套 – 9萬元/套 = -2萬元/套

總的凈利潤：80套 * 1萬元/套 + 20套 * （-2萬元/套）- 30萬元 = 10萬元

2. 計算方式二

總的凈利潤：80套 * （10萬元/套 – 4萬元/套）+ 20套 * （7萬元/套 – 4萬元/套）- （500萬元 + 30萬元）= 10萬元

第一種計算方式提示我們公司的盈利確實是在減少，但第二種計算方式卻將之前的虧損狀態(tài)扭轉(zhuǎn)成了盈利狀態(tài)。

第一種計算方式是在鼓勵人們增加產(chǎn)量，從而降低產(chǎn)品成本，提高毛利；第二種計算方式是在鼓勵人們提高產(chǎn)銷率，如果企業(yè)的產(chǎn)能有過剩，我們可以通過市場細分，找到某個“超出的市場”，以較低的價格（高于直接物料成本）來提升銷量。

但是，第二種計算方式絕不是在提倡當產(chǎn)能過剩時，在所有市場降價銷售，這是在開啟價格戰(zhàn)，價格戰(zhàn)是一種殺敵一千自損八百的營銷手段，其結(jié)果是每個參與者都是輸家。降價銷售的前提是市場細分，成功的市場細分，可以保證某個細分市場的銷量和價格的變動，不會影響到其它細分市場，要做到這一點并不容易。

由上述分析我們可以知道，獲得合理的產(chǎn)品毛利，并不能保證公司整體上是盈利的。

因此，為了確保產(chǎn)品的財務(wù)成功，不能是為了獲得合理的產(chǎn)品毛利，而應(yīng)當是確保公司整體上能夠盈利，使銷售收入足以涵蓋所有的投資成本和費用，這才是真正的財務(wù)成功。

同時，為了使市場成功的概念更具體，我們也將沖突圖中的“確保產(chǎn)品的市場成功”改為”確保足夠的銷量和市場份額“，于是，最初的沖突圖修改成如下所示：

通過此圖，產(chǎn)品經(jīng)理可以很清晰地理解市場營銷的主要目的就是要保障產(chǎn)品投資的成功，包括財務(wù)成功和市場成功；而市場營銷的首要任務(wù)就是要大幅提升客戶的認知價值，使其高于供應(yīng)商的認知價值。

通過一圖就可以秒懂市場營銷的本質(zhì)，這是TOC理論帶給我們的深刻洞見。

下面，我們來探討如何從根本上消除供應(yīng)商與客戶之間在價值認知上的沖突。

四、提升客戶價值認知的兩條途徑

現(xiàn)在我們把注意力聚焦在真正的沖突上，也就是供應(yīng)商與客戶不同的價值認知。

在什么情況下，會消除這一沖突？

只有一種情況，那就是客戶的認知價值高于供應(yīng)商的認知價值，在貨幣上表現(xiàn)為客戶愿意支付的價格高于供應(yīng)商想要的價格。

但現(xiàn)實中，往往是客戶愿意支付的價格要低于供應(yīng)商預設(shè)的價格，于是許多企業(yè)解決這一沖突的常用手段就是降價，降價會讓我們的競爭對手處于最佳的防御位置，他們首先會靜觀其變。

如果降價對你無效，太棒了，你的品牌形象會受損，同時你還可能會虧本，短期內(nèi)你可能會贏得某場戰(zhàn)斗，但你可能會輸?shù)粽麍鰬?zhàn)役；如果降價對你有效，太好了，明天我也降價，競爭對手隨時都可以跟進。

真正優(yōu)秀的營銷方案應(yīng)當是反向操作，即讓客戶的認知價值高于供應(yīng)商的認知價值。

于是，營銷的核心問題現(xiàn)在變成了：如何提高客戶的認知價值。

途徑有兩條：

1. 大多數(shù)人首先想到的就是通過產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新，推出新產(chǎn)品或新功能來提高客戶的認知價值，這條途徑的成本和失敗的風險是比較大的；
2. 我們也可以在現(xiàn)有的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，通過市場營銷的創(chuàng)新，來大幅提高客戶的認知價值，同時這種創(chuàng)新還要求是競爭對手難以模仿的，如果競爭對手在一周之內(nèi)就可以效仿，對不起，情況并沒有改善多少。

這種基于現(xiàn)有產(chǎn)品的營銷創(chuàng)新方案，我們稱之為“黑手黨提案”，黑手黨提案的特點是讓客戶無法拒絕，讓競爭對手無法快速效仿，讓供應(yīng)商在一段時間內(nèi)保持決定性競爭優(yōu)勢。

讓客戶無法拒絕的提案一定是滿足了客戶認為重要性很高，但當前滿意度卻很低的需求，也即是解決了客戶的核心問題而非一般性的問題；競爭對手無法快速效仿的原因，可能是他們不愿意改變現(xiàn)行的營銷思維方式，就像改變前面所說的對產(chǎn)品毛利的認知一樣；另外的原因，可能是競爭對手不知道如何實現(xiàn)同樣的改善方案。

例如，下面這個一個簡單的黑手黨提案：

只需要花三天的時間參加樊輝老師的《最小阻力之路，系統(tǒng)問題分析與解決八步法》培訓課程，你將至少學會找出當前正在使你陷入管理困境的核心沖突，并初步設(shè)計出具有杠桿效應(yīng)的共贏解。否則，請你聯(lián)系我，我會給你退款！——樊輝

五、如何構(gòu)建黑手黨營銷提案

如何通過產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新來提升客戶的認知價值，這是筆者作為一名IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）咨詢顧問，在各種原創(chuàng)文章、咨詢項目和培訓課程中的主要內(nèi)容。

今天，我們聚焦于產(chǎn)品經(jīng)理比較陌生的領(lǐng)域：市場營銷。

通過一個案例，給大家詳細講解如何構(gòu)建出可以大幅度提升客戶認知價值的黑手黨提案，整個提案的設(shè)計過程分為五個步驟：

案例背景：深圳明浩科技有限公司是一家集安防產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)為一體的高新技術(shù)企業(yè)。該公司產(chǎn)品線全面覆蓋音視頻壓縮卡、攝像機、DVR、NVR及各類安防行業(yè)解決方案。公司先后被授予中國十大安防企業(yè)、中國安防產(chǎn)品市場占有率十佳品牌等榮譽稱號，目前已穩(wěn)居行業(yè)領(lǐng)先地位，成為實力雄厚的全系列安防產(chǎn)品和解決方案供應(yīng)商。

安防行業(yè)的價值鏈從上到下，依次為音視頻算法的提供商 -> 音視頻芯片的制造商 -> 音視頻板卡的設(shè)計商 -> 整機系統(tǒng)的集成商 -> 代理分銷渠道商 -> 工程服務(wù)商 -> 最終用戶，明浩科技屬于板卡設(shè)計和系統(tǒng)集成的提供商。

目前，明浩科技的銷售模式，依然是以經(jīng)銷商為主的渠道銷售；同時，也在積極探索直接向工程服務(wù)商和最終用戶直銷的模式，以減少渠道成本。

黑手黨提案設(shè)計的第一步，是選擇合適的細分市場和目標客戶，本案例以經(jīng)銷商為目標客戶進行分析。

第二步，是找出目標客戶當前經(jīng)營管理過程中的主要問題，并識別出哪些問題是由于供應(yīng)商或者整個行業(yè)一直以來所奉行的政策規(guī)則所造成的。

例如，許多行業(yè)對經(jīng)銷商的一次性大量采購都有階梯優(yōu)惠政策，該政策會誘導經(jīng)銷商一次采購遠超過短期所需數(shù)量的商品，于是造成下圖所示的一系列不良反應(yīng)：

其中最主要的幾個不良反應(yīng)是經(jīng)銷商的庫存增加，暢銷品缺貨及現(xiàn)金流短缺，這些都會造成經(jīng)銷商的盈利水平下降。

第三步，是找出客戶所有問題中的核心問題及核心沖突。

如本例中明浩科技的經(jīng)銷商們所遭遇的核心問題是與庫存相關(guān)的，其核心沖突如下：

經(jīng)銷商的最終目的是為了賺更多的錢，為了賺更多的錢，他們必須增加營業(yè)利潤，同時還要減少經(jīng)營成本。為了增加利潤，他們不得不備更多的庫存，是因為供應(yīng)商的階梯優(yōu)惠政策（B-D 1）和他們自己對銷量的預測不準確（B-D 2）；為了減少經(jīng)營成本，他們又不得不希望備更少的庫存，是因為現(xiàn)金流及貸款利息的壓力（C-D’1）和庫存的維護費用及滯銷的風險（C-D’2）。

第四步，是挑戰(zhàn)給客戶造成核心問題及核心沖突的政策和規(guī)則，設(shè)計改善方案。即使這些政策和規(guī)則是供應(yīng)商及整個行業(yè)一直以來所奉行的，這并不代表它們就是正確的。

如本案例中的階梯優(yōu)惠政策和供應(yīng)商不愿意實施寄售的規(guī)則。只要找到了這些引發(fā)核心問題的政策和規(guī)則，下一步如何改善其實并不難，下面是明浩科技提出的改善方案：

新的方案不再誘導經(jīng)銷商一次性大量采購，而是依據(jù)經(jīng)銷商一段時間內(nèi)（如6個月）的實際銷量給與同等幅度的優(yōu)惠，減少了經(jīng)銷商的庫存，由于供應(yīng)商同時提高了送貨頻次及免費送貨，經(jīng)銷商不會存在缺貨的現(xiàn)象了。

新方案中，供應(yīng)商還采取了商品寄售的方式，徹底解除了經(jīng)銷商的現(xiàn)金流壓力。在新的方案下，經(jīng)銷商的認知價值得到了大幅度的提升，同時，由于該方案改變的是行業(yè)的規(guī)則，競爭對手想在短時間內(nèi)效仿基本不可能。

你去看看，有多少企業(yè)的組織變革項目能夠取得成功，就會理解改變一項人們習以為常的規(guī)則是一件多么困難的事。

任何改善方案都可能引入新的問題，也就是負面效應(yīng)，因此，剪除負面效應(yīng)，為改善方案保駕護航，是黑手黨提案必備的一部分，這也正是第五步的工作內(nèi)容。

針對明浩科技的改善方案，人們可能會擔心當我們以寄售的方式為經(jīng)銷商提供商品時，經(jīng)銷商會拿多余的現(xiàn)金增加其它品牌的商品，因為經(jīng)銷商同時也銷售其它品牌的商品。另外，新方案使我們的現(xiàn)金成為了經(jīng)銷商手中的存貨，會不會造成我們的現(xiàn)金流緊張？

人們的擔心不是多余的，這些都是新方案實施后可能會帶來的負面效應(yīng)，黑手黨提案的設(shè)計者必須為這些負面效應(yīng)提供配套的解決方案。

例如，針對上述兩個可能的負面效應(yīng)，我們的解決方案如下：

以上，就是一個真實的黑手黨提案的設(shè)計過程及內(nèi)容，從中我們可以看出：

• 黑手黨提案是在現(xiàn)有市場現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上創(chuàng)建的，它并不需要開發(fā)新產(chǎn)品；
• 黑手黨提案也沒有要求公司具備什么特殊的競爭優(yōu)勢（如專利等）為前提條件；
• 黑手黨提案不是基于降價而創(chuàng)建的，競爭對手并不容易跟風。

六、結(jié)束語

產(chǎn)品經(jīng)理是保障產(chǎn)品投資成功的中堅力量，一推（PUSH）一拉（PULL）就是產(chǎn)品經(jīng)理的所有工作，市場營銷是許多技術(shù)崗位出身的產(chǎn)品經(jīng)理的短板，希望通過此文，幫助這些產(chǎn)品經(jīng)理真正找到市場營銷的入口。

同時，此文也是“用系統(tǒng)思考來理解復雜的世界，然后用TOC理論來找到最簡單的杠桿解”的核心方法論的一次完整實踐。

因此，希望我們的產(chǎn)品經(jīng)理不僅僅是理解了市場營銷的本質(zhì)和學會了如何設(shè)計黑手黨提案，更要看懂如何理解企業(yè)管理中的復雜問題的，又是如何找出簡單的杠桿解的，如真能達成此效果，幸甚至哉！

作者：樊輝；公眾號：銳恩IPD研發(fā)咨詢

本文由 @樊輝 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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