本文來自于鐘鼎創(chuàng)投合伙人孫艷華先生在中歐商業(yè)評論與新關(guān)點主辦的“新零售新銳成長營”活動中分享《消費者驅(qū)動的新零售革命》。文章已發(fā)表于微信公眾號新關(guān)點。

• 在我們談論新零售的時候，我們在談論什么？
• 撇開新零售概念，新零售的本質(zhì)是什么？
• 線下門店的回歸，無人零售的崛起，線上品牌線下開店，社交電商拼多多，云集的快速發(fā)展意味著什么？
• 零售從品牌為核心，渠道為核心，到以消費者為核心，產(chǎn)品、供應鏈、營銷、體驗都發(fā)生了哪些變化？

在閱讀本文前，請思考以下問題：

• 掏錢的就是客戶嗎？
• 新零售如何做重構(gòu)？
• 社交電商是新概念嗎？它如何突破100億大關(guān)的瓶頸？

一、你的客戶究竟是誰？

1. 掏錢的就是客戶嗎？

舉個很簡單的例子：一間酒吧的客戶，是男人還是女人？

經(jīng)驗豐富的經(jīng)營者都會不假思索地回答：女人。原因很簡單，盡管在酒吧掏錢消費的男性居多，但酒吧的客戶定位仍然是女性，因為女性會帶來更多的男性消費。

所以，如果酒吧做活動的話，嘉賓是小鮮肉的效果會更好，用小鮮肉吸引女性，然后帶來更多的男性消費。

因此，付錢的人并不一定是客戶。

2. 誰是淘寶的客戶？

淘寶作為一個平臺，一端連接著商戶，一端連接著消費者。但不可否定的是，商戶才是淘寶真正的客戶，因為淘寶的平臺以及整個服務體系都是按照商戶體系來構(gòu)建的。

3. 客戶是誰很重要

有一家主營業(yè)務是財經(jīng)的公司，主要的工作內(nèi)容是為券商、機構(gòu)投資人和散戶提供路演或者視頻。我曾經(jīng)和這家公司的創(chuàng)始人探討了一個小時，而探討的主要內(nèi)容就是：客戶究竟是誰？這是一個很重要的問題。

直到最后這位創(chuàng)始人才意識到：原來他一直都沒有定義清楚他的客戶究竟是誰。

事實上，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)都沒有辦法很準確地定位自己的客戶，尤其是一些2B的企業(yè)，太多的關(guān)聯(lián)方和利益體，讓其無法理清頭緒。

但只有將客戶定義清楚，才能夠精準的組織產(chǎn)品，進行定價、組合、包裝等等，所以清楚客戶是誰非常重要。

二、新零售是機會

1.概念不清的新零售

在我們公司是不太允許同事提及新零售這個概念的，因為只要新零售概念一出，大家都不知道是干什么的，該如何干了。

實際上在我心里，并沒有新零售這一說法。當初大賣場在PK小超市和夫妻店時勝出，大賣場就是新零售；而購物中心把大賣場囊括其中以后，購物中心對傳統(tǒng)百貨而言也是一種新零售。

所以，大家不用過于強調(diào)這是一個新零售時代，因為根本就沒有新零售時代這一說法。只不過是因為技術(shù)發(fā)生了變化，客戶的流量、注意力、注意點發(fā)生了變化，所以產(chǎn)生了一些新的業(yè)態(tài)。而沒有所謂的新零售、舊零售。

2.不要被新零售迷惑

身處零售行業(yè)，一定要關(guān)注客戶、消費者的注意力和行為軌跡究竟發(fā)生了怎樣的變化，在這些變化的基礎(chǔ)上思考，零售從業(yè)者究竟要如何應對，做出怎樣的調(diào)整。

不要被新興的大詞匯、新零售革命等所迷惑，而不知所措，因為任何一個時代，零售行業(yè)都在發(fā)生變化、革命。

新零售并不是救命稻草，而是機會，是持續(xù)變化所產(chǎn)生的機會。

我建議零售從業(yè)者做回自己的本分，真正沉下心去研究、關(guān)注、理解消費者，以及研究他們的需求發(fā)生了怎樣的變化。

三、零售行業(yè)的四件大事

1. 線下門店的回歸和重構(gòu)

2017年，盒馬鮮生用將近一年的時間開了30多家店，并迅速成為一種現(xiàn)象級零售行業(yè)事件。而且據(jù)我了解，大部分開業(yè)超過6個月以上的盒馬鮮生都已經(jīng)開始盈利了，預計接下來一年要新增60家分店。

作為新孵化的物種，一年內(nèi)開店如此之多，并且大部分分店開始盈利，是非常了不起的事情。很多新零售從業(yè)者都會有感知，短時間、大面積盈利真的不容易。

2. 無人零售

無人機、無人柜、無人架等各式無人零售也是熱點之一，無人柜行業(yè)更是成功融資8-10億美金之巨。最大的一家猩便利大概有28000個網(wǎng)點，就是設(shè)立在辦公室內(nèi)的無人貨架，作為一種新的零售業(yè)態(tài)，從無到有的增長也是十分迅速。

3. 線上品牌線下開店

線上品牌開拓線下市場的公司中，最有標志性的應當算是小米了。盡管小米在幾年前就已經(jīng)擁有了線下門店，但最終的店型固定和重心轉(zhuǎn)移，還是在2017年實現(xiàn)的。

小米零售店的頻效僅次于蘋果，是一起成功的從線上走向線下的案例。

與之類似的，還有三只松鼠，盡管三只松鼠的實體店還沒有得到完全的驗證，但至少證實了線上品牌走向線下是一個趨勢。

這一點在與眾多線上品牌交流時得到了肯定，2018年線上品牌在線下開店將成為大趨勢，為此大量的線上品牌將做出各種各樣的探索和嘗試。

4. 社交性購物APP突破百億天花板

拋開淘寶、京東、唯品會以外，對前幾年的垂直電商比如美麗說、蘑菇街等來說，100億是一個瓶頸，即便是做過辣子雞的小紅書也是如此。

但在過去的兩年里，拼多多、云集兩大社交電商都已經(jīng)突破了這個瓶頸。

2017年是云集創(chuàng)業(yè)的第三年，銷售額已經(jīng)超過100億，并且實現(xiàn)了2-3億的利潤。拼多多上個月單月的銷售額也已經(jīng)高達200億元。

原來垂直電商的天花板被輕而易舉地突破，是零售業(yè)發(fā)生的一個重要變化，2017年可以稱為社交電商崛起的一年。

四、新零售的三個重構(gòu)

1.品類重構(gòu)

案例：盒馬

盒馬鮮生對自身的定義是：讓客戶好好吃飯，用心生活?？蛻魺o論是買到新鮮的肉、菜等食材，還是沒空去買叫外賣，亦或是外出就餐，盒馬鮮生都可以提供相應服務。

他們圍繞著消費者的“好好吃飯”進行了品類重構(gòu)，原來生鮮、堂食、外賣、快餐等地方都是獨立的、分開的，但是盒馬鮮生重構(gòu)了這些品類，將上述場景進行了融合。

未來，盒馬鮮生的APP還會針對高端客戶推出預定服務，比如可以在APP上預定帝王蟹，盒馬鮮生收到訂單后，從阿拉斯加的海里打撈，到送到客戶家里，僅用5天時間。圍繞著“好好吃飯，用心生活”將所有品類重新打穿。

案例：小米

小米從手機衍生到空氣凈化器、插座，以及所有的家電產(chǎn)品，將手機、大家電、小家電等品類進行重構(gòu)?，F(xiàn)在慢慢推出了一系列新產(chǎn)品，比如小米床墊，進軍家紡領(lǐng)域。

小米將在原來傳統(tǒng)賣場中完全不同的品類進行融合，宗旨就是給消費者提供智能生活。

2.人群重構(gòu)

案例：盒馬

盒馬圍繞著吃這個主題，為不同需要的人群提供服務。比如在上海的兩家小型分店，主要是為了給辦公室的職員提供服務。如果需要在家吃的話，還會在居住聚集地開專門的分店。對原來場景中的吃客進行群人重構(gòu)。

云集是微商，分銷的微商叫做云集店主，通過發(fā)展云集店主將產(chǎn)品賣給顧客。但是在運營中發(fā)現(xiàn)，云集有50%左右的銷售額是店主自用貢獻的。

所以云集將賣家和買家糅合到一起，重構(gòu)了目標客戶。云集的客戶部分買家還是賣家，只要喜歡在云集購物的人都是云集的客戶。

3.渠道重構(gòu)

案例：小米

小米的坪效如此之高，很大的原因來自于線上。線上的流量加上產(chǎn)品優(yōu)勢，導致線下店的轉(zhuǎn)化率非常高，也就造就了高頻效，這也是線上品牌進軍線下所產(chǎn)生的威力所在。

曾經(jīng)有一位經(jīng)營規(guī)模在5-6億元的線上家具創(chuàng)始人向我透露，他完全不懂線下開店，選址一塌糊涂，但12家線下分店都盈利了。

我在實地考察中發(fā)現(xiàn)，以零售的眼光評價這些分店并不合格。創(chuàng)始人介紹，線上成交率只有千分之3.5，在線上看家具的顧客都是有明確需求的，但因為看不到實物，因此不敢購買客單高的產(chǎn)品，成交率不高。但并未下單的顧客實際上都是有意向的，因而選擇了其他渠道。

所以線下實體店為這些有意向的顧客提供了另一種購物選擇，附近的有意向的顧客會選擇到實體店瀏覽，轉(zhuǎn)化率就會大大提高。

線上流量溢出的，可以線下接住。

這也是作為線下零售行業(yè)者需要面對的挑戰(zhàn)和競爭，需要積極思考如何應對這些變化。

五、零售回歸到以人為中心

1.品牌/制造的時代

90年代以前的時代是品牌或者生產(chǎn)制造的時代，類似于寶潔的品牌商，有足夠的能力研發(fā)、生產(chǎn)好的產(chǎn)品，然后投入大量的廣告預算，控制媒體，告訴消費者應該如何選擇，引導消費者購物。

當年大批的運動品牌，資金并不充足，但是敢于投放廣告。僅有500萬啟動資金的時候，就敢于和央視簽訂5000萬的廣告投放合同，然后在投放的第三天開始全國進行招商，以央視作為背書，采取加盟形式，迅速回籠資金。

該模式最初采取的廣告轟炸模式，成功地忽悠了消費者和經(jīng)銷商，并成就了一系列運動品牌。取得成功的品牌，加以持續(xù)地研發(fā)、生產(chǎn)，并提升管理，就會持續(xù)地上升盈利，不思進取者現(xiàn)已瀕臨破產(chǎn)。

2.渠道為王的時代

后來以沃爾瑪為代表的商家，因為占據(jù)了渠道優(yōu)勢，也取得了非常大的成功。

3.消費者主宰的時代

現(xiàn)在所處的時代是消費者主宰的時代，對消費者好，才可以擁有相應的市場；對消費者不好，就只能被拋棄。

以沃爾瑪為例，哪些是眼球產(chǎn)品、哪些是利潤產(chǎn)品，商品如何補貨，都是按照典型的零售思維模式進行的。

在原來信息不對稱的年代，用眼球產(chǎn)品吸引消費者，順帶賣利潤產(chǎn)品可行，但現(xiàn)在已經(jīng)不行了?，F(xiàn)如今如果大米雞蛋當做眼球產(chǎn)品，但是其余產(chǎn)品很貴，那么消費者只會購買大米雞蛋，其余產(chǎn)品另行購買。

這個時代，要求零售從業(yè)者靜下來研究消費者的需求，只有對消費者有利，為消費者帶去利益，才能夠在過程中為自身賺取利益。

六、以消費者為中心的楷模：Costco

1.強大的Costco與虧損的商品端

Costco是一家銷售規(guī)模達1千億美金、利潤達20多億美金、市值400-500億美金的公司。它的銷售額大概是沃爾瑪?shù)?/6，利潤是1/5，市值是1/4。沃爾瑪是一家60年的老公司，而Costco是一家30年的年輕公司。Costco的年增長率約為6%，沃爾瑪約為2%。

當Costco剛創(chuàng)立的時候，沃爾瑪已經(jīng)建立了全球的采購體系，發(fā)射了衛(wèi)星，擁有強大的IT系統(tǒng)、采購能力、商品能力和線下覆蓋。

2016年，Costco的收入是1161億美元，毛利率11.35%，銷售費用和管理費用10.4%，其他費用1.14%，商品端虧損0.3%。

2.Costco的盈利模式

Costco大概發(fā)行了4000多萬張卡，分為兩種，一種是55美元一張，一種是110美元一張，兩種卡擁有不同的權(quán)益。會員費收入為26億美元，沖抵商品端虧損，利潤為23億美元。

3.賣服務的公司

靠賣會員卡盈利意味著Costco是一家賣服務的公司，在過去的20年里，復合增長率達到了22%，會員續(xù)費率超過了90%，尤其在美國人員流動率不高的二三線城市，大部分地區(qū)續(xù)費率甚至超過95%，即除非客戶搬家或者其他情況，否則基本都會續(xù)約。這就像源源不斷的水流，支撐著Costco。

4.會員卡地位

在美國，Costco會員卡是僅低于社?？ê婉{照的存在（美國沒有身份證），是美國主流人群的一種象征，甚至可以作為美國和加拿大過境時的身份認證。

5.Costco經(jīng)營模式

作為一家零售公司，Costco會從全球采購知名的產(chǎn)品品牌。

同樣面積的Costco和沃爾瑪相比，沃爾瑪擁有近3-4萬SKU（筆記俠注：庫存進出的計量單位），而Costco僅擁有4千左右。盡管如此，Costco的品類覆蓋率卻超過沃爾瑪，比如Costco賣輪胎，而沃爾瑪不賣。

為什么會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象？以紙巾為例，比如沃爾瑪?shù)募埥砥放朴?0個，而Costco的紙巾品牌只有兩個，這兩個品牌是他們在市場上精挑細選過的，是最適合消費者的，所以消費者只要從現(xiàn)有的兩個品牌中挑選就可以了。

這樣一來，同樣的1000元紙巾收入，沃爾瑪平均每個品牌入賬100元，而Costco平均每個品牌入賬500元，因此品牌供應商會愿意以更低廉的價格為Costco供貨。

Costco的單品集中，走貨量大，SKU數(shù)少，但是單品價格更便宜，品牌覆蓋比沃爾瑪更寬，真正解決了美國家庭基本所需。

6.全方面的服務

Costco以消費者為導向還體現(xiàn)在為消費者提供更多更好的服務。比如無限期退換貨服務，大部分美國的零售商，都會為消費者提供在一定期限內(nèi)的退換服務，但是Costco的大部分商品的退換都是無限期的，即便是糖不甜、花不香等理由都可以退換，而且不需要提供小票，提供要退換的商品即可。

Costco有一款漢堡的價格，自剛成立起就一直沒有改變過，30年了，仍然是1.2美元。

Costco的汽油價格是全美最低廉的，但是只有會員才可以享受。除此以外，還包括洗照片、洗車等等，這些服務沃爾瑪都沒有。

7.試吃

目前國內(nèi)商場的試吃，基本上都是將食物切成小塊讓大家去品嘗，比如包子，會切成4塊甚至8塊。Costco是恨不得讓消費者將整個包子都吃到嘴里，所以去Costco試吃，會吃到很飽。宗旨是為了讓消費者有家的自由感，想吃就吃。

8.超高性價比年費

如果Costco承諾不賺取商品差價，只要消費者肯提供55美元的年費即可，大多數(shù)人都會同意。因為這相當于一年花了55美元雇了一個仆人去采購商品，而且這個仆人不但全球采購，還會為消費者提供很好的服務，為消費者去向大的品牌商爭取更低廉的價格。55美元性價比非常高，這也是為什么續(xù)費率在90%以上的原因。

Costco是一家典型的以消費者為導向的零售公司，一切以消費者為中心。宗旨是為消費者挑選好貨，并不通過賣貨來賺取差價，而是賺取服務費。

Costco并不是嚴格意義上的新零售，但它的增長非常快，而且受到美國人民的熱烈歡迎。

七、利用線上化和社交化的手段，讓業(yè)務實現(xiàn)持續(xù)增長

1.社交電商是新概念嗎？

京東好比一個貨架，將所有貨物全部放在貨架上，通過廣告的方式告訴消費者，京東好、貨便宜、送貨快等等，來吸引消費者選購，并把消費者選好的貨物配送到家。

云集是通過招聘兼職或者全職的銷售員出去發(fā)傳單、賣貨物，這些銷售人員形成的訂單從云集的倉庫發(fā)貨。云集有一點像微商，但是與微商不同的是，云集僅有中間店主這一個層級。

云集的店主并不囤貨，只有銷售和推薦職能。如果消費者決定購買，需要到云集下單，錢交給云集，貨由云集發(fā)出。店主既不囤貨，也不代收貨款，而是在完成交易后，收取由云集發(fā)放的傭金。

本質(zhì)上，京東類似于自選超市，而云集有銷售人員服務，就像大賣場的促銷員。一個大賣場會有超過一半的面積有促銷員，促銷員雖然會增加一定的成本，但是可以為無法做決策的消費者提供幫助，云集的店主就是促銷員的角色。

所以云集的模式并不新穎，而且已經(jīng)存在很久了。很多人都說社交電商是新概念，但仔細想想，其實已經(jīng)存在幾百年了，只不過呈現(xiàn)的方式不一樣而已。

2.消費者是需要推薦的

2014年是中國微商的巔峰，很多微商品牌僅用一兩年的時間就達到了幾十億的銷售規(guī)模，當時我們對該現(xiàn)象進行的跟蹤和研究，得出兩個結(jié)論：

A．通過人脈獲利的需求存在；

無論是大賣場還是老字號，口碑推薦一直存在。

B．過多的層級對微商發(fā)展不利；

傳統(tǒng)的微商，五六層分銷，層層壓貨，對買家而言，并不是好現(xiàn)象。因為經(jīng)過層層加價，商品到達買家手里，價格一定是最高的。只有將很差的產(chǎn)品賣很高的價格才能夠支撐這么多級的分銷。

云集的出現(xiàn)讓我們眼前一亮，它既符合消費者推薦的需求，又只有一層分銷結(jié)構(gòu)，店主不壓貨，這也是社交電商能夠崛起的原因。

3.成長更快的拼多多

拼多多作為平臺，不用解決供應鏈的問題，由商戶直接發(fā)貨。當一個人發(fā)起拼團需求時，就是在向朋友推薦某一種商品。所以拼多多本質(zhì)上和云集是一樣的，只不過拼多多是由消費者發(fā)起的推薦，而云集是由店主發(fā)起的推薦。

4.與電商的人工智能強強聯(lián)合

京東、淘寶、亞馬遜這兩年在人工智能方面投資很多，主要是希望用算法實現(xiàn)智能推薦，亞馬遜的推薦成功率據(jù)說接近20%。推薦的算法，是根據(jù)一個人的購買歷史推薦的。

但比如我知道某一個人最近成功晉級當父母，心情很好，雖然收入沒有變化，但是花錢更多了，而且對品質(zhì)要求更高了。這一點算法做不到，只有人和人之間的推薦可以做到。

因此，人工智能結(jié)合社交的推薦才能代表中國真正未來的零售。

5.怠于選擇的消費者

消費者不喜歡選擇，而且很多消費者有選擇恐懼癥。如果能夠持續(xù)向消費者推薦好的產(chǎn)品，省下來的用于選擇的時間，可以看視頻、打游戲或者做些其他喜歡的事情，消費者何樂而不為呢？

所以作為零售行業(yè)的從業(yè)者，沉下心來去研究如何為消費者提供他們真正需要的產(chǎn)品，是一個值得思考的問題。

如果能夠為消費者提供更好的服務，提供有價值的服務，就一定能夠從中獲利。特別是未來，消費者更愿意為好產(chǎn)品、好品質(zhì)付費。

6.品牌之戰(zhàn)

云集預計在商品端僅聚焦于1500個品牌，其中500個主流品牌，包括國內(nèi)外一線品牌，因為消費者有購買大牌的需求。500個創(chuàng)新品牌，比如淘品牌等，500個優(yōu)質(zhì)工廠貨。

網(wǎng)易嚴選在工廠貨方面表現(xiàn)得十分優(yōu)秀，但同樣的供應商為云集提供了更低廉的供貨價格。因為云集的銷售能力比網(wǎng)易強，云集要扶持某一個品牌會讓300萬店主同時推薦該品牌的產(chǎn)品，所產(chǎn)生的力量不可小覷。

因此，社交電商才代表未來。

7.微信帶來的新機遇

現(xiàn)在，用戶使用手機的時間有一半被微信占去，如果加上QQ，大概有67%的時間被騰訊占用。這意味著微信已經(jīng)變成了互聯(lián)網(wǎng)，特別是微信小程序被開發(fā)以后，基本上可以解決生活上方方面面的問題。

我認為，在微信平臺上成長出一個淘寶、京東、唯品會、美團、今日頭條、愛奇藝，指日可待。

這些成長出來的品牌可能是原來互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)APP遷移過來的，就像移動互聯(lián)網(wǎng)興起時，從PC端遷移到移動端一樣，但是會有更多的新興品牌。云集就是微信版的京東，愛庫存就是微信版的唯品會。

如果線下的零售商，可以利用自身的商品、品牌、供應鏈，發(fā)動人民群眾幫忙賣貨，是成功的關(guān)鍵點。因為賣貨并不一定要有實體店，發(fā)朋友圈是賣貨，微信聊天是點對點的賣貨，所有的信息傳遞都是賣貨的過程。

8.立體化的銷售

作為品牌商或者零售商，可以選擇門店銷售，社交屬性銷售，線上有微店、淘寶店等。

如何利用技術(shù)手段，利用自身的供應鏈和產(chǎn)品優(yōu)勢，將前端銷售渠道變得更加立體化，實現(xiàn)更高的頻次，值得更多人去思考。

9.線下店合作

云集和線下店的合作效果非常好，很多線下店導入了云集。比如化妝品店，反正店員也會開云集店，那老板就可以組織店員開云集店，甚至管理起來，只要店員的產(chǎn)品不和老板的產(chǎn)品重合即可。因為有的店員會有自己的云集店賣商品，既然擋不住，不如有組織、有計劃的管理起來。

我們身處在這個時代，思考如何更好地利用線上化和社交化手段，讓業(yè)務實現(xiàn)持續(xù)增長，才是關(guān)鍵。

隨著信息傳遞更加透明化、信息越來越對稱，產(chǎn)品、供應鏈和服務是基礎(chǔ)，在這個基礎(chǔ)上如何利用社交技術(shù)，讓銷售更加立體化，讓口碑傳播得更遠，是所有做2C的人共同努力的方向。

作者：關(guān)蘇哲，微信公眾號新關(guān)點，新關(guān)點創(chuàng)始人，中歐MBA，偉事達總裁教練，上海交大客座教授，創(chuàng)美藥業(yè)獨立董事。

本文由 @關(guān)蘇哲 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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