不管是內(nèi)部模式改良還是外部技術(shù)加持，零售的變革終將在用戶體驗上迎來正面對決。

作為全球第二大零售品牌，Costco也是全球最大的連鎖會員制倉儲量販店，年銷售額接近1300億美元，市值接近820億美元，在全球擁有741個倉庫。然而，Costco卻不以銷售為主要盈利方向，它的秘訣在哪里？

尤其是在新零售的故事講了一遍又一遍后，焦慮的除了風(fēng)雨飄搖的傳統(tǒng)商超百貨、線上流量枯竭的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還有擔(dān)心錯過風(fēng)口的各路資本方。傳統(tǒng)商超的出路究竟在哪里？或許Costco能告訴我們新零售另一個版本的故事。

為什么要做會員制？

Costco并不是一家傳統(tǒng)意義上的零售商。

當(dāng)其他零售商都在為銷售量瘋狂吸引顧客時，Costco卻訂下了一套將部分顧客堵在門外的會員制度：60美元年費的非執(zhí)行會員，或是120美元年費、最高可獲2%返現(xiàn)至1000美元的執(zhí)行會員。與一般提供增值服務(wù)的部分會員制不同，Costco實行的完全會員制強調(diào)，只有會員才有資格入內(nèi)購物。

比起普通零售，Costco所奉行的會員制與預(yù)付費的健身房更加相似。消費者付費的本質(zhì)并不是商品，而是服務(wù)——Costco利用規(guī)模效應(yīng)將優(yōu)惠讓利給消費者，同時給予他們更好的體驗。

會員制為消費者構(gòu)建了美好愿景，它類似于健身房給人“我即將擁有健康體魄”的錯覺，Costco的會員也會被省錢的前景所吸引。即使他們沒有從中獲利，也愿意為將來省錢的可能性而續(xù)約。

從這個角度上來說，會員制能夠獲取相當(dāng)一部分低頻小單顧客的溢出價值，然后，會員制的好處還不止于此。

首先是縮小了目標(biāo)客戶范圍。Costco將目標(biāo)客戶鎖定在中產(chǎn)階級家庭，“是否愿意支出會員費”成為區(qū)分受眾購買力最簡單的標(biāo)準(zhǔn)。在會費門檻之上，Costco圈定了較為精準(zhǔn)的客戶群體，相應(yīng)地，對會員的數(shù)據(jù)監(jiān)測更簡單，也更容易提高服務(wù)水平和運營效率。

其次，預(yù)收會員費用為公司帶來了龐大的現(xiàn)金流。據(jù)資料顯示， Costco的會費利潤約占其總利潤的70%。2017財年，Costco的凈利潤為26.8億美元，而其凈營運現(xiàn)金流為67.3億美元。這部分消費前已獲得的現(xiàn)金流，很大程度上增強了Costco的采購和風(fēng)險應(yīng)對能力。

第三，會員制也便于提升用戶的忠誠度。在同等價格和質(zhì)量水平下，消費者往往會因前期的會費成本而優(yōu)先考慮在Costco消費，以期讓自己的會員資格物有所值。

在不斷的良性循環(huán)中，消費者更加認(rèn)可已選擇的品牌，并保持著較高的黏性。Costco首席財務(wù)官Richard Galanti指出，2017財年第三季度，Costco總計擁有1830萬執(zhí)行會員，產(chǎn)生200億美元銷售額，約占總銷售額的70.9%。

在這種會員模式下，銷售額的波動不會影響整體的利潤。Costco并不需要依靠會員強大的購買力來保持盈利，即便內(nèi)外環(huán)境導(dǎo)致銷售額降低，它只需要讓消費者看到成為會員的價值，會費已經(jīng)足夠保證利潤的穩(wěn)定。

鎖定人群的關(guān)鍵因素

如此看來，對于Costco來說，核心的問題就從“如何增加毛利率和銷售額”變成了“如何吸引和留存會員”。據(jù)資料顯示，Costco北美地區(qū)的會員留存率為91%，而全球的會員留存率為87%。Costco在會員留存上的驚人表現(xiàn)究竟是如何實現(xiàn)的？

強化成本控制的顆粒度和提供更為精準(zhǔn)的產(chǎn)品服務(wù)，可能是唯一的答案。

針對中產(chǎn)階級目標(biāo)群體，Costco提出時間和性價比是最重要的因素。保持平均10%左右的利潤率，Costco團隊會從世界各地挑選單品類多品種的大宗商品，提供包括食品、服裝、家電到汽車、加油、體檢等優(yōu)質(zhì)低價的一站式服務(wù)。在此前提下，成本控制是Costco維持價格優(yōu)勢的關(guān)鍵。

在固定成本上，Costco將土地成本降到最低，與麥當(dāng)勞類似，Costco選擇購買持有而非租賃土地的方式，以減少長期的租金支出。而Costco旗下的商超幾乎全部位于郊區(qū)，最大程度上降低了土地成本。

面對另外一塊重要的的成本支出—人力成本，Costco盡力做到了此項成本最小化。一般來說，倉儲式超市所需的員工相對少，Costco在確保員工高服務(wù)水準(zhǔn)的前提下，為員工提供了高薪和福利，來減少人員流失帶來的損失。

比如，在全美零售員工平均時薪11.39美元的情況下，大部分Costco的員工享受著平均時薪21美元的待遇及醫(yī)療保險。作為回報，Costco的每位員工平均產(chǎn)出達(dá)到56萬美元，大約為沃爾瑪人效的3倍。

在生產(chǎn)供應(yīng)環(huán)節(jié)，Costco將焦點落到了精選SKU。相比于沃爾瑪超過2萬個SKU，Costco的活躍SKU只有4000左右。與此相對，2016年Costco庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有31.36天，遠(yuǎn)低于沃爾瑪?shù)?5天。

一方面，更少的SKU節(jié)省了預(yù)定、追蹤和展示的成本，降低了平均庫存成本；另一方面，單品類的SKU往往代表著足夠大的訂單量和更少的品牌競爭，更利于Costco與供應(yīng)商的議價。

同時，Costco的自有品牌非常著名。減少中間經(jīng)銷商，Costco在自有品牌上有更多的利潤空間，足夠利用自有品牌的較高利潤率來平衡名牌的較低利潤率，承受部分低價商品和品牌商品達(dá)近乎零利潤甚至虧損的狀態(tài)。

而在后端營銷上，Costco近乎沒有支出。相比較于沃爾瑪0.5%，Target 2%的營銷費用，Costco沒有廣告預(yù)算，只針對潛在用戶發(fā)送郵件，并向現(xiàn)有用戶派送優(yōu)惠券。Costco允許會員攜帶一名朋友或親屬進(jìn)行購物，而這恰好也在一定程度上形成了口耳相傳的廣告效應(yīng)。

可以說，Costco在核心關(guān)注產(chǎn)品、服務(wù)的基礎(chǔ)上，顛覆性地使用了會員制來圈住目標(biāo)群體，以商業(yè)模式的改良來增強Costco的競爭力。

Costco在華的可能性

2017被稱為新零售元年，相對于便利店、無人貨架等新零售熱度不減的景象，傳統(tǒng)百貨商超在這輪變革中節(jié)節(jié)敗退。盡管如此，外國品牌依然對中國市場表示出濃厚的興趣。3月，德國ALDI入駐天貓；4月，英國ASDA入駐京東全球購；9月，德國Lidl入駐天貓國際和京東全球購；11月，丹麥Irma入駐網(wǎng)易考拉海購……

而Costco繼2014年進(jìn)駐天貓國際后，也于今年9月宣布中國大陸第一家店將在上海落地。

消息一出，期待和懷疑同時落在了Costco的肩上。

結(jié)合Costco在日本、臺灣等市場的成熟發(fā)展來看，中國與Costco主戰(zhàn)場美國相比，人口更密集、顧客消費習(xí)慣不一致等情況，可能都不是最主要的問題。參考Costco對標(biāo)企業(yè)沃爾瑪旗下山姆會員店，從它在中國的加速擴張可以預(yù)測，目前Costco在中國市場的前景比較樂觀。

可以預(yù)見，盡管租金、本地化供應(yīng)鏈、物流等成本增高將導(dǎo)致商品價格提升，但只要Costco堅持全球采購策略，提供全世界的優(yōu)質(zhì)商品，其在全球供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢必定會成為強大壁壘，可以中國市場再分一杯羹。

那么，作為線下零售的優(yōu)等生代表，Costco是否可以抗擊新零售企業(yè)的侵蝕，又帶給新零售企業(yè)什么啟示呢？

其實在大談技術(shù)與數(shù)據(jù)、線上與線下時，新零售的范圍被不自覺地縮小了，甚至傳統(tǒng)零售被放置到了新零售的對立面。什么是新零售？本質(zhì)上來說，拋開流量變現(xiàn)的故事，單談靠零售本身盈利時，所有能提升運營效率的零售方式，都可以被稱為新零售。

Costco的模式比傳統(tǒng)商超更先進(jìn)，原因就在于它所提供的商業(yè)模式能使它在更高的坪效和人效下運轉(zhuǎn)。同樣的邏輯，新零售的本質(zhì)也是提升零售業(yè)的坪效與人效。

如何達(dá)到零售業(yè)態(tài)的這個終極目標(biāo)？由現(xiàn)在大家消費的趨勢走向來看，提升用戶體驗是最核心的關(guān)鍵。不論是“產(chǎn)品、效率”的分割，還是“多、快、好、省”的傳統(tǒng)分類，其實都是從不同維度來描述用戶體驗。

在消費升級趨勢下，豐富用戶體驗是零售業(yè)必須經(jīng)歷的裂變。新零售其實就是借助互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)工具來提升用戶體驗，最終提高零售運營效率的過程。

顯然，這不是一個你死我活的博弈過程，線上與線下的區(qū)別并不是新零售的重點。哪一種模式提供的用戶體驗更好，達(dá)成的零售坪效與人效更高，哪種模式就能夠最終存活下來。

區(qū)別只在于，傳統(tǒng)零售商更關(guān)注的可能是當(dāng)下的盈利模式是否可持續(xù)，而互聯(lián)網(wǎng)思維關(guān)注的是未來的可能性，是否能夠更多更好地聚集與服務(wù)人群，讓線下的這部分流量在未來具有更多的可操作性。

從這個邏輯上來說，Costco已經(jīng)是當(dāng)下零售業(yè)進(jìn)化中的佼佼者，短期內(nèi)沒有投降的可能。為確保未來長期的盈利，Costco已在美國進(jìn)行了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，可以預(yù)見的是，它在各國市場上也將逐步結(jié)合更多的互聯(lián)網(wǎng)思維與技術(shù)。

新零售最后的對決

在國內(nèi)市場上，盡管Costco的會員制所需要的規(guī)模效應(yīng)讓許多商家望而卻步，Costco依然是做線下零售需要參考學(xué)習(xí)的對象之一。新零售潮下也出現(xiàn)了很多以Costco模式理念為母本，并在此基礎(chǔ)上探索互聯(lián)網(wǎng)玩法的企業(yè)。

以盒馬鮮生為例，它在商業(yè)形態(tài)上受到Costco相當(dāng)大的影響。盒馬將Costco的團隊精選供應(yīng)模式升級為買斷的“買手制”來打造核心競爭力。而盒馬提出未來占比超過50%的自有品牌商品，也可以在Costco功成名就的自有品牌Kirkland Signature上找到痕跡。再往下下沉到一站式“餐飲+超市”的服務(wù)與倉庫模式的陳列，無一不透露著Costco的氣息。

而不同于Costco中國市場線上借助天貓的簡單模式，擁有互聯(lián)網(wǎng)基因的盒馬在技術(shù)和電商層面更多的發(fā)力。一方面，盒馬的數(shù)據(jù)技術(shù)在對顧客進(jìn)行更精準(zhǔn)監(jiān)測的同時，極大提高了人效；

另一方面，盒馬重金打造的線上商城和物流系統(tǒng)也足夠形成商業(yè)壁壘。盡管目前盒馬鮮生自建物流的較重模式在盈利能力上還存在爭議，但其培養(yǎng)的用戶習(xí)慣一旦養(yǎng)成，未來將有更多的變化形式。

總結(jié)說來，紅紅火火的新零售最終也需要回到商業(yè)的本質(zhì)，比拼坪效與人效的運營效率。不管是內(nèi)部模式改良還是外部技術(shù)加持，零售的變革終將在用戶體驗上迎來正面對決。

作者：七月/野草新消費

來源：http://www.iheima.com/zixun/2017/1231/166716.shtml

本文來源于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理合作媒體@創(chuàng)業(yè)家APP，作者@七月/野草新消費

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