國(guó)內(nèi)的中產(chǎn)階級(jí)能否捧出本土化的Costco？想成為中國(guó)的Costco，該從哪個(gè)方面入手？

又有一家電商平臺(tái)在商業(yè)模式的探索中，選擇了向Costco“致敬”。

在幾天前的一場(chǎng)發(fā)布會(huì)上，網(wǎng)易考拉提出了一個(gè)新的方向，成為依靠互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)成長(zhǎng)起來(lái)的Costco，并將其形容為“考拉模式”。

從名單上來(lái)看的話，去年直言效仿Costco的電商平臺(tái)就有Jet.com、崔永元的食品公司、雷軍眼中的“小米商城”……到了今年又新增了每日優(yōu)鮮、環(huán)球捕手等垂直電商平臺(tái)，甚至于在兩個(gè)月前的時(shí)候，Costco官方公布了在上海開(kāi)設(shè)首家超市的計(jì)劃，試圖以攪局者的身份進(jìn)入中國(guó)零售市場(chǎng)。

Costco在中國(guó)被復(fù)制的“迷途”

大多數(shù)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)Costco并不熟悉，但這并不妨礙Costco成為僅次于沃爾瑪?shù)牧闶劬揞^，多次入選《財(cái)富》雜志全球最受贊賞50家全明星公司名單，擁有巴菲特、雷軍、查理·芒格、布拉德·皮特、傅盛等諸多粉絲。

而Costco引得中國(guó)電商從業(yè)者借鑒或模仿的原因則在于，一家僅有不到4000SKU的零售企業(yè)，在利潤(rùn)率低于14%的情況下，竟然在銷售額上可以比肩沃爾瑪之類的“龐然大物”。換到中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)語(yǔ)境里，阿里和京東何嘗不是電商領(lǐng)域的“沃爾瑪”和“家樂(lè)福”，在電商紅利期已過(guò)，甚至連人口紅利都不復(fù)存在的時(shí)候，Costco模式自然成了后來(lái)者躋身電商“第三極”的神奇抓手，或者說(shuō)是救命稻草。

國(guó)內(nèi)不缺少Costco模式的研究者，也不乏一整套的理論和法則，但在實(shí)踐的過(guò)程中，又往往出現(xiàn)了一些“誤區(qū)”。所有商業(yè)行為的基礎(chǔ)都是人，Costco更是緊緊和中產(chǎn)階級(jí)綁定在了一起，在國(guó)內(nèi)的消費(fèi)升級(jí)潮出現(xiàn)之前，早期的模仿者大多犯了下面兩個(gè)錯(cuò)誤：

1、將低價(jià)策略理解為性價(jià)比

在小米風(fēng)頭正盛的2016年，雷軍在年會(huì)上擺正了一個(gè)事實(shí)，即“小米模仿的不是蘋果，而是Costco?！睊亝s雷軍個(gè)人對(duì)Costco的好惡，小米在模式上確實(shí)深得Costco的低價(jià)精髓，憑借極具殺傷力的性價(jià)比模式，小米手機(jī)在極短的時(shí)間內(nèi)便殺進(jìn)市場(chǎng)前五，小米網(wǎng)也如愿躋身國(guó)內(nèi)第三大電商平臺(tái)。

所不同的是，幾乎所有延續(xù)性價(jià)比風(fēng)格的電商平臺(tái)，都在講一個(gè)類似的故事，利用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)去除中間環(huán)節(jié)，減少了分銷商的利潤(rùn)，價(jià)格自然就降了下來(lái)。但Costco做法卻是盡可能的幫顧客“省錢”，如果一家供應(yīng)商在其他地方的定價(jià)比Costco還低，那么它的商品將永遠(yuǎn)不會(huì)出現(xiàn)在Costco的貨架上。此外Costco的貨架上也不乏一些“奢侈品”，諸如GUCCI、 COACH，只是在外觀包裝上要顯得更廉價(jià)一些。

一個(gè)是聚焦在價(jià)格的性價(jià)比，一個(gè)是專注于品質(zhì)的質(zhì)價(jià)比，結(jié)果自然要有所不同。在國(guó)內(nèi)的一些電商平臺(tái)瘋狂追逐性價(jià)比的時(shí)候，其實(shí)已經(jīng)與Costco漸行漸遠(yuǎn)，純粹的廉價(jià)吸引來(lái)的大多是“羊毛黨”，想要抓住中產(chǎn)階級(jí)，還需要基于品質(zhì)保障的廉價(jià)。

2、對(duì)會(huì)員模式的俠義理解

會(huì)員制是Costco與沃爾瑪最大的差別，后者一直在延續(xù)“生鮮賺人氣，日用賺業(yè)績(jī)，家電賺利潤(rùn)”的理論，但Costco的低價(jià)策略決定了在商品利潤(rùn)上的局限性，會(huì)員費(fèi)又恰好彌補(bǔ)了這個(gè)不足。在Costco發(fā)布的2016年財(cái)報(bào)中，凈銷售額為1261.7億美元，同比增長(zhǎng)8.7%；會(huì)員費(fèi)收入28.5億美元，同比增長(zhǎng)7.5%；凈收入為26.8億美元，同比增長(zhǎng)14%。會(huì)員費(fèi)對(duì)Costco營(yíng)收的影響不言而喻。

然而，在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，會(huì)員制在國(guó)內(nèi)似乎并不行得通。一種看似合理的解釋是，“按照零售業(yè)法則，只有當(dāng)一個(gè)地區(qū)的人均GDP達(dá)到或超過(guò)3000美元，消費(fèi)者才基本具備會(huì)員制消費(fèi)的能力?！边@個(gè)準(zhǔn)則一直被視為Costco在中國(guó)未能大行其道的原因，但Jet.com的失敗嘗試卻道出了會(huì)員模式的癥結(jié)所在：消費(fèi)者從Jet買東西的動(dòng)機(jī)就是省錢，取消會(huì)員費(fèi)制度而繼續(xù)相對(duì)便宜的定價(jià)策略，無(wú)疑更有利于用戶數(shù)量的增長(zhǎng)，何必自我設(shè)限呢？Jet.com在上線三個(gè)月后便取消了50美元的年費(fèi)制度，在美國(guó)本土的電商嘗試并沒(méi)有沿著Costco的軌跡走下去。

要知道，Costco花了10多年的時(shí)間才影響了會(huì)員的價(jià)值觀，所服務(wù)的也不過(guò)是3億美國(guó)人當(dāng)中的5000萬(wàn)中產(chǎn)階級(jí)，似乎很少有電商平臺(tái)能夠抵擋住快速擴(kuò)張的誘惑。國(guó)內(nèi)網(wǎng)易考拉、京東等也在堅(jiān)守付費(fèi)會(huì)員的模式，可想要形成健康和良性循環(huán)的商業(yè)生態(tài)，還有很長(zhǎng)的一段路要走。

一個(gè)根本性的原因，在一切都在尋求“快”的時(shí)代，留給電商平臺(tái)的機(jī)會(huì)并不多，照搬Costco模式便意味著：將倉(cāng)儲(chǔ)物流做到極致、將用戶體驗(yàn)做到極致、將產(chǎn)品定價(jià)做到極致，同時(shí)還要花上足夠的時(shí)間在國(guó)內(nèi)培養(yǎng)用戶習(xí)慣、積累品牌美譽(yù)度、影響顧客的價(jià)值觀……恐怕沒(méi)有任何一家電商平臺(tái)愿意為此殊死一搏，只是妥協(xié)的代價(jià)也非常直白。

國(guó)內(nèi)的中產(chǎn)階級(jí)能否捧出本土化的Costco？

如果是在五年前的話，沒(méi)有人想要在中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)上催生出類似Costco的公司，那時(shí)候流行的是“免費(fèi)模式”和“屌絲經(jīng)濟(jì)”，依賴低價(jià)來(lái)統(tǒng)治市場(chǎng)，趁機(jī)擠垮當(dāng)前的市場(chǎng)，并以此占領(lǐng)用戶心智。

互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口的變換顯然超出了很多人的想象，兩年前“橫空出世”的消費(fèi)升級(jí)成為新階段的主旋律。遺憾的是，在“免費(fèi)模式”和性價(jià)比的加持下，中國(guó)市場(chǎng)未能出現(xiàn)第二個(gè)小米，導(dǎo)致很多人在努力試探中產(chǎn)階級(jí)崛起的新機(jī)會(huì)，而Costco也就再度成為外界關(guān)注的焦點(diǎn)。

除了不計(jì)其數(shù)的創(chuàng)業(yè)者，丁磊和雷軍似乎是沖在最前面的兩位“大佬”。小米的生態(tài)鏈在規(guī)模上越發(fā)的龐大，并完成了從“米家有品”到“有品”這種形式上的去小米化，為了獲得足夠的議價(jià)權(quán)，有品也開(kāi)始向網(wǎng)易嚴(yán)選那樣向工廠和產(chǎn)業(yè)鏈上下游滲透。正所謂“失之東隅，收之桑榆”，在小米模式未能成功復(fù)制的時(shí)候，雷軍在“有品”身上似乎有了新的思考，或者說(shuō)打算換一種方式借鑒Costco。

但野心最大的恐怕還是丁磊，早在網(wǎng)易考拉上線之初，就對(duì)外喊出了“在電商領(lǐng)域再造一個(gè)網(wǎng)易”的口號(hào)，且在電商業(yè)務(wù)的整體模式上也是和Costco最接近的。網(wǎng)易考拉的精選策略對(duì)應(yīng)了Costco的精選模式，不以SKU的數(shù)量取勝；用品質(zhì)來(lái)對(duì)標(biāo)Costco的性價(jià)比，規(guī)避了低質(zhì)低價(jià)的錯(cuò)誤；甚至在Costco的會(huì)員模式上，網(wǎng)易考拉也推出了會(huì)員模塊，只是并非盈利的目的，而是假以用戶忠誠(chéng)度的需要。

此外，Costco恐怕不只商超那么簡(jiǎn)單，許多分店還設(shè)置輪胎維修服務(wù)、藥局、眼科診所、照片沖洗服務(wù)、加油站、烘焙屋等，甚至還有自有品牌 Kirkland和自建的養(yǎng)雞場(chǎng)……丁磊也在經(jīng)營(yíng)自家的“養(yǎng)豬事業(yè)”，無(wú)論是網(wǎng)易嚴(yán)選還是考拉的工廠店，都有著朝自有品牌或幫助工廠建立自有品牌發(fā)展的痕跡，這恐怕很難用偶然或巧合來(lái)解釋了。

即便如此，中國(guó)的零售業(yè)依然有很大的不確定性，丁磊、雷軍等能否成為中國(guó)電商市場(chǎng)的第三極，仍然取決于一個(gè)內(nèi)因和一個(gè)外因。

先從外部因素來(lái)看，中國(guó)的零售市場(chǎng)將要走向何處？現(xiàn)在還很難斷言。至少有一點(diǎn)是比較清晰的，相較于歐美和日韓市場(chǎng)，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司對(duì)零售行業(yè)的干預(yù)是前所未有的。

馬云提出了“新零售”的概念，在一年多的探索和試錯(cuò)之后，“新零售”已經(jīng)不再是一個(gè)單純的口號(hào)。就在不久前，阿里“鯨吞”高鑫零售，大潤(rùn)發(fā)和歐尚這兩大線下商超品牌歸入阿里陣營(yíng)，距離阿里控股銀泰商業(yè)、牽手蘇寧易購(gòu)、入股三江購(gòu)物、聯(lián)手百聯(lián)集團(tuán)、攜手新華都等大動(dòng)作不足兩年的時(shí)間。

而作為阿里的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，京東也順勢(shì)提出了第四次零售革命，并將1號(hào)店和永輝超市納入到版圖中，沃爾瑪也早早就成了京東的股東之一。電商巨頭們的打算已經(jīng)不難想象，對(duì)接線上和線下的入口，如同“舊城改造”那般顛覆中國(guó)的零售行業(yè)，同時(shí)為了保護(hù)既有的市場(chǎng)地位，不排除扼殺潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可能。

與之同時(shí)，這股趨勢(shì)也很可能會(huì)影響小米、網(wǎng)易等電商新貴的布局。雷軍正在以驚人的速度建設(shè)小米之家，未來(lái)是否會(huì)成為有品的線下“貨架”呢？網(wǎng)易考拉在不久前幫助Z-PARIS在杭州開(kāi)設(shè)了一家線下店，并宣稱未來(lái)將以中國(guó)一二線城市為主計(jì)劃開(kāi)設(shè)100家門店，這是否會(huì)是電商平臺(tái)向零售滲透的新模式？或許美國(guó)的電商和線下零售還有著清晰的邊界，中國(guó)市場(chǎng)則是另一番景象，也就意味著中國(guó)版的Costco不會(huì)是純線上或純線下的單一形式。

其中的內(nèi)因便是對(duì)中國(guó)中產(chǎn)階級(jí)崛起的構(gòu)想，也是中國(guó)能否出現(xiàn)類似Costco電商平臺(tái)的關(guān)鍵。消費(fèi)升級(jí)和新中產(chǎn)的說(shuō)法已經(jīng)出現(xiàn)了幾年的時(shí)間，在商業(yè)上仍然缺少足夠多的例證，尤其是在對(duì)中產(chǎn)群體消費(fèi)習(xí)慣的研究上，尚未出現(xiàn)令太多人信服的答案。

言外之意，那些試圖成為中國(guó)Costco的電商平臺(tái)，需要對(duì)中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)現(xiàn)狀有著清晰的認(rèn)知。

根據(jù)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)已經(jīng)達(dá)到2.25億，馬云估計(jì)這個(gè)數(shù)量是3億人，國(guó)內(nèi)的一些咨詢機(jī)構(gòu)甚至給出了更為大膽的預(yù)測(cè)：到了2020年，中國(guó)中產(chǎn)階級(jí)將達(dá)到7億人。單從數(shù)量上來(lái)看，相比于美國(guó)5000萬(wàn)的中產(chǎn)階級(jí)，中國(guó)的這片土壤上足以誕生四五個(gè)Costco，網(wǎng)易考拉們沖擊電商第三陣營(yíng)的目標(biāo)也無(wú)可厚非。

然而鼓吹數(shù)量上的優(yōu)勢(shì)似乎沒(méi)有太大的意義，中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)大多存在著這樣的處境：每個(gè)月要從工資里扣除掉車貸、房貸等固定支出，為孩子的教育預(yù)存一大筆費(fèi)用，還要留出一部分錢來(lái)贍養(yǎng)老人……與其從中產(chǎn)階級(jí)的規(guī)模引入，倒不如從“中產(chǎn)階級(jí)”的消費(fèi)心理入手，“讓自己過(guò)得好一點(diǎn)”或許更符合現(xiàn)在人的消費(fèi)觀，而非押注于中產(chǎn)階級(jí)的消費(fèi)能力和類似美國(guó)的消費(fèi)習(xí)慣。

不管怎樣，Costco的確為國(guó)內(nèi)的電商平臺(tái)帶來(lái)了新思維，專注于用戶體驗(yàn)和商品本身，結(jié)合中國(guó)用戶的消費(fèi)習(xí)慣，形成適合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的商業(yè)模式。從這個(gè)角度來(lái)看，中國(guó)電商的第三極勢(shì)必是迎合了中國(guó)未來(lái)的消費(fèi)趨勢(shì)，又和阿里、京東等形成了差異化的電商平臺(tái)，至于是不是中國(guó)的Costco或許并不重要。

#專欄作家#

Alter（微信公眾號(hào)：spnews），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，互聯(lián)網(wǎng)觀察者，文字通俗易懂，卻有一顆文藝的心。專注于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、智能硬件、電子商務(wù)等科技領(lǐng)域。獨(dú)立的自媒體人，走在創(chuàng)業(yè)的路上。

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