《藍(lán)海戰(zhàn)略》中對于紅海和藍(lán)海的定義主要是對于現(xiàn)有行業(yè)的發(fā)展空間的區(qū)分。在紅海中，產(chǎn)業(yè)邊界是明晰和確定的，游戲的競爭規(guī)則是已知的。身處紅海的企業(yè)試圖表現(xiàn)得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。而藍(lán)海則意味著未開墾的市場空間、需求的創(chuàng)造以及利潤高速增長的機(jī)會。

按照這個定義，我們可以將其延伸為，企業(yè)如果想要取得高速發(fā)展，最好的辦法就是找到自己行業(yè)中所謂的藍(lán)海，而這個藍(lán)海市場的第一層級在于滿足未開墾的市場空間，即填補(bǔ)市場的空白，第二層級則要求去挖掘甚至創(chuàng)造用戶需求，以此來獲得發(fā)展空間。很明顯的是，后者的難度會更大。

聯(lián)想到最近很火也是我們在探索的特賣市場，能夠迅速獲得用戶親睞并且贏得資本市場的原因其實(shí)很大程度上就在于其抓住了用戶對于特價商品的渴求以及眾多國內(nèi)品牌商對于尾貨清理的愿望。僅僅是滿足了第一個層級，就使得唯品會獲得了特別大的成功，進(jìn)而引發(fā)京東、天貓、當(dāng)當(dāng)?shù)雀鞔笃脚_的效仿。

　唯品會成功的秘訣

要談特賣市場，唯品會仍然是最好的例子。在我們的理解中，唯品會的成功主要在于三個方面。第一，定位清晰并且專注，進(jìn)入市場較早，所以即便后來者紛紛跟進(jìn)，但也無法對其形成太大的威脅;第二，團(tuán)隊能力很強(qiáng)，尤其是其買手團(tuán)隊，可以找到熱銷的款式，加上唯品會非常強(qiáng)的議價能力以及和供應(yīng)商簽署的可退的協(xié)議，使唯品會的庫存周轉(zhuǎn)率非常高，這一點(diǎn)非常難能可貴。

以上說的兩點(diǎn)，很多文章中都曾經(jīng)詳細(xì)講過，所以不多贅述。我們認(rèn)為唯品會的成功中，第三個非常關(guān)鍵的原因則在于對品牌向下延伸的大膽嘗試，即從之前的一些高大上的品類向下衍生到國內(nèi)品牌，這一點(diǎn)使得唯品會既抓住了國內(nèi)三四線城市的用戶的強(qiáng)購買心態(tài)，又迎合了國內(nèi)品牌清庫存的心理。

具體來說，我們對于品牌的分級簡單歸為四個檔次，從上到下呈金字塔結(jié)構(gòu)。第一檔次品牌是一些國際的高端奢侈品牌，比如LV、GUCCI、Burberry等等，第二檔次品牌稍微低一些，以國外時尚品牌為主，比如Gap、ZARA、H&M等等，第三檔次是一些國內(nèi)品牌，比如李寧、匹克、361度，第四檔次是更低一些的國內(nèi)品牌和一些直接從制造商出來，僅有一個商標(biāo)，品牌知名度幾乎等于沒有的“白牌”商品。

而各種特賣網(wǎng)站也基本上基于這個階梯來定位品牌，比如主做第一檔次品牌的特賣網(wǎng)站，我們所熟知的特賣網(wǎng)站有珍品網(wǎng)、尚品網(wǎng)、寺庫、俏物悄語(已于去年宣布停止運(yùn)營)，第二檔次的品牌的特賣網(wǎng)站中，走秀網(wǎng)、夢芭莎，這些以時尚特賣為主，而在第三檔次的品牌中，唯品會、天貓、京東、當(dāng)當(dāng)包括折800都有涉及，而在第四檔次的品牌中，甚至說徹底的白牌產(chǎn)品的特賣，則是我們會重點(diǎn)發(fā)力的區(qū)域。

其實(shí)在最早之前，唯品會主要的覆蓋范圍是前兩個檔次的品牌，以高大上的品牌為主，主做的還是奢侈品的特賣。但在當(dāng)時，唯品會并沒有展現(xiàn)出現(xiàn)在這樣高增長的勢頭，反而是唯品會將第三檔次品牌中一些知名度較高的品牌加入之后，無論是其唯品會的受眾群體還是股價，都進(jìn)入了瘋狂增長的時期。

查了一下唯品會的股票增長，大約是從2013年初開始，唯品會的股價就開始進(jìn)入了一個加速增長的階段，而這一增長一直持續(xù)到現(xiàn)在。在2013年，各大國內(nèi)品牌商都發(fā)生了什么?2012年，首先是國內(nèi)運(yùn)動品牌集體遭遇寒冬，僅在2012年，匹克和李寧的關(guān)店數(shù)量就有上千家。而這股空氣也迅速從運(yùn)動品牌蔓延到國內(nèi)服裝品牌，2013年上半年，七匹狼關(guān)店152家，九牧王關(guān)店59家……而一直到現(xiàn)在，國內(nèi)品牌商的關(guān)店潮也并沒有停止，李寧、安踏、特步、361度、匹克這六大運(yùn)動品牌關(guān)店數(shù)量已經(jīng)超過3000家。

傳統(tǒng)品牌關(guān)店的目的在于改革渠道，從線下相對重的運(yùn)營方式逐漸向線上銷售(電商渠道)轉(zhuǎn)變，但與此同時所帶來的負(fù)面影響是在交替中所產(chǎn)生的庫存問題。傳統(tǒng)品牌商生產(chǎn)的慣性使得在線下渠道向正規(guī)線上銷售過渡時的青黃不接顯得格外突出。而就是這個時候，唯品會恰如其分的抓住這一波機(jī)遇，將這些國內(nèi)品牌融入進(jìn)來，以此產(chǎn)生了裂變式的影響。

納入這些國內(nèi)品牌，使得唯品會一方面在毛利上得到了提高，由于“特賣”的名義讓唯品會給品牌商提供了一個可以維護(hù)原有價格體系的外衣，讓用戶可以分享品牌實(shí)際上的這種“減價大放送”的紅利，另一方面也使得唯品會利用這些品牌的附加值滲透到三四線城市，唯品會忽然意識到，原來LV、GUCCI、Burberry這種奢侈品牌的特賣在中國并不是藍(lán)海，而國內(nèi)高達(dá)6000億元的服裝尾貨市場才是真正的藍(lán)海!

　另兩塊藍(lán)海

唯品會抓住了特賣市場的第一塊藍(lán)海，也使得其獲得了滿堂彩的發(fā)展。在網(wǎng)站特賣這塊市場中，除了唯品會之外，還有另外的兩塊藍(lán)海。一塊是進(jìn)一步將特賣價格的屬性發(fā)揮到極致，把品牌從下往上做，這在藍(lán)海的定義中屬于發(fā)現(xiàn)未開發(fā)的市場，另一塊特賣的藍(lán)海是以點(diǎn)到面，即在整個的金字塔結(jié)構(gòu)中，抓住某一個品類做穿，這在很大意義上屬于創(chuàng)造用戶需求。

具體來說，第二塊藍(lán)海的機(jī)會在于第四檔品牌也就是那些沒有太高品牌知名度的白牌和第三類品牌中偏低的品牌，這也是我們折800會努力發(fā)展的方向。在我們的理解中，唯品會是從上往下做品牌特賣，折800則先從白牌開始做起，然后順延向上開始做。

同樣是對抓住對價格敏感的用戶，相對于唯品會，折800的身段更低。其實(shí)從2012年開始，出現(xiàn)庫存問題的不僅僅是那些國內(nèi)品牌，對于一些國內(nèi)的制造商而言，同樣會有庫存和運(yùn)營壓力的問題。我們曾經(jīng)接觸過一個無錫做手機(jī)殼的制造商，他們希望能夠把商品放到折800上去賣，理由是，“他們現(xiàn)在的庫存量已經(jīng)太大了，如果不能及時處理，租庫房的錢都承擔(dān)不了。與其將這些東西丟掉，還不如將把這些東西以低價賣掉。”

他給我們算了一筆賬，一個手機(jī)殼的加工成本大約不到1塊錢，如果放在網(wǎng)上賣掉，就算包郵，每件加5塊左右的成本，賣9塊9包郵，仍然會有利潤。而這些利潤，既節(jié)省了租庫房的成本，又可以用來支付工人的工資，而這些工人大多數(shù)時候由于沒有訂單而在處于賦閑的狀態(tài)。

通過折800長時間的運(yùn)營我們也可以看到，我們基本上沒有做過太多對外的廣告，但我們整個的品牌滲透能力很強(qiáng)，而這些大多數(shù)源于口口相傳。尤其是在一些三四線城市，有很多我們非常忠實(shí)的用戶，他們基本上每天都會瀏覽一遍折800，找到自己喜歡的那些超值商品。根據(jù)我們統(tǒng)計，折800用戶目前可以覆蓋到全國近200個城市，而以折800用戶數(shù)最多的廣東省為例，廣東用戶人數(shù)大約占到整體訪問的15%，而這其中，深圳和廣州總和只占廣東用戶的不到1/3，剩下的均為廣東其它城市的用戶。

所以我們認(rèn)為，這塊藍(lán)海中，還會有一個快速的發(fā)展機(jī)會。不過在這個市場中，仍然需要跨越兩道門檻，一個是由于這塊市場整體的品牌溢價相對較低，所以在整體商品價格更加低的同時毛利也會較低，這就要求要有足夠多的用戶。另一個是同樣是從下往上做，所以未來一定會和唯品會在第三個品類中難免會有一場激烈的競爭，而這塊恰恰是綜合用戶數(shù)量和毛利評估最有價值的區(qū)間。

如果說前兩塊市場都是直接橫向的劃分，那第三塊藍(lán)海市場在于對特賣市場以點(diǎn)及面的縱向劃分。即對各梯次的品牌都會有所涉及，但會從某一個細(xì)分品類來做。最明顯的例子莫過于聚美優(yōu)品和美國母嬰特賣網(wǎng)站Zulily。

聚美優(yōu)品從化妝品的細(xì)分品類進(jìn)行深度切入，通過精細(xì)化運(yùn)營，從高到低進(jìn)行品牌貫穿，進(jìn)而給予用戶某品類專業(yè)特賣的形象。據(jù)傳，聚美優(yōu)品也會于今年年內(nèi)上市，市值將達(dá)到30億美元。其實(shí)從品牌特賣的角度而言，這個市值并不算太高。一方面原因是與唯品會的類似，聚美優(yōu)品以團(tuán)購起家，所以它也是以對價格非常敏感的客戶為主，盡管沒有打出“特賣”的概念，但其實(shí)從頭到尾做的就是化妝品的特賣生意;另一方面是唯品會抓住了化妝品這樣一個高毛利的市場，就算在網(wǎng)站上會有一些折扣，但整個商品剩下的毛利仍然會非常高。

而對于美國的母嬰特賣網(wǎng)站Zulily，它的成就達(dá)到讓人驚嘆的程度。Zulily是一家專門為母親和10歲以內(nèi)的孩子提供服裝、玩具及家庭擺設(shè)的閃購電商，其運(yùn)營模式非常類似于唯品會，每天早晨6點(diǎn)定時更新產(chǎn)品，平均在線3天時間，有超過50%的折扣，為母親和孩子提供每日都有驚喜的購物體驗(yàn)。Zulily成功抓住了母嬰市場的剛性需求，從2010年處成立至今，其用戶及收入呈現(xiàn)年復(fù)100%以上的高增長，目前超過200萬的年活躍用戶，回頭購買率達(dá)82.9%。與其同時，已在美國上市的Zulily市值已經(jīng)超過了40億美元。

這兩個特賣市場給我們帶來的啟示是，如果仍舊從特賣市場入手，抓住一個細(xì)分品類，特別是毛利較高的品類，來專門去做特賣，最終的成績也會非?？陀^。現(xiàn)在我能想到的與化妝品類似的行業(yè)還有鞋、包等等。這里要說明的一點(diǎn)是，曾經(jīng)專注于鞋類平臺的樂淘網(wǎng)最近卻深陷“賣身”傳言，讓我們唏噓的背后其實(shí)深藏的原因在于，樂淘缺少一個讓用戶持續(xù)購買的動力，即它只是從大品類上的垂直，而并非是對某一個市場定位領(lǐng)域的細(xì)分。

網(wǎng)站特賣的藍(lán)海市場究竟能夠持續(xù)多久，我們不得而知。但最起碼在現(xiàn)階段，特賣這一市場仍舊會是籠絡(luò)國內(nèi)網(wǎng)購用戶的“不二”利器。畢竟在中國，如果一家店比另一家店便宜10塊錢，大多數(shù)用戶仍然會毫不猶豫的跑向便宜的那家去購買……只要這種以價格導(dǎo)向的用戶購買心態(tài)仍然存在，就一直會有特賣市場的生存空間。

時間會帶領(lǐng)每個人找到自己的歸宿。對于企業(yè)來說，亦是如此。企業(yè)的發(fā)展其實(shí)不在于如何在蠻荒的環(huán)境中殺出一條血路，而更多的在于找到自己的位置，然后一直走下去就好?；蛟S這個位置，就是整個行業(yè)中所謂的藍(lán)海。

轉(zhuǎn)自：獵云網(wǎng)