在創(chuàng)辦PPTV的過程中，姚欣先生究竟做對(duì)了什么？又犯了哪些錯(cuò)誤？不妨來閱讀下此篇文章，enjoy~

姚欣先生創(chuàng)業(yè)十年，從天使輪到E輪再到最后賣出，最多的時(shí)候股東有18家，在18個(gè)投資人之間來回盤旋。十年間，最核心的合伙人團(tuán)隊(duì)重構(gòu)了三次，早期的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)建立、調(diào)整，后來又建立、再調(diào)整，每一次對(duì)他都是非常重大的挑戰(zhàn)。而他所處的視頻行業(yè)也是過去十多年互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的行業(yè)，這個(gè)行業(yè)的平均死亡率是90%，能活到A輪、B輪的公司就已經(jīng)很少了。

值得思考的是，在創(chuàng)辦PPTV的過程中，他究竟做對(duì)了什么？又犯了哪些錯(cuò)誤？本文是姚欣先生在豐厚資本舉辦的豐人院第5期分享的整理，文章來自豐厚資本（ID：fenghouziben）。此次推送，有所增刪。多說一句，姚欣先生如今做投資，主要關(guān)注人工智能、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)和無(wú)人駕駛等領(lǐng)域。

驟變

我叫姚欣，?2004年我大學(xué)休學(xué)創(chuàng)辦PPLive，后來改名叫PPTV。

創(chuàng)辦這家公司的原因很簡(jiǎn)單：2002年日韓世界杯的時(shí)候，我還在學(xué)校讀書，當(dāng)時(shí)男生大多都逃課去看球，老師連課也沒法上了。當(dāng)時(shí)我想，為什么不能把足球賽搬到網(wǎng)絡(luò)上？就像很多硅谷的創(chuàng)業(yè)者一樣，我的創(chuàng)業(yè)也是從宿舍起步的，解決的是自己的一個(gè)小痛點(diǎn)——想在宿舍里看球。

創(chuàng)業(yè)半年后我拿到了第一筆風(fēng)險(xiǎn)投資，公司逐步走向正規(guī)化。我的前幾輪融資都非常順利，2008年，我準(zhǔn)備沖刺一下，希望在C輪再拿到2000萬(wàn)美元。2008年北京舉辦了奧運(yùn)會(huì)，我想全力以赴把奧運(yùn)會(huì)賽事直播做好，如果8月公司的用戶數(shù)據(jù)很好，就有機(jī)會(huì)拿到更多的融資。當(dāng)時(shí)公司大概還有半年的現(xiàn)金流，也就是在用完前的三個(gè)月必須完成融資。

但是我們就卡這輪融資上了。

9月22號(hào)我來到硅谷，用一周時(shí)間拿到了三份投資意向書。在回國(guó)的飛機(jī)上，通過看報(bào)知道了華盛頓互助銀行倒閉的消息。經(jīng)濟(jì)危機(jī)就這樣悄無(wú)聲息地來臨了，讓人猝不及防。

10月初，我發(fā)現(xiàn)郵箱里有兩封投資人發(fā)來的郵件，他們以美國(guó)人特有的交流藝術(shù)告訴我，他們對(duì)我的項(xiàng)目很感興趣，但需要無(wú)限期延長(zhǎng)他們的投資決定了。隨后，第三家位于亞洲的投資機(jī)構(gòu)也以賠償違約金的方式收回了投資承諾。

我們當(dāng)時(shí)就迅速召集了一次董事會(huì)，也請(qǐng)了當(dāng)時(shí)一個(gè)知名的投資人來給我們介紹硅谷的情況。誰(shuí)知道這個(gè)投資人來了之后拋出的第一句話就是：「Who is your Dad（誰(shuí)是你爸爸）」什么意思?。康诙?yè)顯示，「Cash is your Dad（現(xiàn)金是你爸爸）！」他說，你兜里現(xiàn)在有多少現(xiàn)金？只有現(xiàn)金才能救你。如果要活下去，就只能靠自己了。

我們兜里還有多少錢？我趕回來問我們的財(cái)務(wù)總監(jiān)。他說：

「Bill，如果我們比較樂觀地看，我們大概還能活四個(gè)月的時(shí)間。悲觀地看，如果按照我們今天這個(gè)燒錢的速度，我們只能燒兩個(gè)多月?！?/p>

我的心一下子掉到了谷底，我真覺得好像一切都黯淡了，我開始變得彷徨和緊張。

再倒回到三四年前，我們還被冠以天之驕子，自己也飄飄然，但一瞬間市場(chǎng)改變了我們的處境。在此之前投資人說只要把用戶規(guī)模做大就好了，只要保持市場(chǎng)的領(lǐng)先就行了。但從那一天起投資人轉(zhuǎn)向了，首先是不投了，接下來對(duì)公司的看法也產(chǎn)生了變化。

我們迅速連夜開會(huì)，一個(gè)個(gè)決定做了出來，我自己停薪，同時(shí)希望管理團(tuán)隊(duì)主動(dòng)降薪，我們甚至不得不進(jìn)行部分裁員。當(dāng)時(shí)投資人和董事會(huì)都告訴我，是時(shí)候成為一個(gè)優(yōu)秀的CEO了。因?yàn)橛幸环N說法：沒有裁過員的CEO不是一個(gè)優(yōu)秀的CEO。這個(gè)商業(yè)決策說起來容易，做起來卻非常艱難。

我一開始猶豫了，沒有一步到位，而是在兩個(gè)月內(nèi)進(jìn)行了兩次裁員，結(jié)果公司的士氣變得更差了，員工們都在質(zhì)疑：

• 你是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？
• 你還能將公司帶出困境嗎？

與此同時(shí)，公司的業(yè)績(jī)也受到了很大沖擊，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手土豆和優(yōu)酷做了更聰明的決定：他們沒有選擇在奧運(yùn)會(huì)時(shí)孤注一擲，而是在2008年上半年分別完成4000萬(wàn)和6000萬(wàn)美元的融資。

當(dāng)我們還在和PPS打仗的時(shí)候，優(yōu)酷土豆在迅速超越我們，原因很簡(jiǎn)單：

• 首先他們資金儲(chǔ)備相對(duì)充裕；
• 其次他們跨過了技術(shù)手段，給消費(fèi)者解決問題。

今天你能不能找到你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，這個(gè)很重要。我們往往認(rèn)為同行就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其實(shí)不然。特別你是做2C提供服務(wù)的，消費(fèi)者選擇誰(shuí)是更大的威脅。我們當(dāng)時(shí)沒意識(shí)，還繼續(xù)在那兒燒著錢打仗，一來二去面臨了更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)是什么？資金儲(chǔ)備越來越少，融資的希望越來越渺茫。對(duì)外融資失敗后嘗試對(duì)內(nèi)融資，希望已有的投資人投資我們。

死亡邊緣

當(dāng)時(shí)投資人給我們提了一個(gè)要求，能不能盡快實(shí)現(xiàn)公司盈虧平衡？我聽到這個(gè)要求的時(shí)候一震，半年前開董事會(huì)可不是這么說的，是誰(shuí)能最快的成長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)我們每個(gè)月的營(yíng)收100多萬(wàn)，每個(gè)月的消耗600、700萬(wàn)。而收到董事會(huì)的要求后，我第一反應(yīng)是試試看，肯定要控制成本。

大家都在想怎么減成本，把市場(chǎng)費(fèi)用、推廣費(fèi)用砍一砍，有所改善但都沒有太大的效果。后來我們做了人員成本控制，當(dāng)時(shí)人員成本占2/3以上，公司差不多250人。我們進(jìn)行業(yè)績(jī)淘汰，11月底做了一次提前的績(jī)效考核和業(yè)績(jī)淘汰，成本下降了100萬(wàn)，但離盈虧平衡點(diǎn)還很遠(yuǎn)。

到了2008年12月底時(shí)看一下現(xiàn)金流，只剩兩個(gè)多月時(shí)間，過完春節(jié)基本就沒錢了，進(jìn)入到千鈞一發(fā)的時(shí)刻。投資人也給壓力，說再這樣下去準(zhǔn)備公司關(guān)門。最后我們痛下決心，砍掉了公司一半人，最后不到150人，包括我在內(nèi)的高管全部停止拿薪。

我清楚地記得公司里一位員工在離職時(shí)專程找我談的一次話。他說：

「Bill，今天就我最后一天在PPTV的日子了。你記不記得當(dāng)時(shí)我是坐在臺(tái)下，聽你在學(xué)校的校園路演。我最后選擇了PPTV，拒絕掉了騰訊的offer。當(dāng)時(shí)你跟我們講的那份夢(mèng)想、那份激情，讓我時(shí)時(shí)刻刻都記得。我相信你們最終會(huì)把那個(gè)夢(mèng)想最終化為現(xiàn)實(shí)的，你一定要堅(jiān)持下去！」

當(dāng)時(shí)我們公司剩100多人，士氣已失，光環(huán)也沒有了，你對(duì)自己抱有疑問「公司還能不能做起來」。那一年我才27歲，創(chuàng)業(yè)的第四年，一個(gè)零工作經(jīng)驗(yàn)的年輕人要面對(duì)這樣一件事。終于我們榮幸地上了新浪頭條，只是這個(gè)頭條誰(shuí)都不想上。

那時(shí)候很多負(fù)面的東西都冒出來了，人家說不僅是PPTV不行，整個(gè)視頻行業(yè)都是泡沫。大家像看笑話一樣，希望我們這些視頻公司像2000年的那些公司一樣墜落。內(nèi)外交困，我甚至覺得每天上班的時(shí)候，辦公室的燈光怎么比昨天又暗了一點(diǎn)呢。

這其實(shí)是你內(nèi)心的一種寫照，一切事情都覺得很有挑戰(zhàn)，一切都向不好的境地發(fā)展著，同時(shí)還得面對(duì)公司現(xiàn)金流只有三個(gè)月了。雖然我們控制下來，加上裁員成本扣掉之后也只能活三個(gè)月的時(shí)間。怎么活下來？

往往只有被逼到絕境的時(shí)候，才知道到底是怎樣的。

那個(gè)時(shí)候我也給自己做考評(píng)，考評(píng)結(jié)果是C（C檔屬于末位淘汰那一檔）。我向團(tuán)隊(duì)做了一個(gè)深刻檢討：由于我個(gè)人的一系列問題，創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足、對(duì)財(cái)務(wù)不重視，以及我想當(dāng)然地認(rèn)為把公司做大、拿到錢就行了，對(duì)外部資本的過度依賴導(dǎo)致了公司今天的境地。這個(gè)公司真正該淘汰的不是大家，而是我。

這是年輕創(chuàng)始人的成長(zhǎng)過程，那個(gè)時(shí)刻我才認(rèn)清到自己，才把光環(huán)剝離掉，重新認(rèn)識(shí)什么才是真正的創(chuàng)業(yè)？

但悔恨也沒有用，再做檢討也得堅(jiān)持把公司做下去。當(dāng)時(shí)我沒有想把公司退出或者做大，只是覺得最對(duì)不起的是兄弟們，這幫人跟著我一起從校園開始一路走來，眼看著他們到了27、8歲，也要成立家庭了，但是我把他們的前途似乎都?xì)Я恕?008年冬天不像現(xiàn)在大家還能出去找到工作，出去工作也不好找。

這個(gè)時(shí)刻你才能發(fā)現(xiàn)，最終天助自助者，靠什么都不行還得靠自己，直面自己最短的短板。我自己最大的不足是，作為技術(shù)型創(chuàng)始人，對(duì)營(yíng)銷天生是不夠重視的，我覺得營(yíng)銷就是變個(gè)現(xiàn)而已，我們公司永遠(yuǎn)是技術(shù)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)地位最高。但最后發(fā)現(xiàn)，一切以股東利益最大化為回報(bào)，怎么把真正的價(jià)值以財(cái)務(wù)回報(bào)的方式展現(xiàn)出來，非常重要，如果做不到就不是公司的成長(zhǎng)。

后來我們做了一系列的動(dòng)作和調(diào)整，4個(gè)月內(nèi)成本進(jìn)一步下降，營(yíng)收增長(zhǎng)3倍，最后接近于盈虧平衡。雖然還不是真正的盈虧平衡，但也讓投資人看到了曙光，覺得我們還是能扶得起來的，是有機(jī)會(huì)的。

2009年我們完成了寒冬中的C輪融資，B輪是8400萬(wàn)美金估值，這一輪估值只有4000萬(wàn)美金，是上一輪的一半，還要稀釋30%左右。毫無(wú)疑問，我們核心團(tuán)隊(duì)付出了股權(quán)上慘痛的代價(jià)。但是我當(dāng)時(shí)意識(shí)到了，什么才是優(yōu)秀的CEO——你不僅僅只是做一個(gè)好的產(chǎn)品、好的服務(wù)，而是要考慮你能為客戶做什么，滿足他的需求。

在死亡的邊緣，沒有什么是不能改變的。

價(jià)值主張

我曾想如果能重回到2008年，自己應(yīng)該做一些什么動(dòng)作？

動(dòng)作一：從終極問題開始思考

如果你遇到重大決策，先想一想它的終極問題，比如：

1. 產(chǎn)品服務(wù)是否是真正的剛需？
2. 你創(chuàng)造的盈利模式是否真正可行？

相信這兩條大家都思考過，商業(yè)計(jì)劃書核心就是在講這兩條，但是必須要加上「真正」。當(dāng)市場(chǎng)很狂躁的時(shí)候，當(dāng)今天聲音很繁雜的時(shí)候，我們都覺得一切都那么容易，不加論證用類比的方式來看我們的商業(yè)模式。比如我是做共享模式的，Uber都成功了，因此我們也能成功。

但你有沒有想過，用戶對(duì)你服務(wù)的需求有多么迫切且不可替代，這些不可替代的需求到底是什么？這幫非常迫切的用戶到底是什么樣的人群？還是說這個(gè)人群是因?yàn)槭袌?chǎng)推廣中，拿投資人的錢忽悠打廣告獲得的吃瓜群眾？這是我們要反復(fù)思考的問題。

當(dāng)初我們也認(rèn)為自己的商業(yè)模式不錯(cuò)，2007年的收入差不多700、800萬(wàn)，2008年的收入差不多1500萬(wàn)，每年在翻倍增長(zhǎng)。但回過頭一看，我們收入增長(zhǎng)來自于什么？來自于網(wǎng)絡(luò)游戲、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，這兩個(gè)的推廣費(fèi)用在當(dāng)年來看本質(zhì)是什么？就是投資人的錢。市場(chǎng)好的時(shí)候，企業(yè)好融資，企業(yè)有更多的錢投放廣告，但有一天投資人不投錢了這幫人就真沒錢了。

我們并沒有切入到真正的廣告客戶，那些做長(zhǎng)期服務(wù)和營(yíng)銷的人群當(dāng)中。那一年電商還沒有起來，電視廣告800多億的盤子在那兒擺著，能切人家1%下來就已經(jīng)是8個(gè)億了，我們連千分之一還沒碰到，連萬(wàn)分之一也沒有。我們當(dāng)時(shí)沒有創(chuàng)造真正可行的商業(yè)模式，雖然有收入，但不代表商業(yè)模式可行。這就是為什么我把早先的品牌PPLive更名為PPTV，我們堅(jiān)定要成為一家網(wǎng)絡(luò)電視。

我接觸了很多創(chuàng)始人，最開始給投資人畫餅：未來什么人都會(huì)用我們，我們會(huì)進(jìn)入到手機(jī)、汽車、電視等媒介，特別自豪。這是把愿景展示成了目標(biāo)，忽悠多了把自己也忽悠了進(jìn)去，忘了階段性的目標(biāo)，去想那些遙遠(yuǎn)的而不是當(dāng)下最重要的事。我們經(jīng)常會(huì)進(jìn)入到創(chuàng)始人現(xiàn)實(shí)扭曲立場(chǎng)當(dāng)中。

你如果讀《精益創(chuàng)業(yè)》就可以知道，它最核心的本質(zhì)是「快速試錯(cuò)，廉價(jià)試錯(cuò)」今天回頭來看，一切創(chuàng)業(yè)都在試錯(cuò)。為什么？我們今天做的商業(yè)計(jì)劃，那是「商業(yè)假設(shè)書」不是「商業(yè)計(jì)劃書」。

但商業(yè)能計(jì)劃出來嗎？回頭翻翻我們的財(cái)務(wù)計(jì)劃、商業(yè)計(jì)劃，有多少是說中的？絕大部分情況，我們看清楚一個(gè)大方向、提出一個(gè)假設(shè)、經(jīng)過邏輯驗(yàn)證，覺得這個(gè)事可行就嘗試了。

一般嘗試之后會(huì)發(fā)現(xiàn)有兩種情況，一種是失敗，但是延展出了另一個(gè)觀察，進(jìn)而轉(zhuǎn)為對(duì)另外一件事物的嘗試；一種是存在缺憾，沒思考到，補(bǔ)齊重新定位，再前進(jìn)。真正創(chuàng)業(yè)公司的成長(zhǎng)不是從A到B的過程，而是在彎曲的線上不斷探索的過程，這才是創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)實(shí)。

創(chuàng)業(yè)有兩個(gè)大坑。你如果學(xué)過經(jīng)典《商業(yè)計(jì)劃書》的寫法，里面反復(fù)提到一個(gè)詞–商業(yè)價(jià)值定位，這種定位是從兩個(gè)角度來看的：

1. 產(chǎn)品服務(wù)的角度，我們能不能觀察到一個(gè)事物的痛點(diǎn)，基于我們以前的思考、背景、資源和能力提出一個(gè)優(yōu)秀的解決方案，解決它。但這個(gè)價(jià)值創(chuàng)造只是用戶價(jià)值。
2. 產(chǎn)業(yè)鏈的角度，從行業(yè)上下游的角度思考，從定價(jià)權(quán)的角度思考，是否對(duì)一個(gè)行業(yè)在特定階段具有一定的吸引力，乃至形成一定程度的定價(jià)權(quán)，借助定價(jià)權(quán)的優(yōu)勢(shì)把利潤(rùn)轉(zhuǎn)移到你這里來，這是「價(jià)值捕獲」。

這兩個(gè)合在一起才是我們的價(jià)值定位、價(jià)值主張。過去幾年有很多企業(yè)看似很風(fēng)光，但其實(shí)內(nèi)部是很容易被摧毀的，一旦資本泡沫破滅，就會(huì)導(dǎo)致一系列的崩盤。這都是因?yàn)閯?chuàng)始人最開始的時(shí)候沒有在這兩個(gè)點(diǎn)上有更多的思考。

四張表

動(dòng)作二：攘外必先安內(nèi)

在2008年那樣一個(gè)市場(chǎng)環(huán)境不好的情況下，我當(dāng)時(shí)第一的選擇是出去融資。但是放在今天，在市場(chǎng)不好的時(shí)候，我會(huì)建議先拋棄別的想法，把內(nèi)部梳理一下。有四張表在我的電腦一直存著：

第一張：損益表。這意味著什么？我們經(jīng)常說盈虧平衡，往往說的是損益表的盈虧平衡。我們經(jīng)常講兩條剪刀差，一條線是成本曲線，一條線是收入增長(zhǎng)曲線，這兩條線的交叉點(diǎn)就是盈虧平衡點(diǎn)，所以我們要思考驅(qū)動(dòng)達(dá)到這個(gè)盈虧平衡點(diǎn)的原因是什么？往往是成本的增長(zhǎng)幅度是低于收入的增長(zhǎng)幅度，看商業(yè)模式當(dāng)中驅(qū)動(dòng)你收入增長(zhǎng)的核心要素是什么？來自于行業(yè)大盤的自然增長(zhǎng)？還是某個(gè)產(chǎn)品線的突破？

第二張：現(xiàn)金流表。即使一家盈虧平衡的公司都有倒閉的可能性，所以我們還要看現(xiàn)金流表。

以視頻行業(yè)為例，為什么視頻行業(yè)難做？因?yàn)橘~期非常特殊，主要的成本是版權(quán)，為了獲取版權(quán)不能等電影拍完再買版權(quán)，所以企業(yè)要提前投入，甚至有的電影在劇本狀態(tài)我們就要去談。平均拍一部影視劇，從投資到最終的上線要12-18個(gè)月左右，最后的收入主要靠廣告。

有賬期我們還不能拿預(yù)付款，要廣告播出6個(gè)月才能回款，所以企業(yè)要準(zhǔn)備18個(gè)月的現(xiàn)金流支撐。雖然收入節(jié)節(jié)高，去年收入10個(gè)億，今年收入20個(gè)億，但這也意味著要填補(bǔ)的窟窿越來越大。最后哪怕是一家盈虧平衡公司，但是活起來也非常累，所以每家公司要最大化融資，不得不用股權(quán)融資這樣昂貴的方式填補(bǔ)現(xiàn)金流。

相對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)看現(xiàn)金流量表能看得更清楚一些，比如看蘇寧，它是很典型的，一邊拖上游的款，一邊讓消費(fèi)者先付款，晚點(diǎn)發(fā)貨，現(xiàn)金流在賬上。包括支付寶，現(xiàn)金流在那兒擺著，靠現(xiàn)金流活著。通過現(xiàn)金流表能看出一家公司的狀況。

第三張：股權(quán)結(jié)構(gòu)表。如果真的不行了還能拿股權(quán)廉價(jià)換回點(diǎn)資金，但你要考慮你的股權(quán)結(jié)構(gòu)是否合理？是否過于分散？控制權(quán)和融資之間是否平衡？

第四張：?jiǎn)T工期權(quán)池表。員工期權(quán)的激勵(lì)不同于普通的工資激勵(lì)，這是長(zhǎng)期激勵(lì)，是組合激勵(lì)。有很多公司做全員持股計(jì)劃，還給前臺(tái)發(fā)2000股，但是不是能夠更加集中地對(duì)一些核心部門核心任務(wù)來發(fā)，因?yàn)橥瓿赡硞€(gè)重點(diǎn)指標(biāo)，給他重點(diǎn)的激勵(lì)，當(dāng)市場(chǎng)不好時(shí)期權(quán)反而更有價(jià)值。

通過這四張表我們能夠看到公司的核心商業(yè)模式、核心經(jīng)營(yíng)情況，以及未來彈性空間。

創(chuàng)始人永遠(yuǎn)對(duì)自己是過度樂觀的，特別是在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，創(chuàng)始人往往有過高的預(yù)期。我們之前做了一個(gè)調(diào)研，在A、B輪的公司，能說出財(cái)務(wù)報(bào)表后面公式模型依據(jù)的CEO不超過30%，70%都是誤打誤撞的，但是這一點(diǎn)在后來會(huì)發(fā)現(xiàn)很大的問題。

財(cái)報(bào)僅從下面一層一層收上來的東西是不夠的，我們后來反復(fù)做的事情是兩方面推測(cè)，一方面是聽下面業(yè)務(wù)部門給我們報(bào)上來財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和分析，一方面我們會(huì)從行業(yè)平均水平來看做一個(gè)保守預(yù)測(cè)，然后取一個(gè)平均值，這才是合理目標(biāo)。

保守預(yù)測(cè)，如果現(xiàn)在的資金還有18個(gè)月，可以穩(wěn)住，融資不是你最重要的事情，把業(yè)務(wù)發(fā)展好。如果只有12個(gè)月的現(xiàn)金流了，就要迅速啟動(dòng)必要的融資，同時(shí)開始控制現(xiàn)金流的支出，一些費(fèi)用該砍的早點(diǎn)砍，這時(shí)候不要再搶市場(chǎng)份額了，活下來才是最重要的事。如果已經(jīng)9個(gè)月進(jìn)入到融資狀態(tài)，就不要猶豫估值、條款復(fù)雜性等，在你能夠接受的范圍內(nèi)盡快Close，速度第一、金額第二。

如果只有6個(gè)月，這時(shí)候先別去忙融資了，先把自己的事做好、全面過冬再說。競(jìng)爭(zhēng)策略在夏天和冬天是截然不同的。在夏天是不進(jìn)則退，在冬天哪怕冬眠著都比瞎折騰要好。

如今我從創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)到了投資，但當(dāng)初離開PPTV的時(shí)候，我也很糾結(jié)。后來，我總結(jié)創(chuàng)業(yè)者是選擇堅(jiān)持還是放棄，可以從兩個(gè)方面進(jìn)行考慮：

• 第一個(gè)是從商業(yè)層面看產(chǎn)品有沒有找到自增長(zhǎng)模型。如果一個(gè)產(chǎn)品是好產(chǎn)品，能滿足市場(chǎng)需求，能解決明確的剛需，自然而然就能被市場(chǎng)接受。我在早期就用這個(gè)方式判斷是進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域還是退出一個(gè)領(lǐng)域。
• 第二個(gè)是從創(chuàng)業(yè)者本身來看。驅(qū)使你創(chuàng)業(yè)的核心動(dòng)力是什么？成就、名利還是使命？不同的驅(qū)動(dòng)力會(huì)有不同的選擇。大部分驅(qū)使是成就驅(qū)使，當(dāng)你成就感不再，覺得一切都已經(jīng)被證明的時(shí)候，自然會(huì)離開，去征服另一個(gè)事業(yè)。

我最大的動(dòng)力來自做一些改變世界、讓大家記住的事情。

（題圖由作者提供）

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作者：姚欣，PPTV創(chuàng)始人、藍(lán)馳創(chuàng)投投資合伙人

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