以人為核心的公司，怎么可能不成功？

題圖：今日頭條創(chuàng)始人兼CEO、戰(zhàn)略投資人 張一鳴先生

過去11年，張一鳴先生先后參與創(chuàng)辦酷訊、飯否、九九房，雖然屢戰(zhàn)屢敗，但他不以為意，始終按自己的套路出牌。直到這一次，「今日頭條」讓他成功了。按照他的說法，今日頭條之所以能發(fā)展起來，是自己做得比別人更認(rèn)真，首先認(rèn)真地思考，其次認(rèn)真地改進(jìn)了工程技術(shù)、算法模型等環(huán)節(jié)。

但捕Sir更好奇的是張一鳴先生在創(chuàng)辦今日頭條的過程中他思維方式發(fā)生了哪些變化，他對于人才管理又有哪些心得，畢竟「人」是一家公司的內(nèi)核。

算法是一個生命體

移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)一代和互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)一代相比，時間更短，競爭更激烈。因?yàn)橐苿踊ヂ?lián)網(wǎng)的興起是在互聯(lián)網(wǎng)之上，相關(guān)人才、產(chǎn)業(yè)條件都已經(jīng)更成熟了，不像互聯(lián)網(wǎng)興起的時候沒有幾個好的技術(shù)人員，資本也不發(fā)達(dá)，經(jīng)驗(yàn)也少。

這是一個極好的時代，因?yàn)槊扛粢欢螘r間就會有一個產(chǎn)業(yè)變化的高潮，很難說高潮的結(jié)果是好是壞，但至少會產(chǎn)生很多機(jī)會。

我想在移動互聯(lián)網(wǎng)興起的過程中做一個對用戶影響更普遍、更有通用價值的東西。我畢業(yè)的時候就想以后要和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事。很多人說我要賺到第一個100萬，一定要通過創(chuàng)業(yè)賺大錢。說實(shí)話，我對金錢的渴望沒有特別強(qiáng)烈，我對做技術(shù)做產(chǎn)品更感興趣。當(dāng)時只有一個感覺，要做有意思有挑戰(zhàn)的事，和優(yōu)秀的人一起做。

我沒有太去想如何成為入口，反而覺得如何幫助用戶更有效地獲取信息，這件事情本身更值得關(guān)注。這源于對產(chǎn)品觀察的不滿足，我用Twitter、飯否、人人網(wǎng)都用得不滿意。比如說在使用社交網(wǎng)絡(luò)的時候，你會發(fā)現(xiàn)這個人老發(fā)一些養(yǎng)貓的照片，玩開心農(nóng)場，我不感興趣，但他有時候發(fā)一些IT評論挺好的。

2009年，我意識到機(jī)器通過大量學(xué)習(xí)是可以逼近人在某個領(lǐng)域的判斷力的?？吹胶芏嗳斯ぶ悄堋?shù)據(jù)挖掘、個性化應(yīng)用的產(chǎn)品，雖然都不太成功，但挺有意思的。做超過人類智商的機(jī)器系統(tǒng)非常難，人的大腦是非常復(fù)雜的，但是在某一領(lǐng)域達(dá)到人的判斷力是有可能的。

算法是一個生命體，你要調(diào)教它，馴養(yǎng)它。這個想法我在2011年的時候才開始萌發(fā)，開始只是想怎么樣更好地滿足用戶對信息的需求。后來研究下去，用戶對信息需求有越來越多的特征，比如說，不同人的信息需求不同，同一個人在不同時間對信息的需求也不同。

算法對特征規(guī)律的總結(jié)與存儲是要不斷訓(xùn)練調(diào)教的，而且是因人而異的、動態(tài)的，就像一個自我演化的系統(tǒng)。你在看它（算法），它也在看你，它看你看得認(rèn)不認(rèn)真，并且不斷地在做感知、存儲、判斷你的一系列動作。算法是社會化的，觀察你就能推導(dǎo)出另一個人，因?yàn)槟銈冇泄蚕淼奶刭|(zhì)。推薦系統(tǒng)很有意思，是活的，你做好了擺在那兒，它會越來越好。

算法確實(shí)有不靈敏的時候，提供一些你不感興趣的內(nèi)容，但編輯也會編得不靈敏。所以要給讀者機(jī)會實(shí)時反饋，不靈敏就劃掉，告訴我。如果發(fā)現(xiàn)最近給這個人推薦的老是不靈敏，這個用戶老是點(diǎn)不喜歡，我知道我這邊出現(xiàn)問題了，那我會觀察、改進(jìn)。

比如系統(tǒng)晚上要給北京女性白領(lǐng)都推一個節(jié)目，但隨后發(fā)現(xiàn)很多用戶都不喜歡，那就要研究為什么系統(tǒng)會有錯誤的結(jié)果，是不是某個代碼寫錯了。

做今日頭條這類推薦搜索引擎的提升空間還很大，難度挺高，前面肯定不止一個對手，你去阻擋一個人反而會耽誤你往前。就像賽跑，你的目的不應(yīng)該是擋住一個人，因?yàn)槟銚踝∫粋€人，另外的人也會超過你。你應(yīng)該盡可能地向前看，往前跑。對我來說，如何把事情做好帶來的挑戰(zhàn)，比與其他人競爭更大。

長線思考

國外類似的產(chǎn)品有Zite，但被收購了，發(fā)展不算好。我們上線的時候發(fā)現(xiàn)有一款叫Prismatic的，和今日頭條同時上線。

事實(shí)上，我在國外遇到一些朋友，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)在中國有一家公司這么積極地在做這個事情、而且做得挺領(lǐng)先的時候，都挺意外的。國外有個風(fēng)險投資人發(fā)微信和我說，「Flipboard最近融資了，我遇到他們投資人的時候和他們說，中國有一個更好的?！?/p>

當(dāng)初，我做今日頭條的時候沒有考慮它的商業(yè)價值，后來偶爾想一想。其實(shí)，我商業(yè)敏銳不強(qiáng)，談判一般談不到很好的結(jié)果，覺得差不多就好了。不是很能估計(jì)對方的底線，對能夠產(chǎn)生利潤的空間的敏感度也不夠。后來公司有幾個談判很好的人了，他們沒來之前，我去談判都是不說，始終不說，讓對方說，說到我覺得OK。

談判的本質(zhì)是博弈，我不善于用很強(qiáng)的語氣、語言技巧去影響人感染人。我也很少發(fā)現(xiàn)賺錢的機(jī)會，對市場對商業(yè)我都挺保守的。

我不喜歡特別抽象的詞，因?yàn)槌橄蟮脑~會掩蓋實(shí)際的含義，雖然抽象思維的效率更高。討論問題的時候，我也會避免不必要的抽象，除非指向很明顯。

溝通中沒聽明白的話，是因?yàn)檫@些話常用「這個」、「那樣」等代詞，或籠統(tǒng)的名詞，含糊的形容詞、副詞、量詞替換掉了往往「本身就模糊或有分歧的內(nèi)容」。雖然句子是完整了，但是意思不清楚。然而如果替換的部分是清楚的，并不會聽不明白。 我們要做的就是抓住這個詞，還給他們。

這幾年我感覺自己又重新學(xué)習(xí)或者說補(bǔ)習(xí)了本應(yīng)在青少年階段學(xué)習(xí)的東西：如何閱讀、如何了解自己、如何與人溝通、如何安排時間、如何正確地看待別人意見、如何激勵自己、如何寫作、如何堅(jiān)持鍛煉身體、如何耐心……

創(chuàng)業(yè)還是要經(jīng)常自省，避免自我強(qiáng)化和催眠。所以要區(qū)別信心和「YY」，真正信心源于看到自己的進(jìn)步和潛力，可以分成兩個方面：首先是對事情本身判斷的信心；其次是對自己和團(tuán)隊(duì)的信心。

我現(xiàn)在更關(guān)注事物的本質(zhì)，關(guān)注事物的未來走向，看這件事是不是長期有益的。如果只看短利益，就很浪費(fèi)時間。我曾總結(jié)，當(dāng)自己無法選擇或判斷的時候，就要離遠(yuǎn)一步，遠(yuǎn)到用更重要的原則和更長的時間尺度來衡量就清楚了。

舉個例子，在我們公司創(chuàng)立不到一年的時候，曾經(jīng)有巨頭想給我們一個很誘人的投資Offer：比VC更高的估值、上億的捆綁安裝渠道、幾千萬UV的Web流量、數(shù)據(jù)等等。接受這個Offer，可以在半年內(nèi)，業(yè)務(wù)增速有望快幾倍。當(dāng)時我很糾結(jié)，糾結(jié)了整整一個星期。

后來我拒絕了，因?yàn)椋?/p>

1. 我覺得這些幫助是興奮劑，在自己內(nèi)功未成之前會導(dǎo)致內(nèi)生力量受到遏制；
2. 有些資源會讓戰(zhàn)略變形，比如我們本來不打算做Web的，而有了這么大流量，你就會繼續(xù)投入資源；
3. 接受巨頭的幫助，會被迫站隊(duì)，使得自己的想法不再自由奔放；
4. 獨(dú)立公司的定位，更有利于吸引最一流人才，因?yàn)閴粝牒涂赡苄詿o限。

好處是明顯的、壞處是隱含的，但這類情況很多人容易高估好處，低估壞處。這是一種典型的延遲滿足感不夠的體現(xiàn)，又或者，對長遠(yuǎn)信心的不足。而如果一個公司在我手上只能創(chuàng)造10億的價值，并購后能創(chuàng)造1000億的價值，那我覺得應(yīng)該接受邀約。這對社會總體也是有利的，因?yàn)檫@是增量。

但有的公司賣了未來、賣了愿景、甚至接受非常不利的條款「嫁入」豪門，或許Founder有機(jī)會套現(xiàn)賺點(diǎn)錢。這樣的公司盡管短期流量快速上升，但用戶留存低、粘性差，策略變形，被假象蒙了眼的團(tuán)隊(duì)核心能力成長是受到制約的，本質(zhì)上是浮沙筑高臺。

這個道理也用于找工作，稍微修改下范爺?shù)脑挘?strong>不要加入豪門的公司，加入就很難成為豪門；而應(yīng)該加入優(yōu)秀的公司，和它一起成為豪門。

招人看基本面

過去，經(jīng)常會遇到有創(chuàng)業(yè)者問我：

初創(chuàng)公司在招人方面很困難，你是怎么招人的？

招人最簡單莫過于招干過這個事的人，不過能找到最具合適特質(zhì)的人更重要。特別是創(chuàng)新企業(yè)，很多崗位未必有成熟的人對應(yīng)，或者業(yè)界的普通標(biāo)準(zhǔn)并不特別適合，又或者具體的崗位有一些特別的要求。這時，通過對崗位的理解而去招最合適特質(zhì)的人就特別重要。

要能大膽雇傭優(yōu)秀的年輕人。Facebook、Paypal、Dropbox在雇傭上都非常激進(jìn)，優(yōu)秀的年輕人也許犯錯，但不會平庸，更劃算的是會進(jìn)步。

所以，我招人更看重這個人的基本面，我相信只要一個人的基本面是好的，管理能力也不會出什么大問題。如今，總結(jié)過去我所接觸優(yōu)秀的年輕人共有的基本面，可以歸納成五點(diǎn)：

1、有好奇心，能夠主動學(xué)習(xí)新事物、新知識和新技能

我有個前同事，理論基礎(chǔ)挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在這家公司待了一年多，但對網(wǎng)上的新技術(shù)、新工具都不去了解。所以，他非常依賴別人。

當(dāng)他想要實(shí)現(xiàn)一個功能，就需要有人幫他做后半部分，因?yàn)樗约褐荒茏銮鞍氩糠帧绻怯泻闷嫘牡娜?，前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的話，那么很多調(diào)試分析，自己一個人就可以做。

2、對不確定性保持樂觀

比方說今日頭條最開始時，我和大家講：我們要做1億的日啟動次數(shù)。很多人覺得，你這家小公司怎么可能做得到？大公司才能做得好。所以，有些人就不敢努力去嘗試，只有樂觀的人會相信，會愿意去嘗試。

其實(shí)，我加入酷訊時也是這樣。當(dāng)時，酷訊想做下一代搜索引擎（最后也沒有做成，只做了旅游的垂直搜索）。我不知道其他人怎么想的，我自己覺得很興奮。我確實(shí)沒有把握，也不知道怎么做，但當(dāng)時就去學(xué)，就去看所有這些相關(guān)的東西。我覺得最后也許不一定做成，或者沒有完全做到，但這個過程也會很有幫助——只要你對事情的不確定性保持樂觀，你會更愿意去嘗試。

3、不甘于平庸

我見到很多大學(xué)期間的同學(xué)、一起共事的同事中，也有很多非常不錯的人才，技術(shù)、成績都比我好。但10年過去，很多人沒有達(dá)到我的預(yù)期：我覺得他應(yīng)該能做得很好，但他卻沒有做到。

很多人畢業(yè)后，目標(biāo)設(shè)定就不高了。比如，我發(fā)現(xiàn)有同事加入銀行IT部門：有的是畢業(yè)后就加入，有的是工作一段時間后加入。為什么我把這個和「不甘于平庸」掛在一起？因?yàn)樗麄兒芏嗳思尤?，是為了快點(diǎn)解決北京戶口，或者當(dāng)時有些機(jī)構(gòu)有分房補(bǔ)助，可以購買經(jīng)濟(jì)適用房。

我說不平庸，并不是專門指薪酬要很高或者技術(shù)要很好，而是你對自己的標(biāo)準(zhǔn)一定要高。也許你前兩年變化得慢，但10年后再看，肯定會非常不一樣。

4、不傲嬌，有延遲滿足感

以前有兩個我印象比較深刻的年輕人，素質(zhì)、技術(shù)都蠻不錯，也都挺有特點(diǎn)。本來都是資質(zhì)非常好的人才，人非常聰明、動手能力也強(qiáng)，但沒有控制好自己的傲嬌情緒，總覺得自己是TOP1%當(dāng)中的人。比如要做一個調(diào)試工具，他們就不愿意做，或者需要和同事配合的工作，他們就配合得不好，其實(shí)「不傲嬌」就是指對現(xiàn)狀要踏實(shí)。

有同事問我：延遲滿足感太過了不好，這個度不好把握。我的理解：延遲滿足感無關(guān)高興、慶祝、分享等行為。更多是內(nèi)心的，是不是滿足感將內(nèi)心蒙蔽、智慧遲鈍、錯過機(jī)會。其實(shí)，人生的差距就是在自我感覺良好中拉開的。

5、對重要的事情有判斷力

選什么專業(yè)、選什么公司、選什么職業(yè)、選什么發(fā)展路徑，自己要有判斷力，不要被短期選擇而左右。懂得建立自己原則的人是聰明的，自信的。有原則絕不是迂腐，反而越有原則，往往越靈活。

團(tuán)隊(duì)管理心得

將人招過來以后，就會面臨管理團(tuán)隊(duì)的問題。

以前我更喜歡做技術(shù)，技術(shù)是我的愛好。但管理也變成一種廣義的技術(shù)，尤其是隨著公司的快速擴(kuò)張，對管理的需求越來越強(qiáng)，我自己體驗(yàn)和經(jīng)歷的事情也越來越多，對產(chǎn)品和管理的興趣上升得也更快，而且管理現(xiàn)在是我的職業(yè)。

所以我再分享幾條從今日頭條實(shí)踐當(dāng)中總結(jié)出來團(tuán)隊(duì)管理的心得：

1、減少規(guī)定和審批

不允許部門隨便出規(guī)定，即便不得不有規(guī)定，我們也希望規(guī)定非常簡單，不允許有長達(dá)幾頁紙，非常難執(zhí)行的規(guī)定。要減少審批，甚至希望盡量不要審批。

2、組織結(jié)構(gòu)靈活，拒絕領(lǐng)地意識，能靈活調(diào)整匯報關(guān)系

讓大家意識到，匯報關(guān)系只是匯總信息的一種方式，只要業(yè)務(wù)需要就可以隨時調(diào)整。如果我們有一個項(xiàng)目非常重要，我們可能需要市場部的同事都支持這個項(xiàng)目，那在這段時間里，這個項(xiàng)目的主管也是市場部同事的主管。

3、弱化層級與Title

我們正面臨著一個巨變時代，外部是一個不斷變化的環(huán)境，公司需要及時對外部環(huán)境作出響應(yīng)。平等的暢所欲言的氛圍非常重要，敬語是形式化的東西，它會有心理暗示。

為了避免形式感給基層節(jié)點(diǎn)帶來壓制，我們?nèi)趸瘜蛹?，首先是不允許稱呼「老大」、「某某總」、「老師」等等，這種稱呼一旦出來之后，很多想法就不能涌現(xiàn)出來了。他們可能會傾向于先聽聽「老師」有什么意見，自己不能先說出來。如果不從這些細(xì)節(jié)入手，可能還是會給人帶來層級感，進(jìn)而影響其他同事發(fā)表意見。

4、構(gòu)建一個好的內(nèi)部協(xié)作系統(tǒng)

我們有將近100個人的內(nèi)部工具開發(fā)團(tuán)隊(duì)，做各種工具嘗試。比如我們自己開發(fā)了OKR系統(tǒng)，并且和內(nèi)部使用的IM打通，方便大家互相查看。這些基礎(chǔ)工具，第一可以讓人更輕松；第二可以規(guī)?；?。新人加入公司，很快也能適應(yīng)OKR系統(tǒng)，從內(nèi)部獲取信息。

他也能意識到，自己不僅僅有獲得信息的權(quán)利，也有支持相關(guān)工作的責(zé)任。這樣的實(shí)踐，在我們看來，更容易構(gòu)建公司內(nèi)部協(xié)作系統(tǒng)，從而讓這個系統(tǒng)分布式處理的能力更強(qiáng)。

5、鼓勵內(nèi)部信息透明，鼓勵坦誠溝通

我們鼓勵群聊，各部門之間充分溝通。不要只和CEO溝通，也不提倡一對一的溝通，我們認(rèn)為一對一的溝通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望和我一對一的溝通，我經(jīng)常會說你可以抄送給我，但你首先要發(fā)給其他人，發(fā)給需要和你配合的人。

我們讓管理層的OKR對下屬員工保持公開，讓大家知道你在做什么，為什么在做這個事情，其他部門的人在做什么。OKR的制定過程也不是自上而下的分解，而是大家互相之間自己對齊，了解目前公司最重要的任務(wù)是什么。另外，我們還會經(jīng)常舉辦CEO面對面，在這個會上回答員工提問，讓大家了解公司進(jìn)展。

我認(rèn)為能否坦誠溝通是公司團(tuán)隊(duì)管理的主要問題 ，當(dāng)感到溝通困難的時候，最好的溝通方法不是想太多技巧和說法，而是更坦誠的溝通。

最后，我認(rèn)為創(chuàng)造公平的文化和公平的信任是非常重要的，獎罰分明，這樣大家才相信游戲規(guī)則存在，才會挑戰(zhàn)自己更大回報，才不會有僥幸心理。類似這樣的原則CEO要謹(jǐn)記不忘。

（題圖由作者提供）

本文素材來源：Bytedancer、博客天下

作者：張一鳴，今日頭條創(chuàng)始人兼CEO、戰(zhàn)略投資人

編輯：潘宇波

本文由 @捕手志（ID：ibushouzhi） 整編發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。