近年來，小紅書已經(jīng)深入大眾的視野，但是需要更上一層，則需要做出改變，那又將改變哪些呢，下邊文章的內(nèi)容或許可以找到解答，大家一起來看看吧！

“體驗”與“增長”難兩全。

一、小紅書在電商領(lǐng)域的發(fā)展

成立第十年的小紅書前段時間動作不斷，把之前的二級部門電商部拎出來與直播業(yè)務(wù)組成交易部，成為一級部門；宣布了要做“買手電商”；同時也砍掉了經(jīng)營多年的自營電商平臺“小綠洲”和“福利社”。

這是小紅書在電商領(lǐng)域發(fā)起的新一波進(jìn)擊。

其實(shí)小紅書涉足電商的時間并不晚，從2014年開始，就嘗試了通過自營、筆記帶貨、直播帶貨等等多種電商形式。

然而，小紅書的電商業(yè)務(wù)幾乎屢戰(zhàn)屢敗，始終沒有完成閉環(huán)，它有著近3億月活用戶，是中國最大的“種草社區(qū)”，但八成營收來源于廣告，只有兩成是電商。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)流量變現(xiàn)的方式就那么幾種，比如廣告、增值服務(wù)、電商、會員，但最直接、最有效果的，還是廣告。內(nèi)容平臺通過接受品牌廣告或者跳轉(zhuǎn)到淘寶、天貓的成交廣告賺得利潤，不用介入交易環(huán)節(jié)，幾乎毫無成本。

然而，這也決定了通過廣告獲益的低門檻，這個盤子本來也不大——中國互聯(lián)網(wǎng)廣告市場只有5000多億的規(guī)模，不用說整個電商，連直播電商規(guī)模的零頭也不到。

這里面也充滿著太多不確定性，互聯(lián)網(wǎng)廣告市場依然是各路巨頭主宰，百度有搜索廣告，阿里有阿里媽媽，抖音有巨量引擎……阿里近30%的營收，拼多多近70%的營收，百度近60%的營收都來自廣告業(yè)務(wù)。

這些企業(yè)做的是搜索、電商、社交、本地生活、傳媒、娛樂等中的某個領(lǐng)域，其實(shí)很多變現(xiàn)都來自廣告業(yè)務(wù)，他們用日益充盈的流量、不斷壯大的技術(shù)以及積累的海量數(shù)據(jù)同時在構(gòu)筑著一個互聯(lián)網(wǎng)廣告世界。

更為重要的一點(diǎn)在于，小紅書長于社區(qū)氛圍，它用10年構(gòu)筑起的充滿個性化經(jīng)驗分享、優(yōu)雅精致的平臺氛圍是其區(qū)別于諸多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的最大差異化特征。

如果說微信是關(guān)于人情的，微博是關(guān)于觀點(diǎn)的，知乎是關(guān)于知識的，那小紅書無疑是關(guān)于體驗的。

小紅書用戶往往看到自己關(guān)注的人做著有趣的事情時，受到啟發(fā)去做同樣的事，更多是為了體驗而不是產(chǎn)品花錢，仿佛是往精致、美好更靠近了一步。

體驗強(qiáng)調(diào)感覺，用戶很容易在此建立起跟KOL的信任，所以形成了小紅書極高的帶貨轉(zhuǎn)化率（抖音、快手分別為8%和3%，而小紅書接近20%）。

獨(dú)特的社區(qū)氛圍是小紅書最有殺傷力的武器，成就了其“第一種草社區(qū)”的江湖地位。

但世間萬物往往長于優(yōu)勢，而又困于優(yōu)勢。

“美好”二字需要付出的代價太多，誠然，小紅書讓個人生活與品牌營銷的融合達(dá)到了一個新的高度,但當(dāng)商業(yè)化超過一定限度時，無疑也會侵蝕社區(qū)內(nèi)的信任根基；當(dāng)KOL、商家把品味、美好作為賣點(diǎn)，展開軍備競賽時，就會出現(xiàn)物欲橫流、精致過頭的氛圍；代表著時尚、潮流，意味著站在了變化最前沿，很容易被捕捉不到的新潮流和人性喜新厭舊的本性沖擊，當(dāng)年風(fēng)靡世界的Instagram同樣代表著精致、時尚，但卻被snapchat、BeReal等“反精致”，強(qiáng)調(diào)真實(shí)松弛感的產(chǎn)品威脅。

在“美好”和增長之間的種種權(quán)衡和極限拉扯，讓小紅書在商業(yè)化過程中始終難以獲得寸進(jìn)寸勁的力量感。在外界看來，這是一家以“慢”著稱的公司，在商業(yè)化上搖擺不定。

比如在2021年，小紅書將直播確定為獨(dú)立的一級部門，后來又被并入社區(qū)部成為二級部門；今年上半年，演員董潔和香港“名媛”章小蕙分別在小紅書開啟了直播帶貨，取得了不錯的效果，直播再次被提升為一級部門。

有媒體報道稱，小紅書的電商、廣告業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，也是小紅書變動比較頻繁的崗位。

這種擰巴并非小紅書獨(dú)有，以內(nèi)容社區(qū)起家的高逼格平臺，在步入商業(yè)化過程中，無一例外需要處理的首要問題就是“美好”和增長之間的矛盾。

比如知乎，在商業(yè)化過程中社區(qū)內(nèi)容質(zhì)量嚴(yán)重下滑，密集的廣告夾雜在嚴(yán)肅的提問中，引起很多用戶的不滿。而用戶對廣告質(zhì)量的不滿也直接體現(xiàn)在知乎的廣告收入上，其單用戶廣告價值不斷被弱化。

月活近3億的B站在商業(yè)化過程中嘗試了游戲、廣告、直播打賞、大會員、電商傭金等多種模式，但始終沒有走出虧潤困境，目前仍然是在摸著石頭過河。擰巴在B站也體現(xiàn)的非常明顯，比如在“去游戲化”與押注游戲之間搖擺不定。

而豆瓣，則比小紅書更“慢”，創(chuàng)始人阿北在商業(yè)化上野心不大，創(chuàng)立18年豆瓣變化不大，確實(shí)是小而美。

但從商業(yè)化層面來說，豆瓣錯過了太多，作為在PC時代就已風(fēng)光無限的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，在邁向移動端時步子慢了，緊接著就推出了一系列的豆瓣閱讀、豆瓣電影、豆瓣一刻、豆瓣FM等近十款獨(dú)立產(chǎn)品，用戶被分流，給了競爭對手各個擊破的時機(jī)。

而且，高逼格社區(qū)很容易忽視線下生動的業(yè)態(tài)，新消費(fèi)、新餐飲崛起后，豆瓣也沒能用文藝生活的方式實(shí)現(xiàn)商業(yè)化。所以還是停留在書影音的工具層面。成熟商業(yè)業(yè)態(tài)的缺乏也影響到了豆瓣的內(nèi)容供給，創(chuàng)作者無法在這里通過內(nèi)容變現(xiàn)，創(chuàng)作動機(jī)就會弱，大量從其他平臺搬運(yùn)而來的內(nèi)容不斷增加，也削弱了豆瓣的社區(qū)氛圍。

高逼格社區(qū)的商業(yè)化是一道難題。小紅書、B站、知乎等拿出什么樣的解法及其效果值得長期觀察。

有時候是或否都不重要，重要的是，我們能通過觀察一家或者一類企業(yè)面臨的矛盾及其給出的解決方法，了解一個更豐滿的商業(yè)世界，這里面有理想與現(xiàn)實(shí)的撕扯，有技術(shù)與人文的博弈，有小而美與大而廣的權(quán)衡，有獨(dú)立發(fā)展還是依賴巨頭的抉擇……

這一對對矛盾曾共同出現(xiàn)在高逼格社區(qū)的“鼻祖”Instagram身上。接下來我想聊一下Instagram的故事。

二、Instagram的故事

事實(shí)上，早在10多年前就出現(xiàn)的Instagram與小紅書非常相似。

甚至他們各自的創(chuàng)始人也是同一類人，他們還都是斯坦福大學(xué)畢業(yè)的精英。

Instagram的創(chuàng)始人斯特羅姆是典型的精致文藝青年，他酷愛藝術(shù)和攝影，會釀酒、打碟，能做咖啡，對世界上一切高雅的事物充滿極大的好奇心。這類領(lǐng)導(dǎo)者更相信直覺和感覺。

在谷歌工作時，公司的項目都會進(jìn)行成千上萬次A/B測試實(shí)驗，為不同用戶群提供不同的產(chǎn)品體驗，其實(shí)就是通過定量分析來找到正確答案，國內(nèi)的字節(jié)就是“萬物皆可A/B”的最佳代表。但斯特羅姆對此非常不屑，他認(rèn)為這過于復(fù)雜，如果谷歌員工能更相信直覺而不是數(shù)據(jù)，可能會帶來更亦可賽艇的結(jié)果。

同樣，小紅書的創(chuàng)始人毛文超也喜歡討論“人文精神和科學(xué)技術(shù)的關(guān)系”，熱衷購物、旅行、美食。所以不難理解，小紅書最初做得是跨境購物攻略。

創(chuàng)始人不同的氣質(zhì)賦予了企業(yè)不同的底色。扎克伯格、張一鳴這類領(lǐng)導(dǎo)者極其理性，像一臺精密的算法機(jī)器般癡迷數(shù)據(jù)，在他們那里，增長可以壓倒一切，他們能推動企業(yè)飛速擴(kuò)張。而斯特羅姆、毛文超身上能看到更多個性和熱氣騰騰的東西，對產(chǎn)品體驗有著極高要求，他們的企業(yè)都是“慢”的。

扎克伯格在Facebook小有規(guī)模時曾邀請斯特羅姆入伙被后者拒絕，有一次他看到斯特羅姆在一家咖啡館做兼職，扎克伯格皺起了眉頭。

斯特羅姆最初制作了一款名為波旁（Burbn）的手機(jī)網(wǎng)站，主打都市社交生活，用戶可在網(wǎng)站發(fā)布自己的位置或行程，如果朋友看到的話就可以加入。

那是在2010年，移動時代初現(xiàn)端倪，大家都在移動端掘金。斯特羅姆這款應(yīng)用被硅谷投資人理解為移動、社交、定位等當(dāng)時流行詞匯的匯總，沒看出來特別大的競爭優(yōu)勢，普遍興趣不大。

論社交，當(dāng)時Facebook已然稱霸。論實(shí)時狀態(tài)更新，還沒改名叫“X”的推特已經(jīng)做得很好了。

斯特羅姆和他的合伙人克里格進(jìn)行了一場頭腦風(fēng)暴，他們列出來了用戶喜歡波旁的三個理由：日程，能用來標(biāo)記要去哪里，以便朋友可以加入；能上傳照片；有虛擬獎勵，引誘用戶持續(xù)登錄。

酷愛攝影的斯特羅姆最后圈定了照片，覺得這是他們可以擊穿的點(diǎn)。

當(dāng)時3G iPhone雖然功能強(qiáng)大，但拍照很差，比相機(jī)差太遠(yuǎn)了，人們都不好意思把用手機(jī)拍的照片傳到社交網(wǎng)絡(luò)。

斯特羅姆篤定總有一天手機(jī)拍照會變得很棒，直接取代相機(jī)，手機(jī)拍照上傳互聯(lián)網(wǎng)會成為人們?nèi)粘?。而他們要做得就是建立一個通過照片進(jìn)行社交的平臺。事實(shí)證明他確實(shí)賭對了。

小紅書直到Instagram誕生3年后才上線，最初也不是圖文內(nèi)容社區(qū)，而是做跨境購物的平臺。當(dāng)時中國內(nèi)地同樣在照片發(fā)力的是美圖秀秀，中華酷聯(lián)的拍照技術(shù)也都很差勁，美圖吃到了這一波紅利，巔峰時美圖系列產(chǎn)品，包括美圖秀秀、美拍這些全加起來月活能超過4億，市值一度破千億。它也瞄準(zhǔn)了愛美、消費(fèi)力強(qiáng)的女性進(jìn)行了聚焦。美圖是當(dāng)時絕對的明星產(chǎn)品。

但問題在于，美圖的定位是傻瓜版的photoshop，它沒有考慮到總有一天實(shí)力強(qiáng)大的手機(jī)巨頭會認(rèn)真來填補(bǔ)拍照這個漏洞，那對美圖的打擊就是摧枯拉朽。如今，各大手機(jī)廠商在拍照功能上展開過一輪輪軍備競賽后，美圖的可替代性越來越強(qiáng)。

直到2018年，美圖才意識到最社區(qū)的重要性，匆匆引入圖片社交，但為時已晚。

從這個角度來說，斯特羅姆有先見之明，他很清醒地知道，圖片處理技術(shù)、社交大家都能做，都不是Instagram的核心競爭優(yōu)勢，體驗感才是。

Instagram程序誰都能寫，但I(xiàn)nstagram社區(qū)不是誰都能建的。

為了凸顯Instagram的社區(qū)氛圍和體驗感，斯特羅姆把當(dāng)時流行的濾鏡程序加入其中，這一下子把人們蕪雜的生活變得更靚麗，成為逃避現(xiàn)實(shí)的“世外桃源”。人們也可以窺見別人有趣、精致的生活，并互相模仿，獲得一些高逼格，創(chuàng)造了一種ins風(fēng)流行潮流。

斯特羅姆還把產(chǎn)品做得極其簡潔，只有上傳、點(diǎn)贊等少量功能。

幾乎所有爆款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品最初都秉持簡潔原則，比如張小龍的微信，張小龍曾說：“一個產(chǎn)品，要加多少的功能，才能成為一個垃圾產(chǎn)品啊”。

Facebook最初也極其簡潔，但成為巨頭后變成了一個大雜燴——新聞、活動、社群，甚至還有用來購買生日禮物的虛擬積分。

斯特羅姆另一個重要決定就是不要硬剛巨頭，要跟巨頭做朋友。他發(fā)現(xiàn)用戶把照片上傳到各大平臺太麻煩，他的Instagram可以把照片一次性分享到Facebook、Twitter等，這也是巨頭樂見的，當(dāng)時Instagram對巨頭也構(gòu)不成什么威脅，被他們看作是為自家錦上添花的軟件。

憑借著對現(xiàn)實(shí)世界的極度美化和對人們模仿高逼格場景心理的拿捏，Instagram甫一問世便大獲成功，一年時間在僅有3名工程師的情況下就有了1700萬用戶，第二年這一數(shù)字變成3000萬。

當(dāng)Instagram獲得紅杉5000萬融資估值五億的offer時，扎克伯格感受到了威脅。Instagram離著被復(fù)制或收購不遠(yuǎn)了。

三、斯特羅姆的堅守

應(yīng)該說，斯特羅姆極擅長打造一個高逼格社區(qū)，他也進(jìn)行了相當(dāng)多的堅守。

1. 區(qū)別于Facebook、Twitter,Instagram上不能對內(nèi)容進(jìn)行轉(zhuǎn)發(fā)

斯特羅姆的擔(dān)憂在于，如果有轉(zhuǎn)發(fā)，Instagram推薦并展示優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的力量就會被削弱，很多煽動、震驚、恐懼等質(zhì)量差但是吸引人的東西就會借由轉(zhuǎn)發(fā)的力量變火，鼓勵更多人這樣做，從而讓社區(qū)內(nèi)容大打折扣。

這樣，對內(nèi)容格調(diào)把控的大權(quán)就落到了Instagram團(tuán)隊身上，他們能挑選有趣的內(nèi)容，發(fā)在公司的賬號上，作為對優(yōu)質(zhì)用戶的獎勵。

而且斯特羅姆認(rèn)為，信息流一定要簡單明了，如果在Instagram進(jìn)行搜索，搜索出來的一定是直接指向原創(chuàng)者的內(nèi)容。

小紅書與Instagram類似，也沒有直接轉(zhuǎn)發(fā)功能，智能分享給平臺內(nèi)的好友，以及轉(zhuǎn)發(fā)到微信朋友圈和微博，應(yīng)該也有類似的思考。

2. Instagram對平臺內(nèi)的專業(yè)人士、明星影響力進(jìn)行了一定程度的壓制

因為論顏值、生活精彩程度等各項，明星都遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于普通人，而且他們有足夠的時間和人手每天都進(jìn)行發(fā)帖，這樣的話，如果Instagram上的所有內(nèi)容都是以時間先后排序，那很多人打開軟件后首先看到的就是明星、專業(yè)人士的內(nèi)容。

而且對比之下，普通人的生活顯得寒磣，就會削弱發(fā)帖意圖，普通人的帖子越來越少，明星、網(wǎng)紅、專業(yè)人士越做越大，兩極分化越來越嚴(yán)重，平臺格調(diào)發(fā)生根本逆轉(zhuǎn)。

Instagram用算法改變了內(nèi)容順序，用戶的家人、朋友以及更有關(guān)聯(lián)的人出現(xiàn)在最前面，獲得更多點(diǎn)贊，公眾人物放在最后面，以此放緩了公眾人物的增長速度。

這一理念在小紅書表現(xiàn)為“流量平權(quán)”，雖然平臺上也有不少頭部博主、明星入駐，但小紅書的頭部影響力普遍較弱，用戶刷到的很大部分為素人博主。

很多人用小紅書是看好里面普通人的經(jīng)驗分享，如果流量被明星、機(jī)構(gòu)大量占據(jù)，就會減少生活經(jīng)驗帖的分享，動搖整個社區(qū)的氛圍。

3. Instagram以關(guān)注、點(diǎn)贊和評論作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以此鼓勵更多互動和原創(chuàng)

而Facebook意在吞噬人們的時間，時長是衡量依據(jù)，所以占據(jù)用戶更多時長的內(nèi)容能獲得足夠多推薦。

小紅書其實(shí)也有著獨(dú)特的算法推薦機(jī)制，即CES，評分標(biāo)準(zhǔn)也由點(diǎn)贊、評論、轉(zhuǎn)發(fā)、關(guān)注構(gòu)成，區(qū)別于很多平臺對把完播率消耗的用戶時間作為重要評判標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)制。

4. 斯特羅姆認(rèn)為人是可以被向上引導(dǎo)的，Instagram是把更新鮮的東西拿給人們看，引發(fā)人們的興趣

而扎克伯格極其理性，認(rèn)為人像計算機(jī)里的0和1，所有活動都可以被量化，F(xiàn)acebook甚至連用戶輸入?yún)s沒有發(fā)送的文字，瀏覽時停留了很久卻沒點(diǎn)開的內(nèi)容都會進(jìn)行分析。關(guān)系的緊密程度是0-1之間的某個數(shù)字，喜好也是某個數(shù)字可以，并根據(jù)數(shù)據(jù)推送給他們只想看的內(nèi)容。

5. 斯特羅姆認(rèn)為社區(qū)里的廣告不應(yīng)該是赤裸裸的廣告版，而應(yīng)該把產(chǎn)品和其他很多美好的東西放在一起，或者用產(chǎn)品講一個故事，表現(xiàn)出真誠

Instagram后來被Facebook收購，邁入了飛速發(fā)展的軌道，用戶很快到了10億級，但斯特羅姆仍然堅持對每一個上線的廣告品牌是否與Instagram調(diào)性相符，甚至廣告圖片的設(shè)計進(jìn)行審核。

一個10億級別產(chǎn)品的CEO，親自審核每一個上線廣告的調(diào)性！這相當(dāng)理想化，也相當(dāng)不合理。能感受到斯特羅姆是一位極其優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，但在企業(yè)規(guī)?；\(yùn)營和增長方面并不擅長。

另外，即便斯特羅姆對社區(qū)氛圍有自己的堅守和周密權(quán)衡，但隨著Instgram用戶逐漸增多，人性就在里面亂斗，大家為了精致進(jìn)行軍備競賽，為了把圖片修到最好花費(fèi)了太多時間，進(jìn)行著太多內(nèi)耗，假故事、假生活充斥其中。

人均“名媛”的氛圍也讓人窒息，引起了一些年輕人的逃離，跑到能素顏、真實(shí)面目示人的Snapchat。

四、擴(kuò)張

Instagram被Facebook收購是在上線后的第551天，當(dāng)時整個團(tuán)隊僅有13個人。

迅速崛起的Instagram被1億用戶的Twitter和8億用戶的Facebook看做是強(qiáng)有力的潛力股和日后的競爭對手，分別打算出資5億美元和10億美元來收購。

對于斯特羅姆來說，Instagram用戶大踏步增長，但卻沒有找到合適的營收途徑，沒能從中賺到錢。當(dāng)時廣告主要壟斷在谷歌、Facebook等巨頭手上。除了廣告，內(nèi)容社交平臺沒有其他可以變現(xiàn)的方式。

斯特羅姆可以預(yù)見到，如果把Instagram打造成像Facebook那樣的10億級用戶、千億級估值的巨頭，必然需要重走一遍Facebook走過的路，包括持續(xù)融資、應(yīng)對其他競爭對手、持續(xù)維護(hù)社區(qū)運(yùn)營、發(fā)展底層系統(tǒng)、發(fā)展廣告變現(xiàn)模式以及整個變現(xiàn)系統(tǒng)（對接廣告主、并建立自動化廣告系統(tǒng)）。這其中的每一步，都是相當(dāng)龐大的工程，需付出大量的時間和人力，還要在巨頭夾擊下艱難求生。

他自己也沒有打造一家世界級企業(yè)的野心，沒有極其強(qiáng)烈的競爭意識，所以被收購就成了不錯的選擇。

相比Twitter，F(xiàn)acebook給的錢更多，那時候10億美元真的是互聯(lián)網(wǎng)圈非常讓人震驚的收購價格了，雖然后來10億美元估值的企業(yè)被稱為“獨(dú)角獸”且獨(dú)角獸遍地。

更重要的是，F(xiàn)acebook承諾收購后讓Instagram獨(dú)立發(fā)展，這一點(diǎn)非常吸引愛做社區(qū)和產(chǎn)品的斯特羅姆。

與斯特羅姆完全不同的是，扎克伯格對增長和贏得競爭極其饑渴，當(dāng)他面對外部強(qiáng)烈競爭時，就會要求所有人延長工作時間，布置“作戰(zhàn)室”，專門用來研究如何贏。

他打造了人類有史以來最大的社交網(wǎng)絡(luò)后，一方面就是研究如何讓人們在他的產(chǎn)品花費(fèi)更多時間，另一方面就是削弱或消滅一切對其產(chǎn)生威脅的競爭對手，無論是通過復(fù)制，還是收購。

他也打造了Facebook極強(qiáng)的變現(xiàn)能力，F(xiàn)acebook有一個在線系統(tǒng)銷售廣告，只要有信用卡的人都能在這買廣告。

扎克伯格用技術(shù)洞悉了所有用戶不同維度的喜好，把他們切分成不同的類型，讓廣告主能在這里隨意挑選受眾類型，標(biāo)出不同的價格。而且在廣告上線前，除了極少數(shù)的情況，F(xiàn)acebook員工根本不會對廣告內(nèi)容進(jìn)行審核，甚至連看都不看。

這也就不難理解有媒體報道的2016年俄羅斯一個影子公司能花10萬美元在Facebook打廣告影響美國總統(tǒng)大選。

但這讓Facebook的廣告更加標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；瑯?gòu)筑起了Facebook的廣告帝國。

斯特羅姆與扎克伯格分別代表著“體驗”和“增長”，猶如光譜上的兩個極端。

以往一家公司一旦被Facebook收購，技術(shù)都被提取出來填補(bǔ)Facebook的空白。但難能可貴的就是，扎克伯格收購Instagram后給了其相當(dāng)大的獨(dú)立性，幾乎不干預(yù)Instagram團(tuán)隊的決策。

Facebook也給出了人才、財務(wù)、技術(shù)等多方面的支持，讓Instagram團(tuán)隊可以專心打磨產(chǎn)品。甚至在很長時間里，扎克伯格也沒有要求Instagram迅速盈利。

這保障了Instagram在成為10億級用戶產(chǎn)品的過程中也保持住了當(dāng)初的社區(qū)氛圍。斯特羅姆也在Instagram上成功上線了短視頻功能，利用stories功能成功狙擊Snapchat的威脅。

但用戶突破10億后的Instagram注定要為整個公司的增長負(fù)起責(zé)任來，特別是Facebook增長放緩后，Instagram的增長壓力就更大了。Facebook的廣告系統(tǒng)和資源迅速泵入Instagram，使其成為另一座互聯(lián)網(wǎng)金礦。

此外，它還要跟Facebook一起阻擊一切競爭對手的威脅，比如Tiktok。

斯特羅姆覺得在這種增長的氛圍下，他已經(jīng)無法像以前那樣運(yùn)營Instagram，于是在Instagram被收購6年后選擇了辭職離開。

五、小結(jié)

如今，Instagram已經(jīng)是月活20億的全球性社區(qū)，同時也為Facebook貢獻(xiàn)近3成營收。它也繼續(xù)影響著潮流、時尚和審美。

應(yīng)該說，斯特羅姆、扎克伯格分別用體驗和增長為這款產(chǎn)品注入了靈魂和力量。雖然兩者的理念有時候互不相容。

體驗是獨(dú)特的、非標(biāo)準(zhǔn)化的、別人無法學(xué)習(xí)的部分，這是Instagram的核心競爭力。你可以用代碼和技術(shù)制造一個Instagram，但你沒法造出它的社區(qū)氛圍。而增長是考驗領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化能力。

對于一家公司來說，體驗和增長同樣重要。如果缺乏哪一塊，就需要通過尋找這一類的人才來彌補(bǔ)。

比如，最初強(qiáng)調(diào)“靈感之茶”的喜茶找到了星巴克負(fù)責(zé)中國區(qū)門店管理的高管來搞標(biāo)準(zhǔn)化，提升效率和增長。

還有，蘋果的靈感之源是喬布斯，他找到了供應(yīng)鏈管理大師蒂姆·庫克，雖然現(xiàn)在喬布斯的靈感也被揮霍得差不多了，急需再次注入靈感。

同樣，高逼格社區(qū)一般偏重對體驗的打造，這是他們的核心競爭力和靈魂。但他們增長的關(guān)鍵不只是找到獨(dú)特的競爭領(lǐng)域，也要找到能操持增長、秉持務(wù)實(shí)主義的人才和團(tuán)隊。

《晚點(diǎn)》的報道指出，有著增長力量的抖音曾試圖以200億美元收購小紅書，被小紅書拒絕。“東方扎克伯格”張一鳴如何改造東方高逼格社區(qū)小紅書的故事沒能上演。

但小紅書始終缺乏一股崇尚增長的力量，體驗和增長有著矛盾，不可能都集中于一人和一支初創(chuàng)團(tuán)隊身上，只能去尋找。

小紅書找到了適合本平臺的“買手電商”，但電商無論切哪一塊都是臟活苦活累活，也跟電商巨頭少不了摩擦，不僅考驗跟電商巨頭的合縱連橫能力，還需要一支奉行“不增長就會死”理念的、有極強(qiáng)執(zhí)行力的悍將及團(tuán)隊。這很難，期待小紅書給這道難題更亮眼的解法。

本期主要參考和推薦書目：[美] 莎拉·弗萊爾《解密 Instagram》，中信出版社