曾經(jīng)，增長(zhǎng)是第一要義，在流量曝光之下，新消費(fèi)遍地黃金。2022年，由于各種原因，新消費(fèi)前景不得已收縮，從增長(zhǎng)時(shí)代步入韌性時(shí)代。在當(dāng)前背景下，新消費(fèi)品牌們下一步又該去向何方？

2022年，漸行漸遠(yuǎn)。

熱錢(qián)遍地的曾經(jīng)，「增長(zhǎng)」是毋庸置疑的關(guān)鍵詞。大水漫灌的流量曝光之下，心智搶占的高舉高打，新消費(fèi)似乎遍地黃金。

而不到一年熱情退潮，不可抗力導(dǎo)致的艱難尤甚。曾經(jīng)令人滿腔熱血的增長(zhǎng)神話追求，已經(jīng)過(guò)去了，甚至VC們開(kāi)始談新消費(fèi)色變。說(shuō)新消費(fèi)行業(yè)進(jìn)入了冬眠期也不為過(guò)。

誠(chéng)然，細(xì)分賽道的高端需求，在越來(lái)越多人眼中成為了不必要選項(xiàng)。這份愈加收縮的前景，與燒錢(qián)換市場(chǎng)的流量打法之間產(chǎn)生的分野，已經(jīng)在后疫情時(shí)代催化下產(chǎn)生了不可彌合的矛盾。

變化在悄然醞釀。在果膠商業(yè)觀察看來(lái)，中短期時(shí)間內(nèi)，增長(zhǎng)時(shí)代過(guò)去，韌性時(shí)代到來(lái)。走得穩(wěn)，要比走得快更重要了。

當(dāng)水大魚(yú)大的邏輯不再奏效，新消費(fèi)品牌們下一步又該去向何方？

01 解讀韌性，逆流時(shí)代的三種解法

普林斯頓大學(xué)教授馬庫(kù)斯·布倫納梅爾，把應(yīng)對(duì)未知的能力稱為「韌性」。

他在《韌性社會(huì)》中提到，危機(jī)之中，對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，首先要直面沖擊，讓風(fēng)險(xiǎn)暴露并從中學(xué)習(xí)如何應(yīng)對(duì)沖擊；其次就是重視「以防萬(wàn)一」，把保留冗余當(dāng)做優(yōu)點(diǎn)，為自己提供一定的安全緩沖資源。

對(duì)企業(yè)與品牌而言，逆流時(shí)代的韌性解法，又何嘗不是如此？

1. 直面沖擊

直面沖擊，即挑戰(zhàn)在貼身肉搏的紅海貨架競(jìng)爭(zhēng)中，能否給消費(fèi)者更高的購(gòu)買(mǎi)動(dòng)因。

新消費(fèi)品牌如何說(shuō)服消費(fèi)者為其創(chuàng)新與改良支付更高「溢價(jià)」，是「極限測(cè)試」下對(duì)購(gòu)買(mǎi)驅(qū)動(dòng)力的深度考察。

更進(jìn)一步說(shuō)，品牌應(yīng)該順勢(shì)而深度思考，如何抓住更本質(zhì)的消費(fèi)需求，提供一個(gè)更緊迫的選擇理由。

在過(guò)去，滿足的可能更多是基于消費(fèi)需求的單向度升維，比如拉面說(shuō)錨定方便食品的口感升級(jí)勢(shì)頭，只是其60天的保質(zhì)期在囤貨場(chǎng)景下相較于方便面的6個(gè)月劣勢(shì)便顯現(xiàn)出來(lái)。

后疫情時(shí)代的消費(fèi)習(xí)慣被徹底改變了，「健康化」是大勢(shì)所趨。需求在發(fā)生質(zhì)變，對(duì)營(yíng)養(yǎng)養(yǎng)生的追尋，可不止是元?dú)馍謴?qiáng)調(diào)的無(wú)糖版「禁欲式」健康。

人們渴求更實(shí)在的，提升免疫力、抵抗力的生活新方式。

回憶殺黃桃罐頭之外，借力打力中也有不少借力打力的產(chǎn)品推新，比如新茶飲品牌們紛紛以潤(rùn)喉滋補(bǔ)賣(mài)點(diǎn)推出限定新品。只是，需要注意的是，熱度產(chǎn)品火爆是否可持續(xù)也有待考察。

創(chuàng)新，永遠(yuǎn)是需要更進(jìn)一步的。充滿變化的時(shí)代，考驗(yàn)戰(zhàn)略伸縮能力，亦考驗(yàn)對(duì)產(chǎn)品的精進(jìn)推新能力。

2. 暴露風(fēng)險(xiǎn)

而當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)暴露出來(lái)，外界影響之下成果不及預(yù)期，進(jìn)一步的反思甚至更為重要。是營(yíng)銷環(huán)節(jié)的投放問(wèn)題，還是渠道滲透的強(qiáng)弱問(wèn)題，亦或是戰(zhàn)略架構(gòu)的缺陷……全流程的自我審視，必不可少。

挫折后的反思，并非對(duì)導(dǎo)入期或成長(zhǎng)期品牌的苛求。要知道，在品牌的快速成長(zhǎng)期，及時(shí)而敏銳的策略調(diào)整，是日后走得更長(zhǎng)遠(yuǎn)的關(guān)鍵。

比如乳業(yè)板塊的巨頭們已經(jīng)開(kāi)始了結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型行動(dòng)。在消費(fèi)下行、出生率降低的背景下，飛鶴、君樂(lè)寶均在成人奶粉上發(fā)力，并在營(yíng)養(yǎng)研發(fā)上實(shí)現(xiàn)突破。開(kāi)辟第二增長(zhǎng)曲線的同時(shí)，擴(kuò)展用戶群體的生命周期。

順勢(shì)而為，因時(shí)而動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)暴露后的疼痛，也在倒逼企業(yè)找到增長(zhǎng)新路。

3. 冗余與緩沖

如何將冗余變成優(yōu)點(diǎn)？這一點(diǎn)也是更為復(fù)雜多維的交織價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

一方面，從實(shí)力層面考驗(yàn)企業(yè)的過(guò)冬能力。說(shuō)得通俗點(diǎn)，在業(yè)務(wù)阻滯的當(dāng)下，有多少現(xiàn)金實(shí)力可以撐得過(guò)去？還能撐得多久？

巴菲特就將現(xiàn)金流就比作企業(yè)的血液，指出靠輸血存活的企業(yè)必然活不長(zhǎng)久，只有血液旺盛的企業(yè)才能夠活的更久。充沛的自由現(xiàn)金流是一家直正偉大的企業(yè)必備條件之一。

手里有糧，心中不慌。高舉高打的擴(kuò)張時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，想增強(qiáng)緩沖力就要保證足夠穩(wěn)健的現(xiàn)金流，橫沖直撞的野性擴(kuò)張更難持續(xù)了。

另一方面，也是考驗(yàn)品牌內(nèi)容資產(chǎn)延展性的關(guān)鍵。

你的品牌做的是否是快餐式營(yíng)銷？在明星電商直播間里的「以價(jià)換量」式發(fā)展是否可持續(xù)？當(dāng)你無(wú)法提供更多優(yōu)惠價(jià)格時(shí)，消費(fèi)者又是否會(huì)離你遠(yuǎn)去？

的確，在各路網(wǎng)紅電商直播風(fēng)頭正盛的新流量電商時(shí)代，品牌商的利潤(rùn)被擠壓是肉眼可見(jiàn)的。但表面上的聲量與銷量共存，實(shí)則有多少來(lái)自品牌層面的犧牲？

事實(shí)上，不少品牌正面臨著「有牌無(wú)品」的尷尬境地。符號(hào)象征之外，高舉高打的促銷手段之下，內(nèi)在的溫度感是缺失的。

后疫情時(shí)代，更考驗(yàn)品牌「沉下去」的能力。營(yíng)銷是否是可持續(xù)的，品牌資產(chǎn)的積淀是否處在正向循環(huán)之中。

品牌要做更多「有效營(yíng)銷」。

02 馬太效應(yīng)分化明顯，從供應(yīng)鏈到價(jià)值網(wǎng)

越艱難的時(shí)刻，就越是差距被拉開(kāi)的時(shí)刻。強(qiáng)者恒強(qiáng)的馬太效應(yīng)，讓行業(yè)分化的速度更加明顯。

行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)對(duì)寒潮變化更加敏銳，開(kāi)始沿著供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈深耕細(xì)作，提質(zhì)增效。

后疫情時(shí)代，供應(yīng)鏈關(guān)系也被重構(gòu)了。無(wú)論是上游還是下游，相對(duì)于利潤(rùn)爭(zhēng)奪的零和擠兌，共生互助的關(guān)系變得更為長(zhǎng)效且持久。

比如中國(guó)最大的乳企伊利，就給同行們打了個(gè)樣。

2022年不確定性影響之下，伊利與養(yǎng)殖戶簽訂長(zhǎng)期合同，疫情之下不拒收一滴合格牛奶。并借助創(chuàng)新金融模式，助力合作伙伴產(chǎn)業(yè)升級(jí)；還出臺(tái)一系列渠道扶持政策，減輕渠道伙伴壓力。

如果說(shuō)伊利做的是有效精準(zhǔn)的產(chǎn)業(yè)幫扶，那么江小白的暖心動(dòng)作就更顯得「魚(yú)水情深」。

疫情以來(lái)百業(yè)承壓之中，餐飲行業(yè)可謂是進(jìn)入了難上加難的冰點(diǎn)時(shí)刻。堂食重啟之后，又是爭(zhēng)分奪秒的回血關(guān)頭。餐酒一家親，江小白作為酒水品牌，愿意為餐飲的復(fù)蘇貢獻(xiàn)一份力量。

作為重慶本地品牌，江小白再次與市內(nèi)2000余家餐飲店進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，和餐飲店站在一起，來(lái)了一場(chǎng)贈(zèng)飲。把復(fù)蘇后的人氣拉起來(lái)，把暢快生活的樂(lè)趣找回來(lái)。

請(qǐng)客喝酒的江小白，誠(chéng)意滿滿，拿出了50萬(wàn)瓶小酒做免費(fèi)贈(zèng)飲，包括52度的江小白高粱酒和12度的梅見(jiàn)青梅酒。

格局與真誠(chéng)，煙火氣與人情味，都在酒里了。

在果膠商業(yè)觀察看來(lái)，危難時(shí)刻是照亮人心的試金石。伊利與江小白在逆勢(shì)之中仍能用真心真情經(jīng)營(yíng)將上下游的關(guān)系，顯然已經(jīng)從供應(yīng)鏈上下游競(jìng)爭(zhēng)的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)學(xué)視角跳脫出來(lái)，轉(zhuǎn)而升級(jí)在合作關(guān)系之上建立緊密情感紐帶，更帶來(lái)深層的關(guān)系戰(zhàn)略鏈接。

誠(chéng)然，當(dāng)下消費(fèi)品產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)維度，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不至于產(chǎn)品本身。產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，演化為考驗(yàn)渠道、策略、供應(yīng)鏈壁壘的價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)，而今在不斷地蛻變提升中，甚至轉(zhuǎn)變?yōu)榱丝疾飚a(chǎn)業(yè)鏈共生共存的「價(jià)值網(wǎng)」的競(jìng)爭(zhēng)。

真正的高蹈者，不止是貨架之王與時(shí)間之友，更是以獨(dú)特的引領(lǐng)價(jià)值，在所嵌入的產(chǎn)業(yè)集群、產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，夯實(shí)難以取替的地位。當(dāng)挫折來(lái)臨，軟性連接之間的粘合作用便開(kāi)始顯現(xiàn)，呈現(xiàn)出百折不撓、愈戰(zhàn)愈強(qiáng)的「韌性」。

對(duì)新消費(fèi)品牌而言何嘗不如是？眼光不止是要以精益產(chǎn)品惠及消費(fèi)者，更要站在合作伙伴的角度完善品牌的「價(jià)值網(wǎng)」建構(gòu)。

使命感與責(zé)任感，讓這份韌性堅(jiān)不可摧。

03 連鎖與下沉，新茶飲賽道的架構(gòu)轉(zhuǎn)型

溫度不易，情懷不易。畢竟2022年的巨變之下，許多企業(yè)的發(fā)展理念開(kāi)始改變了。任正非「寒氣」傳遞到每個(gè)人，馬化騰在騰訊內(nèi)部發(fā)言中直言「難以產(chǎn)生現(xiàn)金流的項(xiàng)目該砍就砍」。

寒氣傳到中，沒(méi)有人可以置身事外。極具挑戰(zhàn)力的生態(tài)，改變的不止是企業(yè)的生存方式，甚至是組織架構(gòu)。

新茶飲賽道面對(duì)挑戰(zhàn)的「伸縮」更為顯性。2022年，也是新茶飲的資本大年。蜜雪冰城沖擊上市，喜茶宣布開(kāi)放加盟，奈雪的茶斥資5.25億元成為樂(lè)樂(lè)茶第一大股東……

1. 賺錢(qián)

蜜雪冰城最大看點(diǎn)便是其樸實(shí)無(wú)華的賺錢(qián)能力。以2021年業(yè)績(jī)?yōu)槔?021年蜜雪冰城的營(yíng)業(yè)收入高達(dá)103.51億元，而同期奈雪的茶營(yíng)收為42.97億元；利潤(rùn)看，蜜雪冰城2021年凈利潤(rùn)為19.1億元，奈雪的茶則繼續(xù)虧損，凈利潤(rùn)為-45.25億。

蜜雪冰城的錢(qián)是怎么賺的？

當(dāng)然來(lái)自廣大加盟商們。無(wú)論是加盟費(fèi)用還是各項(xiàng)原材料采購(gòu)，蜜雪冰城可謂是躺在多年夯實(shí)的供應(yīng)鏈上賺錢(qián)。

而直營(yíng)模式追求「第三空間」打造的奈雪的茶，原材料、人工、房租，三座餐飲大山都要自負(fù)盈虧，加之?dāng)U張之中單店回本需要時(shí)間，自然露出虧態(tài)。

可以說(shuō)，蜜雪冰城的賺錢(qián)秘籍，一半是加盟模式，另一半是供應(yīng)鏈把控。直營(yíng)而言，蜜雪冰城直營(yíng)門(mén)店毛利率極低，在2022年1-3月甚至為負(fù)數(shù)。

其加盟商們薄利之下的生存空間，可以想象。

所以，當(dāng)喜茶宣布放開(kāi)加盟，也是一個(gè)轉(zhuǎn)向信號(hào)：

新消費(fèi)品牌，要學(xué)著「賺錢(qián)」了。

2. 規(guī)模

連鎖的腳步之下，蜜雪冰城的規(guī)模已經(jīng)相當(dāng)能打。截至2022年3月底，加盟門(mén)店21582家，自營(yíng)門(mén)店僅37家。

當(dāng)然，逆勢(shì)擴(kuò)張之外，隱憂依然不容忽視。以星巴克為鑒，2000 年到2010年這十年，星巴克就曾因盲目擴(kuò)張，忽略核心產(chǎn)品創(chuàng)新，造成同店增長(zhǎng)逐年下滑。

追求規(guī)模效應(yīng)的路途中，表層管理問(wèn)題之外，更本質(zhì)的創(chuàng)新問(wèn)題也成為牽絆發(fā)展的暗雷。在加盟商擁躉之下被抬升至高位的蜜雪冰城，產(chǎn)品創(chuàng)新顯然更值得注意。

當(dāng)然，追求規(guī)模還有并購(gòu)的手段。比如奈雪的茶成為樂(lè)樂(lè)茶股東，看好的是「樂(lè)樂(lè)茶在華東區(qū)域有較好的品牌實(shí)力和消費(fèi)者認(rèn)知」。集中度提升背后，是一種「買(mǎi)過(guò)來(lái)」的擴(kuò)張方式。

頭部玩家的規(guī)模戰(zhàn)爭(zhēng)，仍未停歇。

3. 風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)

事實(shí)上，奈雪的茶一直活成了中國(guó)新消費(fèi)品牌理想中的樣子，創(chuàng)始人彭心也實(shí)現(xiàn)了「中國(guó)星巴克」的夢(mèng)想。但高端高質(zhì)的前提，是一切都掌握在自己手里的「直營(yíng)」模式。守護(hù)自己的夢(mèng)想，也要承擔(dān)奔跑的風(fēng)險(xiǎn)。

誠(chéng)然，直營(yíng)是一種風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)的行為。在品牌仍處于擴(kuò)張的階段中，一手親力親為的管控似乎更為穩(wěn)妥。

事實(shí)上，加盟連鎖模式也意味著則相當(dāng)于將風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移與共擔(dān)。代價(jià)難免，比如管理問(wèn)題的鞭長(zhǎng)莫及，比如蜜雪冰城廣度覆蓋面之下的食品安全問(wèn)題層出不窮。一榮俱榮、一損俱損的邏輯無(wú)法改變。

一個(gè)可以預(yù)見(jiàn)的現(xiàn)實(shí)是，連鎖化程度將進(jìn)一步加深。公開(kāi)資料顯示，從2019年到2021年，中國(guó)餐飲市場(chǎng)連鎖化率從13%提高到18%，但較美國(guó)和日本等成熟市場(chǎng)，中國(guó)餐飲連鎖化率仍有較大差距。

在果膠商業(yè)觀察看來(lái)，餐飲業(yè)的洗牌與重塑都在進(jìn)行，連鎖化的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，會(huì)成為加速發(fā)生的大趨勢(shì)。

而中國(guó)餐飲，也可以期待抓住時(shí)間窗口，奔跑出新面孔的大品牌。

結(jié)語(yǔ)

信心，比黃金重要。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家歐文·費(fèi)雪講，「收入是一連串事件」。

消費(fèi)業(yè)態(tài)正是如此。作為經(jīng)濟(jì)體的敏感神經(jīng)，它總能從景氣波動(dòng)、社會(huì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)進(jìn)步及文化風(fēng)尚潮變中嗅到新的機(jī)遇，創(chuàng)新性地因應(yīng)變化。

可以一直相信復(fù)蘇中的中國(guó)消費(fèi)，在韌性考驗(yàn)的倒逼之下會(huì)呈現(xiàn)出更豐富多維的價(jià)值面向。對(duì)新消費(fèi)品牌而言，冬眠的沉寂，也是為了更有力的價(jià)值覺(jué)醒。

新消費(fèi)價(jià)值升維的基礎(chǔ)仍在。過(guò)去十年來(lái)，中國(guó)速度向中國(guó)質(zhì)量轉(zhuǎn)變、中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造擢升。消費(fèi)升級(jí)、消費(fèi)分級(jí)的思路都是箭在弦上。新消費(fèi)，需要一些更精準(zhǔn)的落點(diǎn)，需要一些更理解的支持。

德國(guó)詩(shī)人里爾克在《給青年人的信》中寫(xiě)道：「好好忍耐，不要沮喪。你想，如果春天要來(lái)，大地會(huì)使它一點(diǎn)點(diǎn)地完成。」

熬過(guò)去，在等待春天與創(chuàng)造春天的過(guò)程中，熬過(guò)去。