編輯導(dǎo)讀：國內(nèi)和國外的CRM市場有著完全不一樣的生長環(huán)境，中國CRM廠商無法涌現(xiàn)類似Siebel和Salesforce這樣幾百億上千億美元市值的企業(yè)。這是為什么呢？本文作者對此進(jìn)行了分析，希望對你有幫助。

最近不少機(jī)構(gòu)問咨詢，在中國CRM這個(gè)賽道還有成功機(jī)會嗎？以及數(shù)字化和物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，CRM應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型。筆者就此說一下自己的觀點(diǎn)。

首先，筆者認(rèn)為中國CRM廠商無法涌現(xiàn)類似Siebel和Salesforce這樣幾百億上千億美元市值的企業(yè)。原因有二：

• 沒有全球市場的支撐。這個(gè)筆者毋庸多說，由于語言、文化、政治等多種因素，中國企業(yè)的CRM很難占領(lǐng)全球市場，當(dāng)然在一些與我們傳統(tǒng)友好，且文化相近的國家還是有一些機(jī)會，如南亞國家。
• 國內(nèi)CRM市場沒有形成與之國力相匹配的市場規(guī)模。國內(nèi)CRM市場經(jīng)歷了20多年的沉沉浮浮，目前由于統(tǒng)計(jì)口徑的不一致，很難有一個(gè)特別準(zhǔn)確的市場規(guī)模估算，筆者認(rèn)為也就在幾十億到百億之間。這個(gè)CRM市場規(guī)模很難與中國目前世界第二大經(jīng)濟(jì)實(shí)體的實(shí)力相匹配，與歐美等很多國家的CRM市場規(guī)模有很大差距。為什么會有這么大差距，筆者認(rèn)為是由于國內(nèi)外企業(yè)的管理基因不一樣造成的：筆者拿咖啡舉例，老外可能把咖啡當(dāng)成生活的必需品，是生活的組成部分；但中國人沒有這個(gè)習(xí)慣，咖啡可能只是針對一些辦公室白領(lǐng)，大部分人還是選擇喝茶。

綜上所訴，筆者認(rèn)為按中國的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和實(shí)力，國內(nèi)CRM市場應(yīng)該是幾百億上千億的規(guī)模，之所以目前這么小，其實(shí)是我們CRM廠商一直沒有開發(fā)出像茶一樣滿足廣大中國企業(yè)需求的CRM。

但什么是像茶一樣滿足廣大中國企業(yè)需求的CRM？

中國企業(yè)普遍關(guān)注結(jié)果，筆者認(rèn)為中國企業(yè)需要的CRM就是肉眼可見的有投資回報(bào)的CRM。為什么之前這么多中國企業(yè)花巨資去央視投廣告、后來花錢去百度投廣告，現(xiàn)在又找網(wǎng)紅直播，其實(shí)就是投資回報(bào)肉眼可見，且及時(shí)兌現(xiàn)。為什么要肉眼可見和及時(shí)兌現(xiàn)，因?yàn)槟愀髽I(yè)說打造核心競爭力，擴(kuò)寬護(hù)城河之類的話，除了少數(shù)幾家有戰(zhàn)略眼光的頭部企業(yè)會去思考，絕大多數(shù)企業(yè)都會不以為然。

所以如果咱們的CRM投資回報(bào)不是肉眼可見和及時(shí)兌現(xiàn)的，其實(shí)已經(jīng)把95%以上中國企業(yè)受眾排除掉了。為什么最近SCRM挺熱，其實(shí)就是企業(yè)自建私域流量，中國企業(yè)是認(rèn)可流量就是金錢，拉新成本是可以量化的，所以SCRM回報(bào)是肉眼可見和及時(shí)兌現(xiàn)，所以現(xiàn)在挺熱。當(dāng)然，這個(gè)賽道市場容量太小，而且競爭企業(yè)太多，技術(shù)也沒啥壁壘，過渡依賴微信、抖音、小紅書等社交媒體，所以不太可能支撐中國國內(nèi)出現(xiàn)幾百億上千億CRM市場。

下面筆者分析一下國內(nèi)CRM市場的機(jī)會：

1. 傳統(tǒng)CRM賽道

就是包含市場、銷售、渠道、服務(wù)、客戶管理等各個(gè)模塊標(biāo)準(zhǔn)功能，而且覆蓋很多行業(yè)的CRM。這個(gè)市場國際廠商有微軟、Salesforce、SAP、Oracle等，國內(nèi)有銷售易、紛享銷客等，而且市場容量有限，所以不是資金雄厚、背靠大樹的CRM廠商，最好不要嘗試。

為什么筆者說這個(gè)市場容量有限，因?yàn)閲鴥?nèi)要投幾百萬做CRM的企業(yè)往往2大類：

• 鯉魚跳龍門型企業(yè)：往往是規(guī)模幾千人，銷售額幾十億，面臨著從幾十億規(guī)模到上百億或幾百億規(guī)模的一個(gè)化蛹成蝶的過程。他們說是要CRM，其實(shí)是因?yàn)槠髽I(yè)到了一定規(guī)模，想知道在客戶管理、銷售管理、銷售支撐體系和售后服務(wù)等領(lǐng)域怎么轉(zhuǎn)型，才能躍升到行業(yè)的頭部企業(yè)，甚至甚至成為國際型大企業(yè)。
• 頭部企業(yè)：這類企業(yè)往往幾萬人，市值上千億，他們每年在CRM這個(gè)賽道上都有投入。如果CRM不是自建，他們往往會選擇品牌和實(shí)力相當(dāng)?shù)腃RM企業(yè)的產(chǎn)品。

所以，綜上所述，對于進(jìn)入這個(gè)賽道的CRM企業(yè)，如果你沒有足夠規(guī)模和品牌背書，沒有頂尖行業(yè)專家，是很難做大的。此外，上述2類企業(yè)數(shù)量占中國總企業(yè)數(shù)量的比例很小，具體數(shù)字很難統(tǒng)計(jì)，比如千分之一吧，所以每年市場規(guī)模也就這么大，新進(jìn)入的CRM企業(yè)要想在里面分一勺羹，難度很大。

2. 細(xì)分CRM賽道

筆者認(rèn)為中國CRM未來市場的希望在細(xì)分賽道，就像從百度搜索到美團(tuán)、攜程等垂直搜索一樣，這個(gè)細(xì)分賽道能容納幾十家甚至更多的CRM獨(dú)角獸出現(xiàn)，而且每一個(gè)賽道的規(guī)模都未必比中國傳統(tǒng)CRM賽道小。其實(shí)只要是滿足投資回報(bào)肉眼可見和及時(shí)兌現(xiàn)這個(gè)原則，這個(gè)賽道上相關(guān)所有目標(biāo)企業(yè)都是客戶，不管規(guī)模大小。

筆者無法告訴你這些賽道有哪些，只能建議從以下4個(gè)方面去尋找賽道。

Figure 1 CRM 3.0時(shí)代成功關(guān)鍵四要素

如上圖所示，筆者之前在《國內(nèi)CRM市場20年隨筆：CRM3.0時(shí)代的來臨》中簡單介紹過如何尋找數(shù)字化時(shí)代CRM細(xì)分賽道，也就是筆者說的根據(jù)CRM 3.0時(shí)代成功關(guān)鍵四要素來發(fā)現(xiàn)細(xì)分賽道。在這里筆者基于投資回報(bào)肉眼可見和及時(shí)兌現(xiàn)這個(gè)原則再仔細(xì)分析一下。

1）理論體系創(chuàng)新：象之前說的，SCRM某種意義上來說就是基于私域流量獲取的一個(gè)CRM理論體系創(chuàng)新，而且滿足投資回報(bào)肉眼可見和及時(shí)兌現(xiàn)原則。但這僅僅是CRM理論創(chuàng)新很小一塊，此外還有大量的空間我們可以進(jìn)入，比如人脈資源管理。其實(shí)很多中國企業(yè)最初用CRM的初衷之一是怕銷售帶走人脈，中國是一個(gè)人情社會，人脈的重要性怎么說都不過分。而且筆者CRM從業(yè)20多年來，無數(shù)企業(yè)，尤其是目標(biāo)客戶群是大客戶的企業(yè)，都表達(dá)過管理企業(yè)內(nèi)部人脈資源的需求，但目前至今沒有一家CRM開發(fā)出類似產(chǎn)品，這實(shí)在有些可惜。筆者在《通過數(shù)字化工具經(jīng)營C端用戶影響B端企業(yè)行為》中介紹了商業(yè)關(guān)系管理（BRM）中的人脈關(guān)系管理如何應(yīng)用。

2）行業(yè)創(chuàng)新：目前市場上主流的CRM產(chǎn)品行業(yè)特征都不明顯，要想應(yīng)用到行業(yè)客戶，往往需要進(jìn)行大量的客戶化?？梢哉f，現(xiàn)在CRM廠商對行業(yè)業(yè)務(wù)的深度理解，和產(chǎn)品推動(dòng)行業(yè)的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，還是很欠缺的，往往得依靠咨詢實(shí)施合作伙伴來完成。筆者認(rèn)為行業(yè)賽道是CRM廠商的藍(lán)海，而且每個(gè)賽道的容量未必比國內(nèi)傳統(tǒng)CRM市場小。筆者舉個(gè)例子，國內(nèi)光家電領(lǐng)域的年銷售額就是萬億以上，專賣店和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)幾十萬家是有的，如果我們的CRM能聚焦在解決行業(yè)的痛點(diǎn)，比如產(chǎn)銷協(xié)同、銷服一體化、智能派單、備件預(yù)測、產(chǎn)能預(yù)測、智能排產(chǎn)等領(lǐng)域，那肯定會出現(xiàn)一個(gè)十億，甚至幾十億的CRM市場。你要是再考慮家電上下游企業(yè)，那是一個(gè)上百億市場空間的CRM賽道。如果我們再把各種新技術(shù)賦能，比如物聯(lián)網(wǎng)、AI、大數(shù)據(jù)、移動(dòng)化、社交化等技術(shù)，同時(shí)應(yīng)用到各種業(yè)務(wù)場景中，那這家行業(yè)賽道的CRM廠商估值想不高都不行。

3）價(jià)值評估體系：中國企業(yè)更關(guān)注結(jié)果，更關(guān)注回報(bào)，所以要想實(shí)現(xiàn)CRM投資回報(bào)肉眼可見和及時(shí)兌現(xiàn)原則，必須要有CRM的價(jià)值評估體系。這是CRM廠商普遍缺失的。CRM廠商普遍以系統(tǒng)上線為標(biāo)準(zhǔn)，向客戶收費(fèi)，至于有沒有業(yè)務(wù)價(jià)值，那往往是客戶的責(zé)任了。這點(diǎn)在中國企業(yè)中，就很難被認(rèn)可和接受。筆者認(rèn)為，CRM廠商要是有工具，在系統(tǒng)上線前，對企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行評測，上線后對關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，通過量化業(yè)務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行投資回報(bào)分析，那中國企業(yè)一定更愿意在CRM上投入。筆者在《0的價(jià)值評估體系 – B2B銷售》文章中，介紹了最難量化的B2B銷售評估體系指標(biāo)如何量化。

4）收費(fèi)模式創(chuàng)新：收費(fèi)模式的創(chuàng)新需要基于前面價(jià)值評估體系的建立。如果業(yè)務(wù)價(jià)值可以量化，完全可以根據(jù)業(yè)務(wù)價(jià)值的產(chǎn)出定義CRM的收費(fèi)，而不是根據(jù)現(xiàn)在的license數(shù)量和開發(fā)工作量去收費(fèi)。我們常說客戶需要的是墻上的一個(gè)孔，而不是一個(gè)電鉆。所以針對CRM，客戶其實(shí)需要的是業(yè)務(wù)價(jià)值，而不是軟件。所以按業(yè)務(wù)價(jià)值去收費(fèi)更滿足SAAS服務(wù)的真諦，即軟件即服務(wù)（的效果）。我再拿家電行業(yè)舉個(gè)例子，用了你的CRM售后服務(wù)模塊，每年可以為企業(yè)減少1000萬次服務(wù)工程師保內(nèi)上門，假如每次上門成本50元，你幫企業(yè)每年減少了5億成本，那你每年收企業(yè)5000萬，你說多么？

總結(jié)：本文介紹了數(shù)字化時(shí)代CRM廠商在傳統(tǒng)賽道和細(xì)分賽道的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

#專欄作家#

楊峻，公眾號：CRM咨詢，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家?，F(xiàn)任微軟資深數(shù)字化轉(zhuǎn)型專家，《營銷和服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型 CRM3.0時(shí)代的來臨》一書作者。世界上第一個(gè)BS CRM平臺產(chǎn)品-Siebel 7.0核心開發(fā)工程師之一，北大講師。

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