編輯導(dǎo)語：人們對時效性的進一步要求下，用戶需求的服務(wù)已從「次日達」到「當日達」再到「小時達」，同城角力的創(chuàng)新與消耗中，哪種才是互聯(lián)網(wǎng)零售的終局模式呢？本篇作者對此話題進行了分析描述，一起來看一下。

無論何種形式的零售，核心三板斧無非「人、貨、場」，都是基于其中一種或多種要素的交雜演變。

早期電商發(fā)展的石破天驚，即是購物場域的顛覆。小小一塊手機屏幕，便能買遍整個世界的便利感，打破了時空隔閡，這是物流與信息流的同步升級。

當然，人們尋求更完美購物體驗的渴望從不止息。網(wǎng)購雖然品種繁復(fù)，但在犧牲身臨其境的購物場景同時，也增加了等待的時間。快遞從天南走到海北，并不能做到閃現(xiàn)。對時效性的進一步要求之下，同城戰(zhàn)場已經(jīng)成為各路勢力必爭的疆域之一。

與傳統(tǒng)快遞時效相比，客戶需求的服務(wù)已從「次日達」到「當日達」再到「小時達」，同城角力的創(chuàng)新與消耗中，哪種才是互聯(lián)網(wǎng)零售的終局模式呢？

一、解決「最后一公里」的底層邏輯

首先拆解底層邏輯來解答一個問題，各類商品是如何越送越快的？

可以舉例理解。說到同城時效，大家首先想到的就是外賣了。手機下單，甚至半小時的時間就能取到。當然，這種「快」是建立在一定基礎(chǔ)之上的。首先，取貨點和收貨點距離要相近；其次，要有能夠即時響應(yīng)的運力。這也正是同城即時賽道的激烈比拼戰(zhàn)場。

除卻美團、閃送等騎手送達平臺的眾包運力配送的即時物流模式最為「靈活」。此外O2O的到家模式也是即配大軍中的一員，比如O2O老玩家達達。定位本地即時配送平臺的達達與京東深度合作，同時與零售商和品牌商持續(xù)建立密切的伙伴關(guān)系；同時「讓分鐘級配送成為常態(tài)」的阿里系蜂鳥即配也是攪局力量。

此外，倉配模式也被討論良久。店倉合一的盒馬，還有押寶前置倉的玩家，比如今年先后上市的每日優(yōu)鮮、叮咚買菜。前置倉的市場定位，是大型超市與便利店之間的市場空白，千方百計地以多建倉、縮短配送半徑的代價來 「接近用戶」。

問題是，當用戶所需所想的物品種類多樣化、甚至想要「無限貨架」，在周圍可觸及半徑內(nèi)，又有多少能快速響應(yīng)的可能呢？不妨再從身邊想起。多元貨品選擇下，網(wǎng)購時速視角首先想到的應(yīng)該是京東物流的迅速。為什么種類繁多的商品會做到隔日達？

很明顯，送得快的條件之一就是離得近。面對捉摸不定的消費者，只有密集建倉，才能在「概率」上做到接近。

截至2021年6月30日，京東物流運營約1200個倉庫，倉儲網(wǎng)絡(luò)總管理面積約2300萬平米（包含云倉生態(tài)平臺的云倉管理面積）。建倉成本之重，也給京東物流帶來了難以擺脫的虧損命運。

但收獲的是用戶體驗的回報，正是密集的網(wǎng)點，繁復(fù)的運力，廣闊的倉儲空間，這才使得時間大幅度縮短。

倉配、網(wǎng)絡(luò)快遞、即時配送的鏈條不同，對比之下不難看出，即時配送以平臺運力方式能擁有較短的環(huán)節(jié)與較高的效率，并單配送的有利于提高區(qū)域訂單配送效率，實現(xiàn)運力利用的最大化；但網(wǎng)絡(luò)化快遞時效性缺失，豐富度層面自然是最佳；倉配模式最「重」，服務(wù)品質(zhì)、時效高，但也加大了運營成本。

即時配送與倉配無疑是互聯(lián)網(wǎng)零售快捷化的兩個方式。那么一小時達甚至半小時達的即配賽道，是否能通過數(shù)字化改造供應(yīng)鏈帶來更好的互聯(lián)網(wǎng)零售體驗?zāi)兀?/p>

二、履約費用大山何越？

兩種方式的對比表現(xiàn)如何，拆解如下：

1. 即時配送

中國的即時配送市場始于2008年前后，起點是餐飲外賣，2014年前后經(jīng)歷了高速增長期。2017年開始，即時配送嫁接零售、個人物品等新的品類，逐漸成為同城時效配送的基礎(chǔ)設(shè)施。

時效高了，對應(yīng)的成本也相對較高。當下即時配送的成本遠高于長距離運輸?shù)募用酥瓶爝f。原因很簡單，即時物流難以實現(xiàn)長距離快遞的規(guī)模效益，無法省去邊際成本。

以「即時速運第一股」達達集團為例，其達達快送通過眾包模式，為即時配送合理匹配運力。2020年達達快送配送服務(wù)產(chǎn)生的收入占比達到75.8%。公司單筆營收5.43 元，騎手成本3.92元，占比為72.3%，單筆毛利0.96元，毛利率為17.7%。

但即時配送賽道可謂人才濟濟：依托外賣服務(wù)護城河的美團、蜂鳥，以快遞心智鏈條延伸到同城業(yè)務(wù)的順豐，強調(diào)配送品質(zhì)的閃送……

本就「微微利」，內(nèi)卷之下又不得不燒錢打磨存在感，加強營銷、研發(fā)、管理費用……疊加之下自然難免虧損。2020年全年，達達集團虧損17億元。目前也鮮有玩家宣告盈利。

2. 倉配模式

聚焦倉配模式，以生鮮配送為例再恰當不過，畢竟同城即配中沒有什么品類比生鮮對速度的要求更為「急迫」，其倉儲損耗的特性，便注定了傳統(tǒng)B2C電商市場的「失靈」。先看前置倉模式：前置倉電商是指將生鮮、快消品直接存儲運營在社區(qū)周邊密集構(gòu)建的前置倉中（一般為3公里內(nèi)），由騎手負責最后一公里配送的電商模式。

與即時配送模式相似，前置倉模式最大的詬病之處即在于，配送成本方面規(guī)模效應(yīng)太差。

履約費用高企，對企業(yè)盈利削弱程度較大。平安證券在針對前置倉電商業(yè)態(tài)的研報中指出，生鮮品類毛利低、配送成本規(guī)模效應(yīng)較弱，因此前置倉企業(yè)盈利能力天然較弱。

新零售龍頭盒馬曾經(jīng)以「盒馬小站」試水前置倉模式，之后不久就全面關(guān)停。

2020年接受媒體采訪時，盒馬總裁侯毅從毛利率、客單價、損耗率和配送成本等角度出發(fā)，表示「前置倉沒有未來」、「是做給VC看的模式」、「生鮮電商語境下的偽命題」，因此目前的盒馬選擇的是店倉到家模式。

再看店倉到家模式。以盒馬為例，其思路是改造門店，店倉合一，提供「到店＋到家」的全渠道的商品和服務(wù)。

當然，店倉到家并不完美。租金高企之外，門店配送有多重「硬傷」，比如高峰期的人力調(diào)度困難，系統(tǒng)、管理和經(jīng)驗的數(shù)字化基礎(chǔ)也至關(guān)重要，還需要線上和倉庫商品庫存同步的電商交易系統(tǒng)支撐。且存在無可避免的發(fā)展瓶頸。

對比之下，前置倉能實現(xiàn)商品庫存到庫位都精準定位的倉庫管理系統(tǒng)，更方便揀貨員揀貨、補貨效力提升。此外，前置倉優(yōu)勢在于網(wǎng)點更密集，配送速度更快，選址要求低、能夠更加密集的覆蓋用戶。

根據(jù)CIC咨詢公司數(shù)據(jù)（叮咚買菜招股書），2020年生鮮電商規(guī)模1288億，其中平臺型規(guī)模703億，自營型585億（前置倉308億，店倉到家277億）。生鮮領(lǐng)域中，前置倉模式規(guī)模稍大。

三、破局互聯(lián)網(wǎng)零售新戰(zhàn)場

當然，高企履約費用之下，沒有玩家不想掙脫虧損的泥潭。降本增效是成長必答題。

提升用戶體驗、夯實技術(shù)基礎(chǔ)構(gòu)建供應(yīng)鏈護城河之外，想要破局，就必須構(gòu)建自身商業(yè)邏輯下的生態(tài)閉環(huán)。各巨頭深諳此道，紛紛在戰(zhàn)略層面上落子不斷。

最有野心的，當然是本地生活「超級平臺」美團。沒有邊界的美團在筆者看來是即配賽道中最有實力與野望的玩家。當前美團外賣日均單量為2780 萬單，每位用戶年均交易筆數(shù)在28.1 筆，本地生活的充裕流量也為其戰(zhàn)略帶來更大可能。

西南證券分析，美團超級平臺戰(zhàn)略的核心是流量池的擴大和形成閉環(huán)，從而控制本地生活服務(wù)相關(guān)的流量分發(fā)，從而對內(nèi)以低獲客成本反哺新業(yè)務(wù)，對外形成壁壘對單一業(yè)務(wù)線公司形成降維打擊。

9月8日，2021美團閃購數(shù)字零售大會召開。會上，美團做出判斷：

未來五年，即時到家服務(wù)會成為主流消費方式，即時零售市場規(guī)模到時有望達到1萬億，交易用戶規(guī)模也會達到5億。屆時1萬億的即時零售市場規(guī)模中，美團閃購將占據(jù)4000億。

聽上去像是大話，但梳理過去，美團從2013年10月11日開始第1份外賣，到2021年6月7日已經(jīng)達到1天5000萬單。外賣帶來的即配高壁壘，使得「閃購」的夢想似乎不再是夢想。

據(jù)悉，目前美團閃購已有超過50萬家散店，以及超過400家便利店。這些便利店能提供2000-5000SKU，店均日交易額達到一萬四千元。這個邏輯下，把美團看做是線下版「淘寶」，是一件多么可怕的事情。

達達集團的京東到家也提出了「微距電商」的概念。指出應(yīng)對消費者對即時消費全客群、全地域、全品類、全訴求、全場景、全天候、全渠道、全觸點、全服務(wù)、全速達的需求，越來越「快」的微距電商的時代已經(jīng)到來。

達達認為，從行業(yè)和全社會的角度，即時零售的社會價值體現(xiàn)在以下三個方面：

1. 通過連接線上和線下場景，提升從數(shù)字經(jīng)濟到實體經(jīng)濟全渠道生產(chǎn)要素的匹配效率；
2. 優(yōu)化了從消費端到產(chǎn)業(yè)端全鏈路的成本和效率；
3. 通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型等技術(shù)服務(wù)，給包含大量中小企業(yè)在內(nèi)的線下實體零售帶來數(shù)智化升級支撐。

達達集團創(chuàng)始人蒯佳祺表示：

中國電商快速發(fā)展了20年，涌現(xiàn)了非常多優(yōu)秀的企業(yè)，但加起來也只占到零售總額的20%，而80%依然發(fā)生在線下。即時零售，以及零售的本地電商化將是我們最大的歷史機遇。

背靠京東，深耕多年，達達的實力也不容小覷。相比于即配玩家們的追求規(guī)模，而需要「直面用戶」的倉配模式的玩家們目前則更看重「質(zhì)量」。

無論是叮咚買菜、每日優(yōu)鮮還是盒馬，其戰(zhàn)略方向本質(zhì)是相似的：一方面著眼于擴大會員規(guī)模增單量，提升會員粘性；另一方面狠抓供應(yīng)鏈，加大預(yù)制半成品建設(shè)，推出自有品牌，以提升毛利率。

四、結(jié)語

總結(jié)而言，新零售市場的發(fā)展，拓寬了即時物流的邊界，即配的需求場景也趨向多元化，將成為互聯(lián)網(wǎng)零售的下一個機會。

但綜上分析，最后一公里的配送代價之下，盈利是如此艱難。爆發(fā)式增長背后的蹣跚之姿又能維持多久？盈利緊箍咒下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向同樣值得思考。

萬物到家、體驗升級的大潮流下，購物會越來越「快」。群雄逐鹿，必將發(fā)生一場變革之戰(zhàn)。顯然，「流血」之中，將會有行業(yè)「帝國」崛起，讓我們拭目以待。

#專欄作家#

于盛梅，微信公眾號：果膠商業(yè)觀察，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。關(guān)注營銷領(lǐng)域，產(chǎn)品生態(tài)觀察者，商業(yè)模式評論家

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